xx集團(tuán)流程再造案例

1、別指望一次把流程做完美,宇通集團(tuán)流程再造案例,,2005年報顯示，在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營型現(xiàn)金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股經(jīng)營型現(xiàn)金流不到1元錢。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長的關(guān)鍵。2004年，宇通集團(tuán)銷售收入74億元，比上年增長52％，而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20％。,,歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對

2、此解釋道，他在別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關(guān)鍵時刻。,,那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？請看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企業(yè)集團(tuán)流程再造案例》。    什么

3、是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？    銷售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？,,2004年7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產(chǎn)進(jìn)度，領(lǐng)料員動用了私人關(guān)系，另一個可以直接進(jìn)入倉庫的員工幫助他取來了物料……,“好心”沒有好報,沒有人對銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長的過程中成為企業(yè)行為的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在

4、領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。,,面對紛繁復(fù)雜的訂單，在風(fēng)險巨大的信貸業(yè)務(wù)和可能存在管理漏洞的賬務(wù)報銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務(wù)于銷售”的思想指導(dǎo)下認(rèn)為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務(wù)人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應(yīng)盡快確認(rèn)，賬務(wù)應(yīng)當(dāng)以最快速度報銷完，于是放松了必要的審查……,,但從2004年6月開始，員工們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來自公司上層的力量控制。部分工作人

5、員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認(rèn)的“好人”啊，有一顆公認(rèn)的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？,,“那些‘好心人’解決問題的辦法正是對方逃避責(zé)任的臨時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題?！庇钔ㄆ髽I(yè)集團(tuán)副總裁兼財務(wù)及運營總監(jiān)葉照友認(rèn)為，部門的職能應(yīng)是對立并分工協(xié)作的，包括質(zhì)檢和生產(chǎn)采購部門、倉儲與生產(chǎn)部門、銷售與售后部門、技術(shù)與市場部門、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門等。,,每個人應(yīng)該做好自己的事情，公

6、司反對放棄必要的對立。    而讓公司形成有機(jī)的統(tǒng)一，則是業(yè)務(wù)流程所承擔(dān)的責(zé)任。2004年6月，當(dāng)一場大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。,舊習(xí)慣造成ERP失控,對“好心人”現(xiàn)象的打擊并非空穴來風(fēng)，或者只是來自某一理論。正是以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。    此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)

7、歷了連續(xù)9年50％高速增長，正處于成長期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購后，僅僅依靠個人權(quán)威和經(jīng)驗式的管理已無法對企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時盛行的ERP，并以此開始強(qiáng)化內(nèi)部控制。,,宇通接受了IBM的咨詢，投資2000萬的SAP系統(tǒng)上線。從項目選型到敲定實施在短短一個多月里完成，2003年初，原有財務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個模塊一

8、次實施。系統(tǒng)很快上線，并成為IBM的樣板客戶。    就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)了。,,從2004年1月到5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷售額在繼續(xù)增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。更為糟糕的是，不僅沒有實現(xiàn)強(qiáng)化控制的初衷，而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報告的數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)。,,ERP有100個緯度，每個緯度有100個參

9、數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠(yuǎn)未調(diào)整到位。一個簡單的例子是對交貨期的統(tǒng)計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸入1個月交貨，30臺以上輸入月中和月末各交貨1／2……,,這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯誤地誘導(dǎo)了物料、采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸數(shù)據(jù)。原本指望90％的日常工作

10、依靠系統(tǒng)實現(xiàn)的愿望落空，事實上，系統(tǒng)只承當(dāng)了10％的記錄功能。管理人員對日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題無法實現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的,,那位“靈活”地采取從倉庫中自行領(lǐng)料的員工被公司指責(zé)造成了對公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的威脅，當(dāng)19個物料莫名其妙地變成18個的時候，也威脅了后來領(lǐng)料者的效率。    現(xiàn)在，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。公司開始聲稱要“上下嚴(yán)格執(zhí)行流程再造，在實踐的過程中

11、逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作：,,● 轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣；    ● 優(yōu)化和固定工作流程；    ● 加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化；    ● 加強(qiáng)和優(yōu)化績效考核。,,過去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。,把復(fù)雜

12、的系統(tǒng)簡單化,這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在早期的ERP中，十個模塊被實施，包括銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲管理、項目管理模塊等。當(dāng)2004年6月15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成立。,,三個項目組都會涉及ERP的十個模塊，對接如何進(jìn)行？更何況改變員工的工作流程習(xí)慣遠(yuǎn)比調(diào)試計算機(jī)困難得多。    不過，這是從西方的ERP和BPR（流程再造）實施的思維，宇通并沒有

13、鉆入這個復(fù)雜的胡同，他們認(rèn)為，中國企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國外是相反的。國外是很發(fā)達(dá)了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。,,現(xiàn)在，流程再造一切從實際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，其頭并進(jìn)。    開始時宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對公司的產(chǎn)供銷流程進(jìn)行優(yōu)化和改善，延長需求計劃的下達(dá)周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運行效率

14、和效益的不斷提升。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。,,這種再造是整個企業(yè)從文化到組織，再到考核的全方位的企業(yè)轉(zhuǎn)型。事實上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當(dāng)成戰(zhàn)略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進(jìn)行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認(rèn)為：,,●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵

15、步驟，是長期、持續(xù)性的工作；    ●流程再造并不是對過去的否定，而是改進(jìn)，是一個揚棄的過程；    ●流程再造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。,,這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進(jìn)，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進(jìn)地改進(jìn)。    要將流程設(shè)計得簡

16、單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。在宇通，已獲認(rèn)證的德國TS16949質(zhì)量體系被當(dāng)成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對流程進(jìn)行管理評審。,,而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的SAP系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。    事后的現(xiàn)金流利用和利潤率增長證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時也讓ERP開始更多地發(fā)揮作用。,28定律不必追求完美,在流程再造的過程中，以往存在的管理問題逐步暴露

17、，眾多頻繁出現(xiàn)的小問題所聚集起來的大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變原有的部分工作方法和思維模式，學(xué)會用新思想、新方法解決問題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習(xí)慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。,,要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當(dāng)時管人不管事的“泛高層化”不良風(fēng)氣；要讓員工樹立嚴(yán)格按流程操作意識……    問題千頭萬緒，如何讓員工行動起來？宇通采取的措施是：“不要追求完美，要在過程中不斷抓重點

18、。先抓重點，先抓能激勵人的。同時兼顧方法?！?,出成績是最容易激勵人的，而最容易被看到的成績是利潤的增加。    于是，一場“成本有效”的活動在流程再造中展開，包括市場成本財務(wù)成本、采購成本、機(jī)會成本、風(fēng)險成本以及各種管理成本。重中之重則是采購與庫存周期。并通過這些措施改變員工的思維觀念。,,不過，他們并沒有指望一步到位。譬如在ERP的系統(tǒng)中，是完成按JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）的方式動作，但在流程再造之初，這一

19、準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念沒出現(xiàn)過。這些都有利于改變?nèi)说乃季S模式，抓重點，抓80分。,,甚至在庫存中，他們的觀點是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因為通用部件容易變現(xiàn)，便宜的部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了80％的部件供應(yīng)，從而使員工有80％的精力去保證那些20％的非通用部件和昂貴的容易出問題的關(guān)鍵部件。而這種做法，也是在倡導(dǎo)重要性原則和經(jīng)濟(jì)價值導(dǎo)向。,,“靠成就激勵大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大

20、家對流程再造的認(rèn)同。”葉照友認(rèn)為，對少部分人的行為改變可以靠強(qiáng)來、硬來。但對整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動積極性。,,據(jù)鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理白紀(jì)敏透露，流程再造前，公司高庫存時期有3個多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉庫只有2個多億，流動資金減少了1億元占用量。    而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎勵，以為激勵。雖然他們有人認(rèn)為流程再造遠(yuǎn)沒有成功，至少還需要5年的時

21、間去改進(jìn)、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過階段性的效果已經(jīng)出來了。,案例點評,“嚴(yán)刑峻法”的作用中國自古就有“刑不上大夫”一說。從中國的歷史經(jīng)驗上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠(yuǎn)得多的結(jié)果。現(xiàn)在看來，在中國進(jìn)入改革開放之后，有些方面，中國的企業(yè)、投資者就深受其害?，F(xiàn)實社會中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。,,我們平常說的，中國人喜歡憑感情辦事情，其實背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國要順應(yīng)市場化的潮流的話，恐怕加強(qiáng)法制建設(shè)

22、是一條不得不走的道路。對于中國企業(yè)來說，其實情況也類似。因此，“嚴(yán)刑峻法”不管對于中國國家來說，還是對于中國的企業(yè)來說，都具有非?，F(xiàn)實的意義。在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴(yán)刑峻法”的作用。,,很多年前，就有人提過，中國原先的經(jīng)濟(jì)，既不是計劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也不能稱之為市場經(jīng)濟(jì)，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟(jì)”。在此，也套用一下這句話，中國的企業(yè)，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。換句話說，在中國太多的企業(yè)當(dāng)中，僅

23、僅是憑借發(fā)布命令的人的個人能力、經(jīng)驗和機(jī)緣巧合，而取得了暫時的成功。,,對于這樣的經(jīng)濟(jì)，對于這樣的企業(yè)來說，無論是增進(jìn)它的管理能力，還是增進(jìn)它的科學(xué)計劃能力，都可以為它的價值增長帶來貢獻(xiàn)。    因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計劃科學(xué)性。能取得好的業(yè)績增長，也就不奇怪了。特別是對于目前中國大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，還遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這樣的企業(yè)，是有足夠的理由加強(qiáng)“

24、科學(xué)管理”的。,,宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來加強(qiáng)“計劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。,,這里還需要強(qiáng)調(diào)的一點是，憑借法治、計劃管理等辦法加強(qiáng)了企業(yè)流程的科學(xué)性，固然可以在現(xiàn)在起到價值增值的作用，但我們不能忘記，計劃管理始終是不適合未來市場化發(fā)展潮流的?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用

25、，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實際上，制造型企業(yè)即便未來達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；,,二是因為競爭對手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。如果我們明確地知道，法治化是中國必然的發(fā)展道路，那么，現(xiàn)在就應(yīng)該開始未雨綢繆，這樣才能夠奠定未來的增長基礎(chǔ)。    管理科學(xué)的理論發(fā)展告訴我們，企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理之后，就會開始注意組織行為的