第二章_目標(biāo)管理法及其應(yīng)用

1、第二章 目標(biāo)管理法及其應(yīng)用,學(xué)習(xí)目標(biāo),了解目標(biāo)管理法的產(chǎn)生和發(fā)展過程掌握目標(biāo)管理法的基本內(nèi)容；學(xué)會(huì)運(yùn)用目標(biāo)管理法的基本思想和操作流程；能對目標(biāo)管理法做一個(gè)簡單的評價(jià)，了解目標(biāo)管理法在實(shí)踐中的問題,績效管理工具的演變,,表現(xiàn)性評價(jià),目標(biāo)管理,標(biāo)桿管理,關(guān)鍵績效指標(biāo),平衡計(jì)分卡,在縱向上不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能,表現(xiàn)性評價(jià),目標(biāo)管理,關(guān)鍵績效指標(biāo),平衡計(jì)分卡,在橫向上不斷拓展評價(jià)內(nèi)容的范圍,愛麗絲的故事,“請你告訴我，我該走哪條路？”

2、“那要看你想去哪里？”貓說?！叭ツ膬簾o所謂?！睈埯惤z說?！澳敲醋吣臈l路也就無所謂了?！必堈f。 ——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》,打保齡球的樂趣在于： 1、目標(biāo)明顯 2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的 3、立即有回饋,,案例：聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)管理(P81),聯(lián)想集團(tuán)的考核體系圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的

3、框架包括四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實(shí)施。靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。,,一個(gè)崗位僅僅知道 “做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是將企業(yè)目標(biāo)具

4、體化的過程。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。,,一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作是3到4項(xiàng)；日常職責(zé)不在“目標(biāo)責(zé)任書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，為監(jiān)控和考核打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。,,設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行績效評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。具體形式有幾個(gè)方面：（1）定期檢

5、查評議。（2）量化考核，細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯恰⑷轿坏?，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。,,員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，占80％，根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃或考核指標(biāo)計(jì)劃，以“激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評”為原則評價(jià)員工個(gè)人業(yè)績效果；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，共占20％。根據(jù)聯(lián)想核心文化，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。,,部門總經(jīng)理

6、對員工及所屬部門的考核等級進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之績效結(jié)果，肯定成績，提出改進(jìn)意見和措施，挖掘員工潛力，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果需雙方簽字認(rèn)可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎(jiǎng)金、干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。,,目標(biāo)管理法的產(chǎn)生設(shè)定目標(biāo)的五大原則S

7、MART設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟目標(biāo)管理法的特點(diǎn)目標(biāo)管理法的原則目標(biāo)管理的操作流程目標(biāo)管理法的評價(jià),一、目標(biāo)管理法的產(chǎn)生,目標(biāo)管理（management by objectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）一書中提出的。德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來。優(yōu)點(diǎn)在于：以目標(biāo)給人帶來的自我控制力取代來自他人的支配式的管

8、理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛能，把事情辦好。,目標(biāo)管理的重要性,1、目標(biāo)的好處：●目標(biāo)清晰可見，隨時(shí)可激發(fā)你向上努力之意愿與力量?！裰灰繕?biāo)正確，終有一天你必會(huì)成功?！駴]目標(biāo)就沒有著力點(diǎn)，到頭來一事無成。2、目標(biāo)可激發(fā)潛力（日本實(shí)驗(yàn)）,,目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：明確而具體的目標(biāo)能夠提高績效，因?yàn)槟繕?biāo)的具體化本身就是一種內(nèi)在的推動(dòng)力；困難的目標(biāo)一旦被人接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。,,目標(biāo)管

9、理是一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個(gè)單位和評價(jià)其每個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。,目標(biāo)管理是一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個(gè)單位和評價(jià)其每個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。,問題一：,目標(biāo)管理應(yīng)該由誰推動(dòng)和執(zhí)行？,,目標(biāo)管理的規(guī)劃與推動(dòng),●最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施必然不

10、成功）①最高管理階層的主動(dòng)引進(jìn)②主管建議最高階層的加以引進(jìn)，明確回答經(jīng)營者關(guān)心事項(xiàng)（實(shí)效、費(fèi)用……）●規(guī)劃期①給員工“洗腦” 課程一《職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)》②制定崗位職責(zé)、工作說明書 課程二《工作分析》 ③制定滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度及對應(yīng)的薪酬制度 課程三《滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度》,●執(zhí)行期①成立執(zhí)行部門，HR或項(xiàng)目小組②先試行，經(jīng)不斷改進(jìn)修正后正式執(zhí)行③在執(zhí)行過程

11、中，持續(xù)改善●推行方式①委托顧問師全程指導(dǎo)②委托顧問師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行③全部自行推行,,問題二：目標(biāo)管理中目標(biāo)制定的難點(diǎn)和困惑有哪些？,,,,二、設(shè)定目標(biāo)的五大原則SMART,S：(Specific) 明確性M：(Measurable) 衡量性A：(Attainable) 實(shí)現(xiàn)性R：(Relevant) 相關(guān)性T：(Time bound) 時(shí)限性,S：(Specific) 明確性,目標(biāo)要

12、清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。,,提供示例： 例：我本月要新增月銷售額3000元。 新增銷售有很多種途徑：開發(fā)餐飲，開發(fā)分銷商、擴(kuò)大品項(xiàng)等。 修改：本月30日前，我要通過對某某區(qū)域的掃街，拜訪餐飲客戶80家，其中對比試驗(yàn)20家，需要200克鮮

13、香寶樣品5袋，開發(fā)月用量500元的餐飲6家，新增3000元的月銷售額。,,實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求。 使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。 執(zhí)行人、時(shí)間、地點(diǎn)、事件等要素要明確具體。,M：(Measurable)衡量性,目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

14、如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生的一種分歧。大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。,,提供示例： 例： 本月要進(jìn)一步地扎實(shí)推進(jìn)成片開發(fā)工作。 “進(jìn)一步”是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？ 達(dá)到一個(gè)什么程度？ 修改：本月30日前，我要實(shí)施對某某區(qū)域的成片開發(fā)，掃街拜訪區(qū)域內(nèi)所有餐飲客戶，把所有月用量在500元以上的客戶錄入資

15、料庫，開發(fā)月用量500元的餐飲6家，建立并簽訂1家合同金額4萬元的分銷商，讓該區(qū)域新增3000元的月銷售額。,,實(shí)施要求： 目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。 使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。,A：(Attainable)實(shí)現(xiàn)性,目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能偏低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了。目標(biāo)是

16、要能夠被執(zhí)行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。,,提供示例： 例：本周我要完成某某餐飲街的立項(xiàng)、前期拜訪、廚師聯(lián)誼會(huì)、小區(qū)推廣、開發(fā)進(jìn)貨、生動(dòng)化宣傳、維護(hù)鞏固全過程，造就月銷量5萬元的首條餐飲樣板街。 工作量太大，無法一個(gè)人

17、在一周內(nèi)保質(zhì)保量的完成，單條餐飲街的月銷售平臺5萬元可能難以在一周內(nèi)達(dá)成。 修改：本周我要完成某某餐飲街的申報(bào)工作，拜訪并邀請街內(nèi)全部23家餐飲店，并錄入資料庫。制定廚師聯(lián)誼會(huì)活動(dòng)方案，會(huì)前開發(fā)3家餐飲，開發(fā)金額5000元。,實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。 既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。 可以

18、制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。,R：(Relevant)相關(guān)性,目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，要考慮達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等。 目標(biāo)要有實(shí)際意義和效果，定目標(biāo)要考慮成本和結(jié)果的效益，要取得成本和結(jié)果的平衡點(diǎn)。,,提供示例：

19、 例：本周要申請鋪市套餐5000元，對某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行鋪市活動(dòng)，并開展路演1場，費(fèi)用控制在2000元內(nèi)，極大提升太太樂在當(dāng)?shù)氐闹取?鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)不是餐飲部目前的工作重點(diǎn)，花上萬元只是提高品牌在一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的知名度，代價(jià)太大。 修改：本周走訪某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，開發(fā)500元以上的餐飲客戶3家，從而在當(dāng)?shù)亟⒑诵亩?家，為分銷商的培養(yǎng)夯實(shí)基礎(chǔ)。,,實(shí)施要求： 個(gè)人目標(biāo)與組

20、織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。 只對當(dāng)前最關(guān)鍵的工作制定目標(biāo)，不要制定過多的，相關(guān)性不強(qiáng)的任務(wù)，導(dǎo)致無所適從。 目標(biāo)要有實(shí)際意義，要考慮達(dá)成目標(biāo)的成本。,T：(Time bound)時(shí)限性,目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。目標(biāo)是有時(shí)間限制的，要沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，要沒有時(shí)間限

21、制的目標(biāo)，上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，沒有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。,,提供示例： 例：餐飲部在今后很長一段時(shí)間內(nèi)，還是會(huì)把餐飲開發(fā)作為工作的重點(diǎn)，切實(shí)有效地提升銷售平臺。 很長一段時(shí)間，有時(shí)間限制，但沒有明確的時(shí)間限制。 修改：餐飲部會(huì)把餐飲開發(fā)作為工作的重點(diǎn)，每月新增銷售平臺3萬元，截止9月30日，餐飲部整體月銷售

22、平臺達(dá)到115萬元。,,實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要具有明確的時(shí)間限制。 根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求。 定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況。 根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。,三、設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,確定目標(biāo)完成的日期 第七步,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

23、 第六步合作對象和外部資源,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步,列出可能遇到的問題和阻礙， 第四步找出相應(yīng)的解決方法,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一

24、步,步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá),例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2011年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%；目標(biāo)二：開發(fā)3個(gè)以上國家一類新藥品種,并進(jìn)入 國家醫(yī)藥目錄；目標(biāo)三：2011年6月前完成GMP認(rèn)證；目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長60%,達(dá)到3.8億元；目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營業(yè)收入的50%；目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實(shí)現(xiàn)在二

25、 板上市。,步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：,第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會(huì)或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過程，因此，其中一定會(huì)有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。,步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo),例：根據(jù)公司2011年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2011年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在2010年12月底以前制訂出2011年度公司 人力資源規(guī)劃；目標(biāo)

26、二：在2011年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新 藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作；目標(biāo)三：在2011年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標(biāo)四：在2011年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開始實(shí)施。,步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：,第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個(gè)定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，

27、注意目標(biāo)之間的沖突。,步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致,在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：上層目標(biāo)中的“上層”是誰？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會(huì)、總經(jīng)理、人事副總,步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法,例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)一：在2010年12月底以前制訂出公司2011年公司人力

28、資源規(guī)劃。問題一：時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完 成后1個(gè)月內(nèi)完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么 不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法：參照A

29、公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。,步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán),例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識和 技能有：人力規(guī)劃技能解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)解決辦法：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；,步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源,例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對象有：·銷售副總確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃

30、·銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持·總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件·財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算·GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需

31、的支持人員……………,,任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………,步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：,第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對象進(jìn)行溝通和交流了解 雙方相互的期望。,步驟七，確定目標(biāo)完成的日期,,目標(biāo)設(shè)定竅門,,,如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表,1、目標(biāo)設(shè)立部分,四、目標(biāo)管理法的特點(diǎn),目標(biāo)管理是參與

32、管理與自我控制相結(jié)合的管理方式。目標(biāo)管理要求注重“統(tǒng)一”。強(qiáng)調(diào)工作和人的統(tǒng)一；強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。注重成果第一的方針。,五、目標(biāo)管理法的原則,企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)操作的目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價(jià)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價(jià)。必須為企業(yè)各級各類人員和部門制定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好。目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有員工，大家要被“目標(biāo)”所控制與管理。,,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的一體化，即按實(shí)施目

33、標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。,案例分析：山田本一的智慧,山田本一是日本八十年代的一名馬拉松運(yùn)動(dòng)員，以下是他的故事。1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時(shí)，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑?dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，這個(gè)偶然跑在前面的矮個(gè)子選手是故弄玄虛

34、。馬拉松是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都在其次，說用智慧取勝，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。,,兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問他：“上次在你的國家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠(yuǎn)征米蘭，又壓倒所有的對手取得第一名，你能談一談經(jīng)驗(yàn)嗎？”山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！边@回記者在報(bào)紙上沒再挖苦他，只是對他所謂的智慧迷惑不解。,,

35、十年后，這個(gè)謎團(tuán)終于被解開了，山田本一在他的自傳中這么說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行,第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在

36、40公里以外終點(diǎn)的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。,,目標(biāo)是需要分解的，一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績提高多少。最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績效目標(biāo)就是一個(gè)具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，比如在四個(gè)月把跑步成績提高1秒，這就是目標(biāo)分解，績效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個(gè)月內(nèi)提高0.03秒等。當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目

37、標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!,六、目標(biāo)管理的操作流程,制定組織目標(biāo)。為整個(gè)組織制定一年的工作計(jì)劃，確定公司相應(yīng)的目標(biāo)。制定部門目標(biāo)。各部門負(fù)責(zé)人在了解公司的目標(biāo)之后，還要與他們的上級共同制定本部門的工作目標(biāo)。討論部門目標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人就本部門的目標(biāo)與下屬雇員展開討論，并要求雇員初步訂立自己的個(gè)人目標(biāo)。,,界定預(yù)期成果（制定個(gè)人目標(biāo)）。

38、部門負(fù)責(zé)人與他們的下屬共同制定短期的個(gè)人績效目標(biāo)?？冃徍恕２块T負(fù)責(zé)人對每一個(gè)雇員的實(shí)際工作績效與他們事前確定的雇員個(gè)人的工作目標(biāo)進(jìn)行比較。提供反饋。部門負(fù)責(zé)人與下屬一起討論和評價(jià)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面所取得的成就，并制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取新的戰(zhàn)略。,案例分析：惠普公司的目標(biāo)管理（P86）,,,,,,七、目標(biāo)管理法的實(shí)踐評價(jià),目標(biāo)管理的成功之處1.重視“人”的因素2.目標(biāo)、體系、任務(wù)等非常明確3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能

39、力強(qiáng)目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑1.惰性2.標(biāo)準(zhǔn)難以確定3.因短期目標(biāo)而犧牲長期利益,案例分析：A公司的目標(biāo)管理實(shí)踐（P90）,A公司自從2008年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許

40、多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的臨時(shí)性工作特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……,,,A公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行： 一、目標(biāo)的制定 1、 總目標(biāo)的確定    前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體

41、的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。 2、 部門目標(biāo)的制定 每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。 3、 目標(biāo)的分解 　 各個(gè)部

42、門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。,,二、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。 三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用 　 1、目標(biāo)管理卡

43、首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。,,2、目標(biāo)管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一.但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本

44、月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。,,還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里

45、的應(yīng)該是什么。,,目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？ 問題： 1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？ 2、既然財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？ 3、顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標(biāo)管理的重要性和必要性？ 4、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么

46、，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問題如何解決？,第二節(jié) 標(biāo)桿管理(benchmarking),標(biāo)桿管理的含義與類型標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理的實(shí)施,一、什么是“標(biāo)桿”？,標(biāo)桿 一個(gè)可以以此制定測量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn) 擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進(jìn)行測量和評判的事務(wù) —《韋氏大學(xué)詞典》（第9版）,全國人民的標(biāo)桿,向雷鋒同志學(xué)習(xí),毛澤東,二、什么是標(biāo)桿管理（基準(zhǔn)管理）？,持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活

47、動(dòng)與最強(qiáng)的競爭對手，或是行業(yè)領(lǐng)袖的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)對比分析并不斷改進(jìn)的過程. —David T.Kearns尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的管理實(shí)踐并實(shí)施最佳實(shí)踐，通過對領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)卓越. —Robert C.Camp,,標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此

48、為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。簡單地說，就是“拿來主義”，所以又被稱為“對標(biāo)(對比標(biāo)桿）管理” 。核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。,,好好學(xué)習(xí) 天天向上 好好學(xué)習(xí)--尋找業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)并

49、向他們學(xué)習(xí)。 天天向上--對照自己的不足和差距持續(xù)不斷的改進(jìn)，直到超越對方。,生活中標(biāo)桿管理的案例,小明和小剛是同班同學(xué)又是住鄰居，有一次小明考試得了60分，小剛得了90分。小明的爸爸就對小明說：你怎么搞的，看看人家小剛！你要什么我給你買什么，才考這么點(diǎn)分，緊接著一頓胖揍。,家長犯的的錯(cuò)誤-對標(biāo)的誤區(qū),比較過程,比較結(jié)果,能讓你了解所處的地位及差距，但卻無法告訴你如何縮小差距或超越對手,可以學(xué)習(xí)如何去做的更好，不斷提高。,對標(biāo)不

50、是比較數(shù)字的游戲！,標(biāo)桿對象對照什么？,淺層次的對標(biāo)是技術(shù)模塊對標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)、流程對標(biāo)和方法對標(biāo)，這些工作是必要的，但永遠(yuǎn)不是本質(zhì)的！重點(diǎn)內(nèi)容的所講的思維模式對標(biāo)、管理機(jī)制對標(biāo)和文化環(huán)境對標(biāo)，是一種深層次的對標(biāo)，其主要是從人的觀念開始去解決問題的，并照顧到其連鎖效應(yīng)。能夠把握這種深層次的標(biāo)桿思維方式，才能使企業(yè)從對標(biāo)管理中真實(shí)受益。,標(biāo)桿管理是20世紀(jì)70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，它與企業(yè)流程再造

51、、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。,三、標(biāo)桿管理的起源,1976年，施樂遇到了來自日本佳能競爭者的全方位挑戰(zhàn)：以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品，使施樂的市場份額從82%直線下降到35%。,發(fā)現(xiàn)佳能產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%開發(fā)人員比施樂少50%,,此后，施樂公司將標(biāo)桿管理應(yīng)用于企業(yè)組織活動(dòng)的其它活動(dòng)領(lǐng)域，形成了一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和管理，與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)先者相比較的持續(xù)流程，引發(fā)了管理新概念。施樂公司賦予標(biāo)桿管

52、理全新含義 施樂公司通常被認(rèn)為是標(biāo)桿管理鼻祖,中國標(biāo)桿管理的思想公元前四世紀(jì),中國《孫子兵法》中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”,“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”,源于中國的管理思想外國企業(yè)卻把它發(fā)揚(yáng)光大！,標(biāo)桿管理的成功代表,案例：美孚石油公司的標(biāo)桿管理,標(biāo)桿學(xué)習(xí)小組成立原由 1992年初，美孚石油對加油站的4000位顧客進(jìn)行了服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)僅有20%的顧客認(rèn)為價(jià)格是最重要的

53、。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。 為此，美孚組建了以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名的三個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)小組，以期通過向標(biāo)桿學(xué)習(xí)最佳管理模式，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。,,成立速度學(xué)習(xí)小組 速度小組鎖定了為“印地500大賽”（類似于F1賽車）提供快速加油服務(wù)的潘斯克(Penske)公

54、司。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。,,成立微笑學(xué)習(xí)小組 微笑學(xué)習(xí)小組選擇了以微笑服務(wù)著稱的麗嘉-卡爾頓酒店。學(xué)員考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人

55、舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。,,成立安撫學(xué)習(xí)小組 安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司

56、的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。,,標(biāo)桿學(xué)習(xí)收獲及企業(yè)績效改善 美孚通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)

57、通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。  美孚石油開展的標(biāo)桿學(xué)習(xí)使加油站的平均年收入增長了10%。,四、標(biāo)桿管理的類型,內(nèi)部標(biāo)桿管理外部競爭對手標(biāo)桿管理外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿管理外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿管理內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理,施樂公司選取的標(biāo)桿組織,五、標(biāo)桿管理的作用,標(biāo)桿管理是一種績效管理工具。標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。,六、標(biāo)桿管理的實(shí)施,標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段

58、（1）計(jì)劃（2）分析（3）整合（4）行動(dòng)（5）完成,標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。第二步 確定比較目標(biāo)。第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。第五步 評價(jià)與提高。,一、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、填報(bào)（自我評價(jià)） 在對現(xiàn)狀客觀分析的基礎(chǔ)上，對進(jìn)行對標(biāo)考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理、分類、填報(bào)。找出自己的“短板”。 關(guān)鍵點(diǎn)：數(shù)據(jù)的規(guī)范性、真實(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)化。

59、 生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人資部門的配合,案例：山西省電力公司對標(biāo)管理流程,對標(biāo)企業(yè),二、確立標(biāo)桿企業(yè)國網(wǎng)公司最佳實(shí)踐庫,我們與江蘇電力的情況對比,供電人口是山西的2.5倍500kV線路長度是山西2倍220kV線路長度是山西的2.1倍110kV線路長度是山西的2.3倍220kV變電站數(shù)量是山西的3.1倍110kV變電站數(shù)量是山西的3.2倍全員勞動(dòng)生產(chǎn)率是山西的2.7倍,220kV及以上母線非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的3倍22

60、0kV及以上母線計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的4.3倍220kV及以上變壓器非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的3.75倍用戶平均停電時(shí)間是江蘇的3倍用戶平均停電次數(shù)是江蘇的2.6倍人事費(fèi)用率是江蘇的2.5倍,我們的服務(wù)水平,三、績效差距原因分析（指標(biāo)數(shù)據(jù)分析） 對指標(biāo)差距的關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵單位和關(guān)鍵部門進(jìn)行深入分析，找出原因。 擬定改進(jìn)方案及措施學(xué)習(xí)標(biāo)桿對象的典范操作，結(jié)合自身的實(shí)際，在對比的基礎(chǔ)上，制定改進(jìn)方案。,四、實(shí)

61、施改進(jìn)方案 按制定的改進(jìn)措施和方案，全面實(shí)施整改工作制定行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施步驟。關(guān)鍵點(diǎn)：要對整個(gè)執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控，不斷地矯正。數(shù)據(jù)分析和趨勢預(yù)測，注意苗頭性、關(guān)鍵性、傾向性等可能影響效果的問題，及時(shí)控制和改進(jìn),,五、持續(xù)改進(jìn)階段在部分或全部達(dá)到或超越對標(biāo)企業(yè)后，動(dòng)態(tài)調(diào)整對標(biāo)標(biāo)桿，與更先進(jìn)更優(yōu)秀的企業(yè)對標(biāo)。重新調(diào)教標(biāo)桿下一輪行動(dòng),,,,,,案例分析：某生活用紙企業(yè)的標(biāo)桿管理,A公司是一家生產(chǎn)及銷售家庭用紙產(chǎn)品的廠商，產(chǎn)品

62、的銷售一直處于持續(xù)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司的經(jīng)營管理人員對公司的產(chǎn)品銷售前景都持樂觀的態(tài)度。在下一年度經(jīng)營目標(biāo)的制訂上，對營銷部門提出了很高的要求。在進(jìn)入新年度的銷售之后，隨著銷售量的增加，處于銷售狀態(tài)的產(chǎn)品品類的增加，銷售組織及分銷渠道的管理工作難度進(jìn)一步加大了。原來，不是十分突出的跨區(qū)域竄貨問題，變的日趨嚴(yán)重，市場秩序混亂，價(jià)格體系失去平衡。,,在對竄貨嚴(yán)重區(qū)域的走訪后，營銷部門采取了一些措施如大件包裝上印上目標(biāo)區(qū)域代碼名稱、派業(yè)務(wù)人

63、員跟蹤分銷商的大宗貨物走向、對竄貨實(shí)施雙方進(jìn)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)制裁等。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施后，營銷部門人員發(fā)現(xiàn)，以上措施帶來的積極影響較負(fù)面影響要小很多。負(fù)面影響有：1、銷售員抱怨，工作內(nèi)容增加，占用了大量的時(shí)間和精力，但結(jié)果卻事倍功半，正常的銷售工作受到影響。2、分銷商對業(yè)務(wù)人員的工作產(chǎn)生抵觸情緒，工作不給予配合。3、公司的管理成本較措施實(shí)施前有大幅上漲。,,綜合以上，營銷部門經(jīng)過反思決定對目前的種種措施緊急叫停。并安排市場部對于如何控制區(qū)域

64、間的竄貨行為拿出解決方案。市場部人員認(rèn)為，在快速消費(fèi)品行業(yè)一定有很多企業(yè)在處理類似問題上有很好的辦法。于是，市場部組織成立了一支臨時(shí)特別調(diào)查小組，去尋找這樣的標(biāo)桿企業(yè)，以改變目前的市場秩序。,,全國調(diào)查走訪，該小組找到了三家備選企業(yè)，經(jīng)過多方面的比較分析，最終鎖定了B公司。B公司同樣是一家經(jīng)營家庭用紙產(chǎn)品的同行業(yè)企業(yè)，市場管理措施有著明顯的先進(jìn)性和體系。經(jīng)過進(jìn)一步的深入調(diào)查，總結(jié)了B公司在分銷渠道管理上的經(jīng)驗(yàn)和政策，具體如下：1、合理的

65、區(qū)域分銷目標(biāo)的制定。2、嚴(yán)格執(zhí)行處理竄貨行為的相關(guān)政策，讓竄貨者得不償失。3、實(shí)行產(chǎn)品全國統(tǒng)一供貨價(jià)格。4、分銷商的信用等級制度，把竄貨行為記入分銷商的信用等級，信用等級和供貨折扣、資金結(jié)算及年終返利等收益項(xiàng)目掛鉤，變分銷商實(shí)施跨區(qū)域竄貨為主動(dòng)自覺抵制該行為并積極配合公司的各項(xiàng)營銷管理工作。,,對于臨時(shí)調(diào)查小組的解決方案，公司決定在目前竄貨嚴(yán)重的區(qū)域試運(yùn)行。在運(yùn)行期間，試運(yùn)行區(qū)域的市場秩序得到大大改善。鑒于此，公司決定在所有產(chǎn)品銷售區(qū)域

66、內(nèi)大力推行該方案。雖然過程是很艱辛的，但結(jié)果卻是振奮人心的。到該年末，A公司的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)（備注：該指標(biāo)是調(diào)整前的指標(biāo)）均得到了圓滿的實(shí)現(xiàn)。,第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,什么是KPIKPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)指標(biāo)類別與員工責(zé)任,一、什么是KPI,KPI（Key Performance Indicators），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)

67、略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。,1.KPI的含義,,KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是KPI，不是一般所指的績效指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的績效管理工具，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法。,2.關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵,關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵績

68、效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。,3.隱藏在KPI后面的管理原理,KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用

69、，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。,4.KPI的特征,重要性（所選KPI必須對公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)影響相對重大，即關(guān)鍵性）可衡量性（KPI必須有明確的定義、計(jì)算方法、評分標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)采集方法，易于操作并不容易產(chǎn)生歧義）可控性（KPI的責(zé)任主體應(yīng)對指標(biāo)具有較強(qiáng)的控制能力，也就是說，員工能通過行動(dòng)來影響指標(biāo)結(jié)果，促使指標(biāo)朝著戰(zhàn)略指引的方向發(fā)