如何激發(fā)員工管理創(chuàng)新的動機

1、人力如何激發(fā)員工管理創(chuàng)新的動機周三多教授認為：創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐。是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。可見，在周三多教授的觀念中，劍新已經成為管理的一個重要職能。不再僅僅是對管理活動的普遍要求?！c理論研究相比，我國創(chuàng)新實踐卻存在諸多問題。姚資國的研究成果顯示。我國刨新實踐存在四個方面的不足：①墨守成規(guī)觀念制約管理刨新；②盲目創(chuàng)新裹脅了管理創(chuàng)新的初衷；③配套措施不全使創(chuàng)新成果運行困難造

2、成短命；④宣傳推廣不力導致了管理創(chuàng)新的資源浪費。姚資國的研究成果存在明顯的缺陷，他忽視了人們的創(chuàng)新心理對管理刨新的重要影響。本文擬從人們?yōu)楹蔚种乒芾韯?chuàng)新、人們的創(chuàng)新心理機制是什么這兩個問題出發(fā)，研究如何激發(fā)人們的創(chuàng)新動機。一、管理創(chuàng)新的動機一般而言管理創(chuàng)新的動機包含以下因素：1創(chuàng)新心理需求創(chuàng)新是人的內在心理需求。不是從外部強加于人的。馬斯洛的需求層次論認為人有七層需要，從低級到高級分別為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、求知需求

3、、審美羆求以及自我實現需求。在此，創(chuàng)新就是自我實現需求的一個具體體現。2成就感許多管理創(chuàng)新主體進行創(chuàng)新的直接動機就是追求成就，因為他們把成就看得比金錢更重要。對于這些人來說。創(chuàng)新工作取得的成功解決了難題，從中所得到的樂趣和心理滿足超過了物質上的激勵。3經濟性動機追求經濟利益是推動管理創(chuàng)新的外部誘導因素它雖然不是管理創(chuàng)新口王雷的內在的、直接的推動力，但是在目前水平的物質條件下，對管理創(chuàng)新的推動力不可低估。二、人們?yōu)楹蔚种乒芾韯?chuàng)新以上研究揭

4、示了管理創(chuàng)新的動力來自人的內在需求，然而，一個不爭的事實卻是，員工往往抵制管理創(chuàng)新這是一個矛盾的現象。其實，這種現象并不矛盾，相反。人們之所以抵制管理創(chuàng)新也是害怕管理創(chuàng)新影響自身需求的滿足。1個人利益。創(chuàng)新意味著變革，具有較大的不確定性。無論是組織結構的重新設計，還是工作流程的再造，都有可能改變員工的現有利益格局。人們害怕失去即得利益，勢必抵制刨薪。2缺乏了解?，F實生活中的管理創(chuàng)新往往是自上而下的運動一般員工很難了解變革的主要內容以及實

5、質更不知道變革的可能結果根據人的心理行為規(guī)律人們不會積極、主動地從事自己無法了解的事情。3惰性。人是有心理惰性的，僅僅源于心理惰性對管理創(chuàng)新的影響不是十分強大的但是這種影響非常持久和頑固。4缺乏自信。創(chuàng)新意味著采用新方法、新工藝、新材料等等，這就需要人們不斷地學習對于學習能力較差、學習動力不足的員工來說。逃避學習最好的方法就是抵制創(chuàng)新。，三、構建管理創(chuàng)新的激勵機制決定管理創(chuàng)新成敗的因素有三個，即創(chuàng)新動機、創(chuàng)新能力以及創(chuàng)新方法。以上研究成

6、果給我們如何激發(fā)創(chuàng)新動機提供了合理的思路，一方面，組織應該采取一切措施，降低人們對創(chuàng)新的抵翩力另一方面組織應該采取更為積極的對策，激發(fā)人們支持、進行管理創(chuàng)新的熱情和動機。53I一)消解管理創(chuàng)新阻力的對策1創(chuàng)新之前要加強溝通人們抵制創(chuàng)新主要是擔心創(chuàng)新不符合組織的發(fā)展要求，更擔心影響自己已經得到酌利益，所以，要想得到人們的支持。就必須進行充分的溝通以消除他們的顧慮。具體的措施有：(1)加強宣傳，讓更多的人了解創(chuàng)新的原因、創(chuàng)新可能存在的風險、

7、以及創(chuàng)新成功以后可能得到的利益；(2)針對那些暫時受到創(chuàng)新不利影響的群體或個人。向他們重點講清眼前利益與長遠利益的關系。消除他們的顧慮；(3)任何管理刨薪都可能會影響少數人的根本利益，對這些人員要妥善安排以防抵制創(chuàng)新的情緒，蔓延同時顯示了組織以人為本的管理理念。贏得人們對創(chuàng)新的廣泛認同；(4)吸收各群體的利益代表參加創(chuàng)新方案的討論。尤其要吸收強烈反對創(chuàng)新的群體代表參與決策。以便進行充分的討論，既能不斷完善創(chuàng)新方案。又能統(tǒng)一認識，取得反對

8、者的廣泛支持。2建立風險分擔機制刨新具有高度不確定性，風險較大成功之后的收獲固然豐厚，吸引力大。但同時，失敗的可能性也大，如果創(chuàng)新者承擔著全部的損失。心理上必然產生很大的顧慮。這樣。只有少數人敢于創(chuàng)新，一般人都會盡量回避創(chuàng)新，寧愿平平安安地、按部就班地過日子。要激發(fā)人們創(chuàng)新的熱情。就要建立風險分擔機制。減輕人們的心理壓力。風險分擔機制的具體安排包括投入與結果兩個內容。在投入方面，員工與組織的分擔機制是這樣安排的：(1)員工的投入：態(tài)度與

9、熱情、時間、精力、技能、一小部分金錢。(2)組織的投入：支持、時間、工作條件、必要的金錢。在創(chuàng)新的結果方面。員工與組織的分擔機制是這樣安排的：(1)員工承擔的結果創(chuàng)新成功時：組織與同事的認可、物質獎勵、享受成功的喜悅。2007年第12期力迎發(fā)活螋開慧黼萬方數據如何激發(fā)員工管理創(chuàng)新的動機口王雷周三多教授認為z創(chuàng)新首先是一的內在的、直接的推動力，但是在目前()消解管理創(chuàng)新阻力的對策種思想及在這種思想指導下的實踐，水平的物質條件下，對管理創(chuàng)新

10、的推1.創(chuàng)新之前妥加強溝通是一種原則以及在這種原則指導下的動力不可低估。人們抵制創(chuàng)新主要是擔心創(chuàng)新不具體活動，是管理的一種基本職能?？煞辖M織的發(fā)展要求，更擔心影響自己見，在周三多教授的觀念中，創(chuàng)新已經二、人們?yōu)楹蔚种乒芾韯?chuàng)新已經得到的利益，所以，要想得到人們成為管理的一個重要職能，不再僅僅的支持，就必須進行充分的溝通，以消是對管理活動的普遍要求。以上研究揭示了管理創(chuàng)新的動力除他們的顧慮。具體的措施有:(1)加強與理論研究相比，我國創(chuàng)新

11、實踐來自人的內在需求，然而，一個不爭的宣傳，讓更多的人了解創(chuàng)新的原因、創(chuàng)卻存在諸多問題。姚資國的研究成果事實卻是，員工往往抵制管理創(chuàng)新，新可能存在的風險、以及創(chuàng)新成功以后顯示，我國創(chuàng)新實踐存在四個方面的這是一個矛盾的現象。其實，這種現可能得到的利益(2)針對那些暫時受不足:①墨守成規(guī)觀念制約管理創(chuàng)新z象并不矛盾，相反，人們之所以抵制管到創(chuàng)新不利影響的群體或個人，向他們②盲目創(chuàng)新裹脅了管理創(chuàng)新的初衷理創(chuàng)新，也是害怕管理創(chuàng)新影響自身重點講清

12、眼前利益與長遠利益的關系，③配套措施不全使創(chuàng)新成果運行困難需求的滿足。消除他們的顧慮(3)任何管理創(chuàng)新者在造成短命z④宣傳推廣不力導敖了管1.個人利益。創(chuàng)新意味著變革，具可能會影響少數人的根本利益，對這些理創(chuàng)新的資源浪費。有較大的不確定性，無論是組織結構人員要妥善安排，以防抵制創(chuàng)新的情緒姚資國的研究成果存在明顯的缺的重新設計，還是工作流程的再造，都F蔓延，同時顯示了組織以人為本的管理陷，他忽視了人們的創(chuàng)新心理對管理有可能改變員工的現有利

13、益格局，人理念，贏得人們對創(chuàng)新的廣泛認同(4)創(chuàng)新的重要影響。本文擬從人們?yōu)楹蝹兒ε率p得利益，勢必抵制創(chuàng)新。吸收各群體的利益代表參加創(chuàng)新方案抵制管理創(chuàng)新、人們的創(chuàng)新心理機制2.缺乏了解。現實生活中的管理創(chuàng)的討論，尤其要吸收強烈反對創(chuàng)新的群是什么這兩個問題出發(fā)，研究如何激新往往是自上而下的運動，一般員工體代表參與決策，以便進行充分的討發(fā)人們的創(chuàng)新動機。很難了解變革的主要內容以及實質，論，既能不斷完善創(chuàng)新方案.又能統(tǒng)一更不知道變革的可

14、能結果，根據人的認識，取得反對者的廣泛支持。一、管理創(chuàng)新的動機心理行為規(guī)律，人們不會穩(wěn)援、主動地2.建立風險分拉機制從事自己無法了解的事情。氈:tf新具有高度不確定性，風險較一般而言，管理創(chuàng)新的動機包含3.惰性。人是有心理惰性的，僅僅大，成功之后的收獲固然豐厚，吸引力以下因素:源于心理惰性對管理創(chuàng)新的影響不是大，但同時，失敗的可能性也大，如果1創(chuàng)新心理需求十分強大的，但是這種影響非常持久創(chuàng)新者承擔著全部的損失，心理上必創(chuàng)新是人的內在心理

15、需求，不是和頑固。然產生很大的顧慮。這樣，只有少數人從外部強加于人的。馬斯洛的需求層4.缺乏自信。創(chuàng)新意味著采用新方敢于創(chuàng)新，一般人都會盡量回避創(chuàng)新，次論認為，人有七層需要，從低級到離法、新工藝、新材料等等，這就需要人寧愿平平安安地、按部就班地過日子。級分別為:生理需求、安全需求、社交們不斷地學習，對于學習能力較差、學要激發(fā)人們創(chuàng)新的熱情，就要建立鳳需求、尊重需求、求知需求、審美需求習動力不足的員工來說，逃避學習最險分擔機制，減輕人們的

16、心理壓力。風以及自我實現需求。在此，創(chuàng)新就是自好的方法就是抵制創(chuàng)新。，險分擔機制的具體安排包括投入與結我實現需求的一個具體體現。果兩個內容，在投入方面，員工與組織2.成就感三、構建管理創(chuàng)新的激勵機制的分擔機制是這樣安排的z許多管理創(chuàng)新主體進行創(chuàng)新的直(1)員工的投入z態(tài)度與熱情、時接動機就是追求成就，因為他們把成決定管理創(chuàng)新成敗的菌素有三間、精力、技能、一小部分金錢。就看得比金錢更重要，對于這些人來個，ep創(chuàng)新動機、創(chuàng)新能力以及創(chuàng)新方(

17、2)組織的投入:支持、時間、工作說，創(chuàng)新工作取得的成功解決了難題，法。以上研究成果給我們如何激發(fā)創(chuàng)條件、必要的金錢。從中所得到的樂趣和心理滿足超過了新動機提供了合理的思路，一方面，組在創(chuàng)新的結果方面，員工與組織物質上的激勵?？棏摬扇∫磺写胧?，降低人們對創(chuàng)的分擔機制是這樣安排的:3.經濟性動機新的抵制力，另一方面，組織應該采取(1)員工承擔的結果追求經濟利益是推動管理創(chuàng)新的更為軍只極的對策，激發(fā)人們支持、進行創(chuàng)新成功時1組織與同事的認外

18、部誘導因素，它雖然不是管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新的熱情和動機。可、物質獎勵、享受成功的喜悅。.2∞7年第12期54眭露氣黜≮發(fā)刨薪失敗時：失去物質獎勵、浪費時間與精力、組織的鼓勵。(2)組織承擔的結果創(chuàng)新成功時：工作效率提高、組織效益增長、員工士氣高漲。創(chuàng)新失敗時：損失全部投入的資源、對員工進行鼓勵、分析失敗的原因。顯然關于創(chuàng)新活動需要的投入分擔機制組織與員工是比較容易達成協(xié)議的。但是對于創(chuàng)新結果的分擔機制。員工與組織往往存在較大的分歧。尤其當創(chuàng)

19、新失敗時，雙方的分歧更大，組織往往非常主觀地認為失敗的原因在于員工的態(tài)度和技能。而作為員工，由于害怕受到處罰，往往從客觀上尋找原因。對于組織而言。正確的做法應該是。與員工進行積極的溝通尋找失敗的主、客觀原因，總結經驗，吸取教訓，除非刨新失敗的原因完全在于員工的態(tài)度和故意，否則，就不能懲罰員工，反而要鼓舞員工。化解他們失敗后的低落情緒。3加強培訓，提高員工技能員工的能力是決定創(chuàng)新成敗的關鍵因素。也是員工抵制創(chuàng)新的原因。刨新就意味著不能按照

20、傳統(tǒng)的方法和程序工作。就意味著必須采用新的方法和程序。員工由于擔心自己的能力不能勝任新的方法和程序必然會抵制變革。所以，加強培訓提高員工技能。無疑是減小創(chuàng)新阻力的必要措施。(二)提高創(chuàng)新推動力的對策1基于推動創(chuàng)新的薪酬制度追求更多的經濟利益是人們創(chuàng)新的直接動力之一。問題在于現行的分配體制不僅不能促進人們積極創(chuàng)新。反而鼓勵人們保守、過于謹慎?，F行的分配制度忽視了管理創(chuàng)新活動在收入中的體現。主要問題在于：(1)獎金名不副實一部分企業(yè)的獎金徒

21、有其名。其實就是正常工資的一個名目。人人有份月月有獎已經起不到任何激勵作用了。還有一部分企業(yè)的獎金，雖然拉開了差距。但拉開差距的依據是職稱、級別、崗位等，而不是員工工作努力的行為結果，更別說管理創(chuàng)新活動了。(2)考核業(yè)績的標準沒有考慮管理創(chuàng)新因素2007年第12期應該承認，有些企業(yè)獎金的發(fā)放也確實與員工的業(yè)績、貢獻掛起鉤來。對企業(yè)管理創(chuàng)新起到積極的促進作用但實際上效果甚微。同題出在哪里首先。這里所謂的業(yè)績與貢獻。是指完成或超額完成上級下

22、達的任務而言。而完成或超額完成任務并不必然是管理創(chuàng)新的結果可能僅僅是加班加點、革命加拼命的結果。對超額勞動。當然應該給以補償但這對管理創(chuàng)新并沒有促進作用。它仍然屬于常規(guī)工作的物質補償。其次，沒有解決好風險承擔的同題，管理創(chuàng)新一旦失敗企業(yè)一般會將一切過失記在員工的頭上員工將會受到嚴厲的懲罰。失去現有的利益和地位。獨自承擔失敗的風險這是極不合理的現象。因為既然利益共享。也應該風險分擔?？墒乾F實的問題是。管理創(chuàng)新中員工承擔的風險太大反倒不如按

23、部就班地按指令、按規(guī)矩辦事，因為這樣不需承擔什么風險，收益卻是穩(wěn)定的。為了促進管理創(chuàng)新，就必須建立、完善相應的激勵機制其主要內容包括：(1)獎金的分配與職稱、級別、崗位等相對靜態(tài)的指標脫鉤，直接與員工的業(yè)績與貢獻掛鉤。(2)業(yè)績與貢獻應突出管理創(chuàng)新的地位?？梢园压芾砼傩录毞譃樘岢隹尚械墓芾韯?chuàng)新方案、積極采取行動實施創(chuàng)新方案、取得創(chuàng)新成果等三個因素?？己藨撊妗２荒軆H僅局限于“取得創(chuàng)新成果”因為刨新充滿風險，企業(yè)應與員工共同分擔，只要員

24、工提出了可行的刨新方案，或者進一步采取了積極的行動哪怕在不可預見的客觀不利因素的影響下。導致了創(chuàng)新失敗，沒有取得相應的創(chuàng)新成果。也應該適當給予獎勵，以鼓勵、支持管理創(chuàng)新行為。2人員與崗位的匹配根據赫茨伯格的雙因素理論，報酬、關系、工作條件等屬于保健因素，只能消除人們的不滿意。卻沒有激勵作用而工作本身、成就、責任等屬于激勵因素對人的行為有激勵功能。管理創(chuàng)新是一個復雜、艱辛以及風險的過程。僅僅依靠薪酬制度的推動。尚不能形成足夠的力量，持續(xù)、

25、深入地推動管理創(chuàng)新活動，管理刨新必須有一種內在的驅動力，這個內在驅動力就是工作本身所以，進行組織設計時，應該做到人員與崗位相互匹配讓員工從內心熱愛本職工作。人員與崗位匹配的具體內容有：(1)氣質與崗位匹配；(2)興趣與崗位匹配；(3)技能與崗位匹配；(4)工作小組建設遵循自由組合的原則。3創(chuàng)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化刨新是人的本質需要、主要需要。但是這種內在需要可能會受到外部因素的壓抑，使之無法伸展生機。綜觀我國企業(yè)文化的現狀就存在著此類消極

26、因素：(1)知足常樂(2)真理是唯一的從哲學的角度而言人們幾乎一致認為，真理是唯一的。但是，我國人民卻將之絕對化、泛化到一切事物上。從而束縛了人們的思維。制約了管理創(chuàng)新活動使我國企業(yè)的管理實踐重視傳統(tǒng)經驗，迷信權威。墨守成規(guī)。(3)一切行動聽指揮一切行動聽指揮就意味著按指令、規(guī)矩、條條框框去辦事就意味著等待指示。坐失良機，這與管理創(chuàng)新是背道而馳的。(4)積極穩(wěn)妥?；乇茱L險在理論上，積極與穩(wěn)妥完全可以進行完善的結合，但是在實踐上。這兩者往

27、往有沖突很難協(xié)調。“積極”意味著銳意進取、勇于創(chuàng)新，而“穩(wěn)妥”就意味著不冒風險、穩(wěn)扎穩(wěn)打。實際情況是，我國企業(yè)管理穩(wěn)妥有余，積極進取不足。以致造成了因循守舊、墨守成規(guī)的管理作風。目前的當務之急就是重塑企業(yè)文化，給企業(yè)文化注人一些能夠鼓勵創(chuàng)新的活力因素。形成一種內在的激勵力量，推動人們去大膽創(chuàng)新、積極創(chuàng)新。支持創(chuàng)新的企業(yè)文化應該包括以下因素：(1)永不知足。銳意進??；(2)解放個性，自我實現；(3)敢冒風險。勇于變革?！?作者單位：三峽大

28、學經濟與管理學院)萬方數據54izcfi:1飛發(fā)創(chuàng)新失敗時z失去物質獎勵、浪應該承認，有些企業(yè)獎金的發(fā)放也新活動，管理創(chuàng)新必須有一種內在的驅費時間與精力、組織的鼓勵。確實與員工的業(yè)績、貢獻掛起鉤來，對動力，這個內在驅動力就是工作本身，(2)組織承擔的結果企業(yè)管理創(chuàng)新起到積極的促進作用，所以，進行組織設計時，應該做到人員創(chuàng)新成功時t工作效率提高、組織但實際上效果甚徽。問題出在哪里與崗位相互匹配，讓員工從內心熱愛本職效益增長、員工士氣高漲。

29、首先，這里所謂的業(yè)績與貢獻，是工作。人員與崗位匹配的具體內容有:創(chuàng)新失敗時:損失全部投入的資指完成或超額完成上級下達的任務而(1)氣質與崗位匹配源、對員工進行鼓勵、分析失敗的原因。言，而完成或超額完成任務并不必然(2)興趣與崗位匹配z顯然，關于創(chuàng)新活動需要的投入分是管理創(chuàng)新的結果，可能僅僅是加班(3)技能與崗位匹配z擔機制，組織與員工是比較容易達成協(xié)加點、革命加拼命的結果。對超額勞(4)工作小組建設遵循自由組合議的，但是對于創(chuàng)新結果的分

30、擔機制，動，當然應該給以補償，但這對管理創(chuàng)的原則。員工與組織往往存在較大的分歧，尤其新并沒有促進作用，它仍然屬于常規(guī)3創(chuàng)建支持創(chuàng)新的企止文化當創(chuàng)新失敗時，雙方的分歧更大，組織工作的物質補償。創(chuàng)新是人的本質需要、主要需要，往往非常主觀地認為失敗的原因在于其次，沒有解決好風險承擔的問題，但是這種內在需要可能會受到外部因員工的態(tài)度和技能，而作為員工，由于害管理創(chuàng)新旦失敗，企業(yè)一般會將一素的壓抑，使之無法伸展生機。綜觀我怕受到處罰，往往從客觀上

31、尋找原因。切過失記在員工的頭上，員工將會受到國企業(yè)文化的現狀，就存在著此類消對于組織而言，正確的做法應該是，與嚴厲的懲罰，失去現有的利益和地位，極因素t員工進行積極的溝通，尋找失敗的主、獨自承擔失敗的風險，這是極不合理(1)知足常樂客觀原因，總結經驗，吸取教訓，除非創(chuàng)的現象。因為既然利益共事，也應該風(2)真理是唯一的新失敗的原因完全在于員工的態(tài)度和險分擔?？墒乾F實的問題是，管理創(chuàng)新從哲學的角度而言，人們幾乎一故意，否則，就不能懲罰員工

32、，反而要鼓中，員工承擔的風險太大，反倒不如按致認為，真理是唯一的。但是，我國人舞員工，化解他們失敗后的低落情緒。部就班地接指令、按規(guī)矩辦事，因為這樣民卻將之絕對化、泛化到一切事物上，3.加強培訓，提高員工技能不需承擔什么風險，收益卻是穩(wěn)定的。從而束縛了人們的思維，制約了管理員工的能力是決定創(chuàng)新成敗的關為了促進管理創(chuàng)新，就必須建立、完創(chuàng)新活動，使我國企業(yè)的管理實踐重鍵因素，也是員工抵制創(chuàng)新的原因，創(chuàng)善相應的激勵機制，其主要內容包括:視傳統(tǒng)

33、經驗，迷信權威，墨守成規(guī)。新就意味著不能按照傳統(tǒng)的方法和程(1)獎金的分配與職稱、級別、崗(3)一切行動聽指揮t序工作，就意味著必須采用新的方法位等相對靜態(tài)的指標脫鉤，直接與員一切行動聽指揮，就意味著按指和程序，員工由于擔心自己的能力不工的業(yè)績與貢獻掛鉤。令、規(guī)矩、條條框框去辦事，就意味著能勝任新的方法和程序，必然會抵制(2)業(yè)績與貢獻應突出管理創(chuàng)新的等待指示，坐失良機，這與管理創(chuàng)新是變革。所以，加強培訓，提高員工技能，地位?？梢园压芾?/p>

34、創(chuàng)新細分為提出可行背道而馳的。無疑是減小創(chuàng)新阻力的必要措施。的管理創(chuàng)新方案、積極采取行動實施創(chuàng)(4)積極穩(wěn)妥，回避風險二)提高創(chuàng)新推動力的對策新方案、取得創(chuàng)新成果等三個因素，考在理論上，積極與穩(wěn)妥完全可以1.基于椎動創(chuàng)新的薪酬制度核應該全面，不能僅僅局限于“取得創(chuàng)進行完善的結合，但是在實踐上，這兩追求更多的經濟利益是人們創(chuàng)新新成果因為創(chuàng)新充滿風險，企業(yè)應與者往往有沖突，很難協(xié)調。“積極意味的直接動力之一，問題在于現行的分員工共同分擔，只

35、要員工提出了可行的著銳意進取、勇于創(chuàng)新，而“穩(wěn)妥“就意配體制不僅不能促進人們積極創(chuàng)新，創(chuàng)新方案，或者進一步采取了積極的行味著不冒風險、穩(wěn)扎穩(wěn)打。實際情況反而鼓勵人們保守、過于謹慎?，F行的動，哪怕在不可預見的客觀不利因素的是，我國企業(yè)管理穩(wěn)妥有余，積極進取分配制度忽視了管理創(chuàng)新活動在收入影響下，導致了創(chuàng)新失敗，沒有取得相不足，以致造成了因循守舊、墨守成規(guī)中的體現，主要問題在于:應的創(chuàng)新成果，也應該適當給予獎勵，的管理作風。(1)獎金名不副

36、實以鼓勵、支持管理創(chuàng)新行為。目前的當務之急就是重塑企業(yè)文一部分企業(yè)的獎金徒有其名，其2.人員與崗位的匹配化，給企業(yè)文化注入一些能夠鼓勵創(chuàng)新實就是正常工資的一個名目，人人有根據赫茨伯格的雙因素理論，報的活力因素，形成一種內在的激勵力份，月月有獎，已經起不到任何激勵作酬、關系、工作條件等屬于保健因素，只量，推動人們去大膽創(chuàng)新、積極創(chuàng)新。支用了。還有一部分企業(yè)的獎金，雖然拉能消除人們的不滿意，卻沒有激勵作持創(chuàng)新的企業(yè)文化應該包括以下因素:開了

37、差距，但拉開差距的依據是職稱、用，而工作本身、成就、責任等屬于激勵(1)永不知足，銳意進取z級別、崗位等，而不是員工工作努力的因素，對人的行為有激勵功能。管理創(chuàng)(2)解放個性，自我實現行為結果，更別說管理創(chuàng)新活動了。新是一個復雜、艱辛以及風險的過程，(3)敢冒風險，勇于變革。.(2)考核業(yè)績的標準沒有考慮管僅僅依靠薪酬制度的推動，尚不能形成(作者單位:三峽大學經濟與管理理創(chuàng)新因素足夠的力量，持續(xù)、深入地推動管理創(chuàng)學院).2創(chuàng)17年第12