目標管理法則

1、目標管理法1、目標管理的由來目標管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。

2、由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為彼得F德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目

3、標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。2、目標管理的概念與特點目標管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解：(1)目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，

4、然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導(dǎo)分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標—手段”鏈。(2)強調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨在于，用“

5、自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。(4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往

6、容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。3、目標管理的基本過程由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。(1)建立一套完整的目標體系。實行目標

7、管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。(2)制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制

8、定出合理的目標來。此外，制定目標應(yīng)當采取協(xié)商的方式，應(yīng)當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。(3)組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不1重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自

9、我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設(shè)計的過程，疳組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)

10、一的目標體系。只明每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。3重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一樗。至于完成目標的具體過程，途徑和方法，上級并過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。二、目標管理的基本程序目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實

11、現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1目標的設(shè)置這是目標管理最重要的階段，第一階段可以組分為四個步驟：①高層管理預(yù)定目標。這是一個暫時的可以改變的目標預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標管理要求每

12、一個分目標都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。③確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實

13、現(xiàn)。④上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。2實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)城目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反

14、饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一宣揚手續(xù)，修改原定的目標。3總結(jié)和評估達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。三對目標管理體制的分析目標管理在全世界產(chǎn)生很大