成功領導者的洞察力

1、●徐海英王嵐成功領導者領導，管理學上的定義是“影響和推動一個群體或多個群體的人們朝某個方向和目標努力的過程”。領導行為的核心在于影響和推動，其特征在于能夠擔負目標使命并使其他成員貫徹實施。領導與管理的一個重要區(qū)別在于：預測和把握方向，其中包括發(fā)現(xiàn)并提出理念，倡導并形成行動，觀察并解決沖突，調整并防止偏頗。預測、發(fā)現(xiàn)、倡導、觀察、調整是把握方向、提出理念、形成行動、解決沖突、防止偏頗的前提，高度的洞察力是保證其有效實旒的～個重要條件。一、

2、洞察發(fā)展轉化目標領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關系到組織群體的發(fā)展績效。著名學者豪斯1977年列一鄹出魅力型領導的三個特點：明確目標和對目標價值的認識；對目標的實現(xiàn)有不可動搖的信念；能夠向下屬轉達這些目標的內容和實現(xiàn)目標的信心。瓦倫本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領導者，發(fā)現(xiàn)有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入

3、；了解自己的實力并以此作為資本?？梢?，目標對于領導的重要。成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，能夠將目標明確化、遠景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。在組織目標的確立過程中，領導者的洞察力起了關鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)競爭突破點，樹立獨特的組織風格，確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務范圍，每一項改革和創(chuàng)新都意味著對領導者洞察力的檢驗。

4、高瞻遠矚是我們對成功領導者的贊許，也是對其敏銳澗察力的認可。許多成功的領導者正是在洞察市場變化、研究其發(fā)展規(guī)律基礎上，準確把握目標和發(fā)展方向，從而引領市場潮流并搶先占據(jù)有利地位，使組織立于不敗之地。領導者個人確立了組織目標對于組織發(fā)展是遠遠不夠的，更重要的工作是建立組織共同的價值觀和目標信仰。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能‘天津經(jīng)濟》200＆8總第111期l_ll—萬方數(shù)據(jù)L—一～產(chǎn)生群體行動，并激發(fā)起更強的責任感和

5、創(chuàng)新精神從而使目標產(chǎn)生激勵作用。成功的領導者關注成員的個人目標，運垌充分地傾聽、征詢、尊重、說H梃及個人魅力等等能力和技J0，從而將個人目標轉化為群體曰標：二、洞察人性，激勵成員美國第一銀行的執(zhí)行總裁認為：“我的角色足首要的人事主管，即能讓恰當?shù)娜俗銮‘數(shù)氖??！卑驳卖斂湍≡谄涑脖峡滔拢骸伴L瞑于此的逝者曾將更優(yōu)秀的員工吸引到其服務之中，而不僅僅足其個人本身”。的確，真Ⅱ=的領導星用各種方式把不同背景的有才能的人聚集到一起，并為其提供公

6、平的、臺理的機會，使其實現(xiàn)個人目標，發(fā)揮個人潛能，同時為組織創(chuàng)造價值。事實r，進入2l世紀的組織，需要比以往更加尊重個人的需求和發(fā)展。正如美國漢諾瓦保險公司總裁歐白恩所言：“我們尋求建立的組織類型中，人的自我發(fā)展與財務的成功是同等重要的?！钡F(xiàn)代組織的領導者，需要更多地關注組織成員精神的需求，并對其成長要素、個性特點、價值取向、性格優(yōu)勢等因素洞察和了解，充分認識和理解個體差異，并在尊重的基礎上，因勢利導，采取一定的激勵手段激發(fā)工作熱情和

7、對組織的認同。強制、機械地控制人的行為，壓制人的需求，只能暫時回避和掩蓋問題，不能從根奉L徹底解決問題。按照系統(tǒng)淪的觀點領導行為本身就是領導者和被領導者雙方面的瓦動，被領導者的態(tài)度和行為同樣對領導效果和領導者本身產(chǎn)生影響。優(yōu)秀的領導者在創(chuàng)造目標和價值的同時，也擔負創(chuàng)造公正、公平和支持環(huán)境的任務，聆聽成員意見，響應需求，幫助完成目標，促進行為結果；被領導者則充分利用其主艦能動性和思考能力，以行動支持領導者。三、洞察變化。引導沖突組織內部和

8、外部存在著多重關系結構，并H相互作用，構成組織系統(tǒng)。這一系統(tǒng)是隨時可能變化的，從穩(wěn)定到不穩(wěn)定，從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，各種變化沖突都是難免的。作為領導者既可能是沖突、變革的直接參與者，也可能是協(xié)調員、調停人。不管身處何處，成功的領導者應具有對環(huán)境的敏感性，隨時關注沖突發(fā)生的可能，洞察其內在原因，預測可能發(fā)生的結果，控制和減少不良沖突的產(chǎn)生、激化，解決沖突所暴露的問題；同時，掌握沖突可能帶來的組織不均衡，并利用沖突所激發(fā)的創(chuàng)造力，強化正面作用，降

9、低負面損失。以美國通用汽車的土星計劃為例。自從第一次能源危機后，日本汽車就開始在號稱汽車王國的美國大展雄風。省油、價廉、耐用、售后服務好成為口本車橫掃此美市：天津經(jīng)濟)2003：8總第1”期場的利器。全世界規(guī)模最大、【H場占有牢最高的通用汽車，營運和獲利都大幅下滑面對一片恐慌之聲，通用汽車公司的董事長羅杰史密斯開始進行一項官僚組織與勞資結合的汁劃，稱為二星計劃。他認為事已至此，要擊倒日本，就必須加入他”J的彳亍列。他說：“讓我們走出這個

10、狹窄的圈子，去發(fā)現(xiàn)其他人知道的是什么。和本盱f的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術和管理方法的第一手資料?！泵爸蛯κ止唇Y的議論，他力排眾議，和本田開始合作。第二步就是破除官僚化且無效率的層級組織，改變工序控制，實行生產(chǎn)設備在科技上的高度整合。最后，就是勞資結構的重整，要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動輒威脅罷工。這些改變使公司脫胎換骨，終于扭轉乾坤，再創(chuàng)生機。組織發(fā)生危機時，各種沖突可能激化，