it公司員工薪酬激勵(lì)方案 (1)

1、HR管理專(zhuān)欄解決方案I司員工薪酬激勵(lì)方案王燕是某IT公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的人力資源經(jīng)理，最近有件事令她比較頭疼：公司里已有好幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干紛紛跳槽到了其他公司，公司員工之間私下也傳，有幾個(gè)能力比較強(qiáng)的員工也不太穩(wěn)定，準(zhǔn)備走人。領(lǐng)導(dǎo)多次找她，讓她盡快物色合適人選，穩(wěn)定員工情緒，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)不能停。但合適的人哪里說(shuō)找就能找到，于是她考慮需要先穩(wěn)定在職員工的情緒。她著手與個(gè)別骨干和部分員工進(jìn)行了深入溝通，了解到那些同事離職和準(zhǔn)備離職的原因是不滿意

2、公司現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)體系。員工們坦陳公司薪水讓他們覺(jué)得公司并不看重自己的價(jià)值。但同時(shí)他們還承受著IT企業(yè)高強(qiáng)度的工作壓力和超長(zhǎng)的工作時(shí)間，心里覺(jué)得委屈，所以就選擇離開(kāi)。該公司遇到的問(wèn)題，不是個(gè)別現(xiàn)象，在IT企業(yè)普遍都存在。近來(lái)幾年，人才逆淘汰的問(wèn)題比較嚴(yán)重，一些能力出眾的員工不斷流失到其他企業(yè)，而在職員工則處于不佳的工作狀態(tài)之中。從薪酬制度改革入手，完善員工的激勵(lì)機(jī)制是HR專(zhuān)家給這一行業(yè)的企業(yè)開(kāi)出的良方。同題分析問(wèn)題一薪酬在同行業(yè)水平較低

3、公司全年核定的薪酬總額是限制的，計(jì)算方法是上一年人均工資，上年虧損的部門(mén)下調(diào)5％，未達(dá)標(biāo)的部門(mén)持平，達(dá)標(biāo)的部門(mén)工資可上調(diào)5％，該公司一直以來(lái)延續(xù)的都是這種總額限制辦法，而公司工資又以國(guó)有企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，所以，這個(gè)公司的薪酬在IT同行業(yè)中處于較低水平。問(wèn)題二職位分析和評(píng)價(jià)缺乏細(xì)致公司把員工按照工作性質(zhì)分成了三大類(lèi)，之后根據(jù)級(jí)別進(jìn)一步分成四等，每一等再細(xì)分成十級(jí)。公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的員工大約有120名，分成八大部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有部門(mén)總

4、經(jīng)理(或經(jīng)理)、主管、專(zhuān)員、助理，但各部門(mén)由于分工不同，工作強(qiáng)度和工作性質(zhì)都會(huì)有所區(qū)別。舉例說(shuō)，同樣是主管級(jí)的員工，在不同的部門(mén)工作重要性不一樣，工作強(qiáng)度不一樣，卻有可能拿一樣的工資，這是因?yàn)樾匠曛贫仍O(shè)計(jì)時(shí)，關(guān)于職位分析和職位評(píng)價(jià)方面未作細(xì)致的工作，評(píng)判方法過(guò)于簡(jiǎn)單，而人力資源管理部門(mén)又沒(méi)有進(jìn)一步向員工說(shuō)明職級(jí)對(duì)應(yīng)的工資水平，令大家誤認(rèn)為因?yàn)椴还剿浴褡蠓f不敢透明，加之的確存在欠缺，一旦個(gè)別員工發(fā)現(xiàn)明顯不公平的情況出現(xiàn)，不滿情緒便很快

5、在員工中蔓延。問(wèn)題三考核工作流于形式，上下級(jí)溝通無(wú)制度規(guī)范現(xiàn)在采用的方法是下級(jí)首先自評(píng)，然后由上級(jí)給下級(jí)打分，其他相關(guān)部門(mén)也要給該員工打分，因?yàn)殛P(guān)系到工資水平，員工一般都給自己打高分。而上級(jí)評(píng)完分后，僅小部分上級(jí)與員工面談，告知打分情況及理由，大部分因無(wú)管理制度規(guī)范，打完就算，員工始終不知自己的分值，而相關(guān)部門(mén)打分的都是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)被評(píng)員工平時(shí)與自己部門(mén)的員工合作情況如何一無(wú)所知，不是拍腦袋打分，就是你給我部門(mén)打高分，我給你部門(mén)打高分，

6、對(duì)改善工作沒(méi)有實(shí)際促進(jìn)作用。另外考核分與浮動(dòng)工資數(shù)量變化不透明，一些員工反映有的月份業(yè)績(jī)不好，浮動(dòng)工資卻高；而相反有的月份業(yè)績(jī)好，浮動(dòng)工資卻少了，不明所以然，也沒(méi)有人告訴為什么。量化階梯過(guò)小，有的員工的考評(píng)分相差較大，但在工資數(shù)量上卻不能很好體現(xiàn)差別，這是因?yàn)楣べY總額較低，浮動(dòng)工資占的比例不夠200611中國(guó)勞動(dòng)維普資訊大，所以差距就拉不開(kāi)。問(wèn)題四只罰不獎(jiǎng)缺乏激勵(lì)因?yàn)槟甓热蝿?wù)額定得比較高，很難完成任務(wù)，所以員工只有完不成任務(wù)，或者考評(píng)不

7、好，有減薪的可能，卻不敢有漲薪的奢望，所以干勁不足，另外現(xiàn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也沒(méi)有考慮提供核心員工晉升和漲薪途徑，令員工沒(méi)有良好預(yù)期，士氣較為低落。問(wèn)題五對(duì)于特殊貢獻(xiàn)的員工沒(méi)有特殊的獎(jiǎng)勵(lì)政策例如，如果有員工通過(guò)自己的努力幫助公司銷(xiāo)售出大量的積壓產(chǎn)品，公司因此獲利，但這位員工卻不能因此獲得任何激勵(lì)。于是部分員工會(huì)覺(jué)得多一事不如少一事，公司卻蒙受了比獎(jiǎng)金多得多的損失。解決方案依據(jù)公平與期望理論，只有考慮到以下幾個(gè)因素的工資薪酬體系才能夠有效

8、地調(diào)動(dòng)員工的積極性：——員工必須明了何種工作績(jī)效將獲回報(bào)；——員工必須擁有機(jī)會(huì)(工具、時(shí)間)去實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效；——員工必須相信自己有達(dá)到要求績(jī)效目標(biāo)所必需的知識(shí)、技術(shù)和技能；——當(dāng)員工計(jì)算所要求的績(jī)效水平上的工作所得與所失時(shí)，他們必須對(duì)其收入進(jìn)行評(píng)價(jià)；——必須讓員工相信，如果他們工作出色，組織將對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；——應(yīng)讓員工感覺(jué)到獎(jiǎng)勵(lì)是會(huì)公平的?；谶@樣幾個(gè)原則，對(duì)于該公司的問(wèn)題可以有以下解決思路：首先，需要修正原有體系的設(shè)計(jì)缺陷。從現(xiàn)行薪

9、酬核定方法的獎(jiǎng)勵(lì)可以得知，由于上年盈利情況對(duì)于大家?guī)缀跏且粯拥?，而原工資僅是參考，所以，職位決定了員工工資的差別，而恰恰是對(duì)薪酬最具有決定性作用的因素，是沒(méi)有被細(xì)致考量過(guò)的。關(guān)于職位評(píng)價(jià)涉及六要素：資格、工作層次、控制范圍、影響CHINALABNovember2006力、領(lǐng)導(dǎo)能力、挑戰(zhàn)性。應(yīng)該對(duì)每一個(gè)職位從六個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià)，然后再通過(guò)排列法、評(píng)分法、分等法、因素比較法等方法來(lái)確定各個(gè)職位的重要性，這種方式與原來(lái)只是簡(jiǎn)單地根據(jù)職級(jí)決定

10、薪酬水平相比，較為合理和公平。另外，我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，信息產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在問(wèn)題。出現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，就是有些工作沒(méi)有明確分工，抓著誰(shuí)就是誰(shuí)做，有的工作卻重重疊疊多部門(mén)負(fù)責(zé)，最后造成效率低下，互相推諉責(zé)任。這種情況，一方面會(huì)令一些工作積極的員工承擔(dān)了很多額外的工作，卻得不到相應(yīng)的回報(bào)，挫傷工作積極性；另一方面，由于職責(zé)不清，讓一些消極員工從中漁利，不利于樹(shù)立團(tuán)隊(duì)正氣。因此，還需要重新進(jìn)行職務(wù)分析，在此有兩個(gè)層面的問(wèn)題，一個(gè)層面

11、的問(wèn)題是應(yīng)分析整個(gè)信息產(chǎn)品事業(yè)部的部門(mén)架構(gòu)是否合理，職務(wù)設(shè)置是否合理；另一個(gè)層面的問(wèn)題是，應(yīng)對(duì)每一個(gè)職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)描述和研究。其次，我們需要改善績(jī)效考核辦法。這里有兩方面的問(wèn)題，一方面是加強(qiáng)管理規(guī)范，為體現(xiàn)透明，要求上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)分后，與下級(jí)面談溝通，便于下級(jí)改進(jìn)工作并了解浮動(dòng)工資升降的原因所在；另一方面，需要調(diào)整績(jī)效考核辦法。因?yàn)榇蟛糠謫T工認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估是在浪費(fèi)時(shí)間，有時(shí)候還造成組織內(nèi)部的沖突，那

12、么如何修正為好呢對(duì)于績(jī)效評(píng)估有兩套基本的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，即人員導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)，在人員導(dǎo)向等級(jí)制度體系中，評(píng)估人員將員工同其他員工或者同某種固定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，而績(jī)效的等級(jí)制度體系是以先前的行為和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，測(cè)評(píng)每個(gè)員工的行為。人員導(dǎo)向的體系是最易于實(shí)施、管理和解釋的，而且也是最經(jīng)濟(jì)的，但它的弱點(diǎn)是評(píng)估的信度和效度都很低，對(duì)于改進(jìn)績(jī)效水平的作用也很令人懷疑，這些弱點(diǎn)在公司信息產(chǎn)品事業(yè)部現(xiàn)行的績(jī)效考核中已顯現(xiàn)。參考國(guó)外研究成果，大多數(shù)專(zhuān)

13、家倡導(dǎo)使用績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估體系，來(lái)評(píng)估與工作相關(guān)的員工的行為。常用的評(píng)估方法有目標(biāo)方法、關(guān)鍵事件評(píng)估(或工作抽樣)法；行為錨定評(píng)估法(簡(jiǎn)稱(chēng)BARS)。我們認(rèn)為很適合公司信息產(chǎn)品事業(yè)部。對(duì)于銷(xiāo)售人員用目標(biāo)方法來(lái)衡量最為合理，對(duì)于管理人員用關(guān)鍵事件評(píng)估方法較為合理，當(dāng)然選擇的事件必須具有代表性，而對(duì)于研發(fā)人員行為錨定評(píng)估法是比較合適的?？?jī)效導(dǎo)向的評(píng)估體系適用于評(píng)估目的是改進(jìn)員工績(jī)效的情況，而人員導(dǎo)向的評(píng)估體系更適用于評(píng)估目的為薪酬分配的情況，

14、盡管公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的績(jī)效考核目的似乎是為薪酬分配，但從上面的分析可以看到，由于公司薪酬總額的限制以及薪酬組成使得考評(píng)不能完全拉開(kāi)優(yōu)劣員工的工資差別，所以公司信息產(chǎn)品事業(yè)部實(shí)行績(jī)效評(píng)估的目的在于更大程度地改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，那么，績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估體系是可以嘗試的。第三，關(guān)于公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的薪酬激勵(lì)措施也是有待改進(jìn)的。前面我們提到，由于公司的原因，提高工資水平的可能性比較渺茫，但要對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)也不是束手無(wú)策的事情。可以從以下兩方面入手

15、，一方面，加強(qiáng)對(duì)員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)。很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子，在公司加班B加到晚上12點(diǎn)也沒(méi)有說(shuō)你辛苦了，更沒(méi)有加班費(fèi)，但早上員工遲到一分鐘，就要扣薪水。現(xiàn)在可以這樣做，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)可以給員工發(fā)一封簡(jiǎn)短的電子郵件，通報(bào)某員工加班到夜里l2點(diǎn)，真誠(chéng)代表部門(mén)給予感謝，并告知，如果他需要，可以自己抽空休息或者晚來(lái)一會(huì)兒。這樣盡管該員工一分錢(qián)加班費(fèi)也沒(méi)有拿，但他以后還會(huì)心甘情愿地加班；另一方面，針對(duì)一些特別的人或者特別的事，有一些靈活的激勵(lì)措施。舉例說(shuō)明，如果