第二章_目標管理法及其應用

1、第二章 目標管理法及其應用,學習目標,了解目標管理法的產生和發(fā)展過程掌握目標管理法的基本內容；學會運用目標管理法的基本思想和操作流程；能對目標管理法做一個簡單的評價，了解目標管理法在實踐中的問題,績效管理工具的演變,,表現(xiàn)性評價,目標管理,標桿管理,關鍵績效指標,平衡計分卡,在縱向上不斷提升關注經營的功能,表現(xiàn)性評價,目標管理,關鍵績效指標,平衡計分卡,在橫向上不斷拓展評價內容的范圍,愛麗絲的故事,“請你告訴我，我該走哪條路？”

2、“那要看你想去哪里？”貓說。“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說?！澳敲醋吣臈l路也就無所謂了?！必堈f。 ——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》,打保齡球的樂趣在于： 1、目標明顯 2、有挑戰(zhàn)性并可達成的 3、立即有回饋,,案例：聯(lián)想集團的目標管理(P81),聯(lián)想集團的考核體系圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標”兩條主線展開，建立目標與職責協(xié)調一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的

3、框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合和考核實施。靜態(tài)職責分解是以職責和目標為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。,,一個崗位僅僅知道 “做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是將企業(yè)目標具

4、體化的過程。公司戰(zhàn)略更多關注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導致增加業(yè)務、保持業(yè)務、強調業(yè)務、弱化業(yè)務和調整業(yè)務的決定。,,一個部門或崗位一個季度的重點工作是3到4項；日常職責不在“目標責任書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”后，為監(jiān)控和考核打下扎實的基礎。,,設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行績效評價，以實現(xiàn)預設目標。具體形式有幾個方面：（1）定期檢

5、查評議。（2）量化考核，細化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。,,員工績效考核的內容分兩部分：一是工作業(yè)績結果導向，占80％，根據直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃或考核指標計劃，以“激勵指導、公正考評”為原則評價員工個人業(yè)績效果；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導向，共占20％。根據聯(lián)想核心文化，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。,,部門總經理

6、對員工及所屬部門的考核等級進行審核調整后，匯總到人力資源部，要符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之績效結果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結果需雙方簽字認可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權向部門總經理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進、崗位調換以及考核辭退的重要依據。,,目標管理法的產生設定目標的五大原則S

7、MART設立目標的7個步驟目標管理法的特點目標管理法的原則目標管理的操作流程目標管理法的評價,一、目標管理法的產生,目標管理（management by objectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》（The Practice of Management）一書中提出的。德魯克的主張：將目標管理與自我控制結合起來。優(yōu)點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自他人的支配式的管

8、理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛能，把事情辦好。,目標管理的重要性,1、目標的好處：●目標清晰可見，隨時可激發(fā)你向上努力之意愿與力量?！裰灰繕苏_，終有一天你必會成功?！駴]目標就沒有著力點，到頭來一事無成。2、目標可激發(fā)潛力（日本實驗）,,目標設置理論認為：明確而具體的目標能夠提高績效，因為目標的具體化本身就是一種內在的推動力；困難的目標一旦被人接受，會比容易的目標帶來更高的績效；有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。,,目標管

9、理是一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每個成員的貢獻的指導。,目標管理是一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每個成員的貢獻的指導。,問題一：,目標管理應該由誰推動和執(zhí)行？,,目標管理的規(guī)劃與推動,●最高管理階層的支持和參與（否則實施必然不

10、成功）①最高管理階層的主動引進②主管建議最高階層的加以引進，明確回答經營者關心事項（實效、費用……）●規(guī)劃期①給員工“洗腦” 課程一《職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)》②制定崗位職責、工作說明書 課程二《工作分析》 ③制定滾動式目標管理與績效考核制度及對應的薪酬制度 課程三《滾動式目標管理與績效考核制度》,●執(zhí)行期①成立執(zhí)行部門，HR或項目小組②先試行，經不斷改進修正后正式執(zhí)行③在執(zhí)行過程

11、中，持續(xù)改善●推行方式①委托顧問師全程指導②委托顧問師進行教育訓練、自行推行③全部自行推行,,問題二：目標管理中目標制定的難點和困惑有哪些？,,,,二、設定目標的五大原則SMART,S：(Specific) 明確性M：(Measurable) 衡量性A：(Attainable) 實現(xiàn)性R：(Relevant) 相關性T：(Time bound) 時限性,S：(Specific) 明確性,目標要

12、清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確地理解目標。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。,,提供示例： 例：我本月要新增月銷售額3000元。 新增銷售有很多種途徑：開發(fā)餐飲，開發(fā)分銷商、擴大品項等。 修改：本月30日前，我要通過對某某區(qū)域的掃街，拜訪餐飲客戶80家，其中對比試驗20家，需要200克鮮

13、香寶樣品5袋，開發(fā)月用量500元的餐飲6家，新增3000元的月銷售額。,,實施要求： 目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求。 使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。 執(zhí)行人、時間、地點、事件等要素要明確具體。,M：(Measurable)衡量性,目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量。應該有一組明確的數(shù)據，作為衡量是否達成目標的依據。

14、如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。領導和下屬對團隊目標會產生的一種分歧。大方向性質的目標就難以衡量。,,提供示例： 例： 本月要進一步地扎實推進成片開發(fā)工作。 “進一步”是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？ 達到一個什么程度？ 修改：本月30日前，我要實施對某某區(qū)域的成片開發(fā)，掃街拜訪區(qū)域內所有餐飲客戶，把所有月用量在500元以上的客戶錄入資

15、料庫，開發(fā)月用量500元的餐飲6家，建立并簽訂1家合同金額4萬元的分銷商，讓該區(qū)域新增3000元的月銷售額。,,實施要求： 目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。 使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。,A：(Attainable)實現(xiàn)性,目標要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標不能偏低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了。目標是

16、要能夠被執(zhí)行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。,,提供示例： 例：本周我要完成某某餐飲街的立項、前期拜訪、廚師聯(lián)誼會、小區(qū)推廣、開發(fā)進貨、生動化宣傳、維護鞏固全過程，造就月銷量5萬元的首條餐飲樣板街。 工作量太大，無法一個人

17、在一周內保質保量的完成，單條餐飲街的月銷售平臺5萬元可能難以在一周內達成。 修改：本周我要完成某某餐飲街的申報工作，拜訪并邀請街內全部23家餐飲店，并錄入資料庫。制定廚師聯(lián)誼會活動方案，會前開發(fā)3家餐飲，開發(fā)金額5000元。,實施要求： 目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。 既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。 可以

18、制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。,R：(Relevant)相關性,目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標。個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，要考慮達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等。 目標要有實際意義和效果，定目標要考慮成本和結果的效益，要取得成本和結果的平衡點。,,提供示例：

19、 例：本周要申請鋪市套餐5000元，對某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進行鋪市活動，并開展路演1場，費用控制在2000元內，極大提升太太樂在當?shù)氐闹取?鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)不是餐飲部目前的工作重點，花上萬元只是提高品牌在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的知名度，代價太大。 修改：本周走訪某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，開發(fā)500元以上的餐飲客戶3家，從而在當?shù)亟⒑诵亩?家，為分銷商的培養(yǎng)夯實基礎。,,實施要求： 個人目標與組

20、織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。 只對當前最關鍵的工作制定目標，不要制定過多的，相關性不強的任務，導致無所適從。 目標要有實際意義，要考慮達成目標的成本。,T：(Time bound)時限性,目標要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。目標是有時間限制的，要沒有時間限制的目標沒有辦法考核，要沒有時間限

21、制的目標，上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。,,提供示例： 例：餐飲部在今后很長一段時間內，還是會把餐飲開發(fā)作為工作的重點，切實有效地提升銷售平臺。 很長一段時間，有時間限制，但沒有明確的時間限制。 修改：餐飲部會把餐飲開發(fā)作為工作的重點，每月新增銷售平臺3萬元，截止9月30日，餐飲部整體月銷售

22、平臺達到115萬元。,,實施要求： 目標設置要具有明確的時間限制。 根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求。 定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況。 根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。,三、設立目標的7個步驟,確定目標完成的日期 第七步,列出為達成目標所必需的

23、 第六步合作對象和外部資源,列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 第五步,列出可能遇到的問題和阻礙， 第四步找出相應的解決方法,檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標 第二步,正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一

24、步,步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達,例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2011年公司發(fā)展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%；目標二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進入 國家醫(yī)藥目錄；目標三：2011年6月前完成GMP認證；目標四：公司的營業(yè)收入增長60%,達到3.8億元；目標五：OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50%；目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二

25、 板上市。,步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：,第一，人力資源部經理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標的過程，因此，其中一定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對于目標之間的沖突往往容易忽視。,步驟二，制訂符合SMART原則的目標,例：根據公司2011年度發(fā)展目標，任經理制訂出人 力資源部2011年度工作目標如下：目標一：在2010年12月底以前制訂出2011年度公司 人力資源規(guī)劃；目標

26、二：在2011年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新 藥開發(fā)隊伍的招聘工作；目標三：在2011年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標四：在2011年3月底制訂出公司年度培訓計劃， 并按計劃開始實施。,步驟二，在這里經常出現(xiàn)的問題：,第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標同時制訂出相應的工作標準。第二，

27、注意目標之間的沖突。,步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致,在這里經常出現(xiàn)的問題：上層目標中的“上層”是誰？這一點常常被人們所忽略，從而導致目標的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經理、人事副總,步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法,例：任經理的目標得到了上司確認之后，任經理需要列出和找到：目標一：在2010年12月底以前制訂出公司2011年公司人力

28、資源規(guī)劃。問題一：時間不充分——公司的發(fā)展目標12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完 成后1個月內完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么 不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照A

29、公司人力資源規(guī)劃進行。,步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權,例：任經理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和 技能有：人力規(guī)劃技能解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術解決辦法：參加專題培訓，盡快學會應用；,步驟六，列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源,例：任經理為達到以上目標，需要合作的對象有：·銷售副總確認銷售隊伍招聘計劃

30、·銷售經理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場經理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產廠廠長確認生產廠培訓計劃以及新的考核辦法·行政部經理確認培訓時的軟硬件支持·總辦主任起草有關的制度、通知、文件·財務部經理確認以上計劃的預算·GMP推廣辦主任確認GMP所需

31、的支持人員……………,,任經理為達到以上目標，需要的外部資源有：有一定的預算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………,步驟六，在這里經常出現(xiàn)的問題：,第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對象進行溝通和交流了解 雙方相互的期望。,步驟七，確定目標完成的日期,,目標設定竅門,,,如何設計目標管理表,1、目標設立部分,四、目標管理法的特點,目標管理是參與

32、管理與自我控制相結合的管理方式。目標管理要求注重“統(tǒng)一”。強調工作和人的統(tǒng)一；強調個人目標和組織目標的統(tǒng)一。注重成果第一的方針。,五、目標管理法的原則,企業(yè)的目標和任務必須轉化為現(xiàn)實操作的目標，并且要由單一目標評價變?yōu)槎嗄繕嗽u價。必須為企業(yè)各級各類人員和部門制定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好。目標管理的對象要包括從領導者到工人的所有員工，大家要被“目標”所控制與管理。,,實現(xiàn)目標與考核標準的一體化，即按實施目

33、標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。強調發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。,案例分析：山田本一的智慧,山田本一是日本八十年代的一名馬拉松運動員，以下是他的故事。1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑敃r許多人都認為，這個偶然跑在前面的矮個子選手是故弄玄虛

34、。馬拉松是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都在其次，說用智慧取勝，確實有點勉強。,,兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問他：“上次在你的國家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠征米蘭，又壓倒所有的對手取得第一名，你能談一談經驗嗎？”山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“用智慧戰(zhàn)勝對手。”這回記者在報紙上沒再挖苦他，只是對他所謂的智慧迷惑不解。,,

35、十年后，這個謎團終于被解開了，山田本一在他的自傳中這么說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行,第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個目標沖去，等到達第一個目標，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標定在

36、40公里以外終點的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。,,目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高多少。最終目標是宏大的，引領方向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分解，績效目標可以進一步分解，比如在第一個月內提高0.03秒等。當目標被清晰地分解了，目

37、標的激勵作用就顯現(xiàn)了，當我們實現(xiàn)了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非常巨大的!,六、目標管理的操作流程,制定組織目標。為整個組織制定一年的工作計劃，確定公司相應的目標。制定部門目標。各部門負責人在了解公司的目標之后，還要與他們的上級共同制定本部門的工作目標。討論部門目標。部門負責人就本部門的目標與下屬雇員展開討論，并要求雇員初步訂立自己的個人目標。,,界定預期成果（制定個人目標）。

38、部門負責人與他們的下屬共同制定短期的個人績效目標?？冃徍?。部門負責人對每一個雇員的實際工作績效與他們事前確定的雇員個人的工作目標進行比較。提供反饋。部門負責人與下屬一起討論和評價在目標實現(xiàn)方面所取得的成就，并制定新的績效目標，以及為達到新的績效目標而可能采取新的戰(zhàn)略。,案例分析：惠普公司的目標管理（P86）,,,,,,七、目標管理法的實踐評價,目標管理的成功之處1.重視“人”的因素2.目標、體系、任務等非常明確3.目標實現(xiàn)能

39、力強目標管理遭受的質疑1.惰性2.標準難以確定3.因短期目標而犧牲長期利益,案例分析：A公司的目標管理實踐（P90）,A公司自從2008年7月份開始實行目標管理，當時屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運行了將近一年的時間了。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許

40、多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的臨時性工作特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡……,,,A公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行： 一、目標的制定 1、 總目標的確定    前一財年末公司總經理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體

41、的工作目標。財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協(xié)商確定該財年的目標。 2、 部門目標的制定 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分。 3、 目標的分解 　 各個部

42、門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協(xié)作情況進行分配。,,二、目標的實施 目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調的方式，每個月月中由總經理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。 三、目標結果的評定與運用 　 1、目標管理卡

43、首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整。,,2、目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據之一.但是，在最近部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本

44、月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。,,還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門），如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里

45、的應該是什么。,,目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應該怎樣處理？ 問題： 1、A公司的目標管理總體上存在哪些問題？ 2、既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡？ 3、顯然A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標管理的重要性和必要性？ 4、為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標是什么

46、，領導叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？,第二節(jié) 標桿管理(benchmarking),標桿管理的含義與類型標桿管理的作用標桿管理的實施,一、什么是“標桿”？,標桿 一個可以以此制定測量標準的參照點 擔當某種他人可以據此進行測量和評判的事務 —《韋氏大學詞典》（第9版）,全國人民的標桿,向雷鋒同志學習,毛澤東,二、什么是標桿管理（基準管理）？,持續(xù)不斷地將自己的產品、服務以及管理實踐活

47、動與最強的競爭對手，或是行業(yè)領袖的產品、服務以及管理實踐活動對比分析并不斷改進的過程. —David T.Kearns尋找行業(yè)中能夠產生卓越績效的最佳的管理實踐并實施最佳實踐，通過對領先者學習，實現(xiàn)卓越. —Robert C.Camp,,標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此

48、為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。簡單地說，就是“拿來主義”，所以又被稱為“對標(對比標桿）管理” 。核心是向業(yè)內外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，實際上是模仿創(chuàng)新的過程。,,好好學習 天天向上 好好學習--尋找業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)并

49、向他們學習。 天天向上--對照自己的不足和差距持續(xù)不斷的改進，直到超越對方。,生活中標桿管理的案例,小明和小剛是同班同學又是住鄰居，有一次小明考試得了60分，小剛得了90分。小明的爸爸就對小明說：你怎么搞的，看看人家小剛！你要什么我給你買什么，才考這么點分，緊接著一頓胖揍。,家長犯的的錯誤-對標的誤區(qū),比較過程,比較結果,能讓你了解所處的地位及差距，但卻無法告訴你如何縮小差距或超越對手,可以學習如何去做的更好，不斷提高。,對標不

50、是比較數(shù)字的游戲！,標桿對象對照什么？,淺層次的對標是技術模塊對標、標準對標、流程對標和方法對標，這些工作是必要的，但永遠不是本質的！重點內容的所講的思維模式對標、管理機制對標和文化環(huán)境對標，是一種深層次的對標，其主要是從人的觀念開始去解決問題的，并照顧到其連鎖效應。能夠把握這種深層次的標桿思維方式，才能使企業(yè)從對標管理中真實受益。,標桿管理是20世紀70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，它與企業(yè)流程再造

51、、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為20世紀90年代三大管理方法。,三、標桿管理的起源,1976年，施樂遇到了來自日本佳能競爭者的全方位挑戰(zhàn)：以施樂的成本價銷售產品，使施樂的市場份額從82%直線下降到35%。,發(fā)現(xiàn)佳能產品開發(fā)周期比施樂短50%開發(fā)人員比施樂少50%,,此后，施樂公司將標桿管理應用于企業(yè)組織活動的其它活動領域，形成了一個將產品、服務和管理，與最強大的競爭對手或是行業(yè)領先者相比較的持續(xù)流程，引發(fā)了管理新概念。施樂公司賦予標桿管

52、理全新含義 施樂公司通常被認為是標桿管理鼻祖,中國標桿管理的思想公元前四世紀,中國《孫子兵法》中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”,“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”,源于中國的管理思想外國企業(yè)卻把它發(fā)揚光大！,標桿管理的成功代表,案例：美孚石油公司的標桿管理,標桿學習小組成立原由 1992年初，美孚石油對加油站的4000位顧客進行了服務質量調查。結果發(fā)現(xiàn)僅有20%的顧客認為價格是最重要的

53、。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。 為此，美孚組建了以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名的三個標桿學習小組，以期通過向標桿學習最佳管理模式，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。,,成立速度學習小組 速度小組鎖定了為“印地500大賽”（類似于F1賽車）提供快速加油服務的潘斯克(Penske)公

54、司。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。,,成立微笑學習小組 微笑學習小組選擇了以微笑服務著稱的麗嘉-卡爾頓酒店。學員考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人

55、舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。,,成立安撫學習小組 安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調查改變了公司

56、的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。,,標桿學習收獲及企業(yè)績效改善 美孚通過標桿學習形成了新的加油站概念--“友好服務”?！坝押梅铡迸c其傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設

57、通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。  美孚石油開展的標桿學習使加油站的平均年收入增長了10%。,四、標桿管理的類型,內部標桿管理外部競爭對手標桿管理外部行業(yè)（行業(yè)內）標桿管理外部一般（跨行業(yè)）標桿管理內外部綜合標桿管理,施樂公司選取的標桿組織,五、標桿管理的作用,標桿管理是一種績效管理工具。標桿管理有助于建立學習型組織。標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。,六、標桿管理的實施,標桿活動的五個階段

58、（1）計劃（2）分析（3）整合（4）行動（5）完成,標桿管理的五個實施步驟第一步 確認標桿管理的目標。第二步 確定比較目標。第三步 收集與分析數(shù)據，確定標桿。第四步 系統(tǒng)學習和改進。第五步 評價與提高。,一、指標數(shù)據的采集、填報（自我評價） 在對現(xiàn)狀客觀分析的基礎上，對進行對標考核的指標數(shù)據進行梳理、分類、填報。找出自己的“短板”。 關鍵點：數(shù)據的規(guī)范性、真實性、標準化。

59、 生產、財務、人資部門的配合,案例：山西省電力公司對標管理流程,對標企業(yè),二、確立標桿企業(yè)國網公司最佳實踐庫,我們與江蘇電力的情況對比,供電人口是山西的2.5倍500kV線路長度是山西2倍220kV線路長度是山西的2.1倍110kV線路長度是山西的2.3倍220kV變電站數(shù)量是山西的3.1倍110kV變電站數(shù)量是山西的3.2倍全員勞動生產率是山西的2.7倍,220kV及以上母線非計劃停運率是江蘇的3倍22

60、0kV及以上母線計劃停運率是江蘇的4.3倍220kV及以上變壓器非計劃停運率是江蘇的3.75倍用戶平均停電時間是江蘇的3倍用戶平均停電次數(shù)是江蘇的2.6倍人事費用率是江蘇的2.5倍,我們的服務水平,三、績效差距原因分析（指標數(shù)據分析） 對指標差距的關鍵因素、關鍵指標、關鍵單位和關鍵部門進行深入分析，找出原因。 擬定改進方案及措施學習標桿對象的典范操作，結合自身的實際，在對比的基礎上，制定改進方案。,四、實

61、施改進方案 按制定的改進措施和方案，全面實施整改工作制定行動計劃、實施步驟。關鍵點：要對整個執(zhí)行的過程進行監(jiān)控，不斷地矯正。數(shù)據分析和趨勢預測，注意苗頭性、關鍵性、傾向性等可能影響效果的問題，及時控制和改進,,五、持續(xù)改進階段在部分或全部達到或超越對標企業(yè)后，動態(tài)調整對標標桿，與更先進更優(yōu)秀的企業(yè)對標。重新調教標桿下一輪行動,,,,,,案例分析：某生活用紙企業(yè)的標桿管理,A公司是一家生產及銷售家庭用紙產品的廠商，產品

62、的銷售一直處于持續(xù)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司的經營管理人員對公司的產品銷售前景都持樂觀的態(tài)度。在下一年度經營目標的制訂上，對營銷部門提出了很高的要求。在進入新年度的銷售之后，隨著銷售量的增加，處于銷售狀態(tài)的產品品類的增加，銷售組織及分銷渠道的管理工作難度進一步加大了。原來，不是十分突出的跨區(qū)域竄貨問題，變的日趨嚴重，市場秩序混亂，價格體系失去平衡。,,在對竄貨嚴重區(qū)域的走訪后，營銷部門采取了一些措施如大件包裝上印上目標區(qū)域代碼名稱、派業(yè)務人

63、員跟蹤分銷商的大宗貨物走向、對竄貨實施雙方進行嚴厲的經濟制裁等。經過一段時間的實施后，營銷部門人員發(fā)現(xiàn)，以上措施帶來的積極影響較負面影響要小很多。負面影響有：1、銷售員抱怨，工作內容增加，占用了大量的時間和精力，但結果卻事倍功半，正常的銷售工作受到影響。2、分銷商對業(yè)務人員的工作產生抵觸情緒，工作不給予配合。3、公司的管理成本較措施實施前有大幅上漲。,,綜合以上，營銷部門經過反思決定對目前的種種措施緊急叫停。并安排市場部對于如何控制區(qū)域

64、間的竄貨行為拿出解決方案。市場部人員認為，在快速消費品行業(yè)一定有很多企業(yè)在處理類似問題上有很好的辦法。于是，市場部組織成立了一支臨時特別調查小組，去尋找這樣的標桿企業(yè)，以改變目前的市場秩序。,,全國調查走訪，該小組找到了三家備選企業(yè)，經過多方面的比較分析，最終鎖定了B公司。B公司同樣是一家經營家庭用紙產品的同行業(yè)企業(yè)，市場管理措施有著明顯的先進性和體系。經過進一步的深入調查，總結了B公司在分銷渠道管理上的經驗和政策，具體如下：1、合理的

65、區(qū)域分銷目標的制定。2、嚴格執(zhí)行處理竄貨行為的相關政策，讓竄貨者得不償失。3、實行產品全國統(tǒng)一供貨價格。4、分銷商的信用等級制度，把竄貨行為記入分銷商的信用等級，信用等級和供貨折扣、資金結算及年終返利等收益項目掛鉤，變分銷商實施跨區(qū)域竄貨為主動自覺抵制該行為并積極配合公司的各項營銷管理工作。,,對于臨時調查小組的解決方案，公司決定在目前竄貨嚴重的區(qū)域試運行。在運行期間，試運行區(qū)域的市場秩序得到大大改善。鑒于此，公司決定在所有產品銷售區(qū)域

66、內大力推行該方案。雖然過程是很艱辛的，但結果卻是振奮人心的。到該年末，A公司的各項經營指標（備注：該指標是調整前的指標）均得到了圓滿的實現(xiàn)。,第三節(jié) 關鍵績效指標（KPI）,什么是KPIKPI指標體系的設計指標類別與員工責任,一、什么是KPI,KPI（Key Performance Indicators），是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)

67、略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據。關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。,1.KPI的含義,,KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是KPI，不是一般所指的績效指標。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的績效管理工具，世界500強企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法。,2.關鍵績效指標的內涵,關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。關鍵績

68、效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。,3.隱藏在KPI后面的管理原理,KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用

69、，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。,4.KPI的特征,重要性（所選KPI必須對公司的整體價值和業(yè)務重點影響相對重大，即關鍵性）可衡量性（KPI必須有明確的定義、計算方法、評分標準以及數(shù)據采集方法，易于操作并不容易產生歧義）可控性（KPI的責任主體應對指標具有較強的控制能力，也就是說，員工能通過行動來影響指標結果，促使指標朝著戰(zhàn)略指引的方向發(fā)