薪酬定位的基本模式 (2)

1、1薪酬之定位，是人力資源工作者重點(diǎn)關(guān)注的焦點(diǎn)之一。縱觀目前被一些專(zhuān)家所推崇、在企業(yè)也較為“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三種：基于職位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評(píng)估，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)確定“有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬。此種定位將導(dǎo)致出現(xiàn)四種情形：１職位的重要度很高，員工的素質(zhì)也很高；２職位的重要度很高，但員工的素質(zhì)較低；３職位的重要度較低，但員工的素質(zhì)很高；４職位的重要度較低，

2、員工的素質(zhì)也較低。這種定位的總原則是，只有當(dāng)“重要的崗位由完全勝任的人才來(lái)?yè)?dān)任”時(shí)，才真正做到了“人職匹配”，否則，其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態(tài)，甚至是錯(cuò)誤的?；诩寄艿男匠甓ㄎ唬ǎ樱耄椋欤欤澹洌猓幔螅澹洌校幔?，即根據(jù)員工的技能與職位的要求吻合度來(lái)確定薪酬。這是一種頗為合理的定薪方式，但是，這種定位的假設(shè)條件是“所有的員工是均質(zhì)”的，即每一位員工都能自覺(jué)地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，也就是按經(jīng)典管理理論來(lái)說(shuō)屬于“Ｙ理論”范疇。然而，在實(shí)

3、踐中此種定薪方略十分困難，最常見(jiàn)的情況便是員工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價(jià)格定位與實(shí)際價(jià)值的背離，從而導(dǎo)致員工的價(jià)格大于價(jià)值的現(xiàn)象，繼而引發(fā)雇主的不滿。基于績(jī)效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)支付薪酬。從理論上說(shuō)，此種薪酬定位模式遠(yuǎn)比前兩種合理，但在實(shí)施此種方案的過(guò)程中，也會(huì)遇到許多難以克服的問(wèn)題。首先，新員工是否按績(jī)效定薪呢？如果回答是肯定的，那么，在沒(méi)有績(jī)

4、效之前如何確定薪酬？如果按上述一、二兩種模式定薪，則其基薪必須符合市場(chǎng)價(jià)，否則就無(wú)法吸納該新員工。問(wèn)題是，一段時(shí)間后，這位新員工有了績(jī)效后，再按績(jī)效確定薪酬時(shí)如何處理？如果采取加薪的方式，則其薪酬數(shù)可能超過(guò)該員工的市場(chǎng)價(jià)格，也就是產(chǎn)生了“溢價(jià)”現(xiàn)象；如果減薪，則意味著對(duì)該員工的否定，那么，也就打破了最早定薪時(shí)的契約式平衡。如果回答是否定的，那就說(shuō)明按績(jī)效確定薪酬的模式具有相當(dāng)大的局限性。比較可行的做法是：參考其在原單位的薪酬，再結(jié)合該單

5、位對(duì)其考察情況定薪，比如其適應(yīng)過(guò)程、適應(yīng)速度、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。其次，對(duì)老員工如何確定其績(jī)效薪酬？績(jī)效是一個(gè)相對(duì)概念，如同在優(yōu)秀學(xué)生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，對(duì)于績(jī)效的確認(rèn)來(lái)說(shuō)，也有一個(gè)公正和公平的問(wèn)題。再則，產(chǎn)業(yè)不同，組織機(jī)構(gòu)不同，人員素質(zhì)不同，背景情況不同，管理者水平高低不同等等，均會(huì)引發(fā)績(jī)效確認(rèn)和據(jù)此定薪的混亂。比較可行的方法是：參照市場(chǎng)行情，在本公司的貢獻(xiàn)大小，貢獻(xiàn)總量，

6、就職年限和在現(xiàn)在崗位所發(fā)揮的作用而定。1薪酬之定位，是人力資源工作者重點(diǎn)關(guān)注的焦點(diǎn)之一?？v觀目前被一些專(zhuān)家所推崇、在企業(yè)也較為“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三種：基于職位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評(píng)估，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)確定“有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬。此種定位將導(dǎo)致出現(xiàn)四種情形：１職位的重要度很高，員工的素質(zhì)也很高；２職位的重要度很高，但員工的素質(zhì)較低；３職位的重要度較低，

7、但員工的素質(zhì)很高；４職位的重要度較低，員工的素質(zhì)也較低。這種定位的總原則是，只有當(dāng)“重要的崗位由完全勝任的人才來(lái)?yè)?dān)任”時(shí)，才真正做到了“人職匹配”，否則，其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態(tài)，甚至是錯(cuò)誤的。基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據(jù)員工的技能與職位的要求吻合度來(lái)確定薪酬。這是一種頗為合理的定薪方式，但是，這種定位的假設(shè)條件是“所有的員工是均質(zhì)”的，即每一位員工都能自覺(jué)地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，也就是按經(jīng)典管理

8、理論來(lái)說(shuō)屬于“Ｙ理論”范疇。然而，在實(shí)踐中此種定薪方略十分困難，最常見(jiàn)的情況便是員工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價(jià)格定位與實(shí)際價(jià)值的背離，從而導(dǎo)致員工的價(jià)格大于價(jià)值的現(xiàn)象，繼而引發(fā)雇主的不滿?；诳?jī)效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)支付薪酬。從理論上說(shuō)，此種薪酬定位模式遠(yuǎn)比前兩種合理，但在實(shí)施此種方案的過(guò)程中，也會(huì)遇到許多難以克服的問(wèn)題。首先，新員工是否按績(jī)效定

9、薪呢？如果回答是肯定的，那么，在沒(méi)有績(jī)效之前如何確定薪酬？如果按上述一、二兩種模式定薪，則其基薪必須符合市場(chǎng)價(jià)，否則就無(wú)法吸納該新員工。問(wèn)題是，一段時(shí)間后，這位新員工有了績(jī)效后，再按績(jī)效確定薪酬時(shí)如何處理？如果采取加薪的方式，則其薪酬數(shù)可能超過(guò)該員工的市場(chǎng)價(jià)格，也就是產(chǎn)生了“溢價(jià)”現(xiàn)象；如果減薪，則意味著對(duì)該員工的否定，那么，也就打破了最早定薪時(shí)的契約式平衡。如果回答是否定的，那就說(shuō)明按績(jī)效確定薪酬的模式具有相當(dāng)大的局限性。比較可行的做

10、法是：參考其在原單位的薪酬，再結(jié)合該單位對(duì)其考察情況定薪，比如其適應(yīng)過(guò)程、適應(yīng)速度、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。其次，對(duì)老員工如何確定其績(jī)效薪酬？績(jī)效是一個(gè)相對(duì)概念，如同在優(yōu)秀學(xué)生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，對(duì)于績(jī)效的確認(rèn)來(lái)說(shuō)，也有一個(gè)公正和公平的問(wèn)題。再則，產(chǎn)業(yè)不同，組織機(jī)構(gòu)不同，人員素質(zhì)不同，背景情況不同，管理者水平高低不同等等，均會(huì)引發(fā)績(jī)效確認(rèn)和據(jù)此定薪的混亂。比較可行的方法是：參照市