淺談業(yè)績評價的方法

1、淺談業(yè)績評價的方法口孫曉燕(東北財經(jīng)大學，遼寧大連116025)業(yè)績評價是行為的指導機制，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就必須建立一套與戰(zhàn)略要求相匹配的、Ik績評價機制。在過去的幾年中，人們對績效評價考核和管理的興趣越來越濃厚。框架結構和方法論——例如平衡計分卡，優(yōu)秀經(jīng)營模型，股東附加值，成本導陽行為，質(zhì)量成本和競爭性標準——每一種都激發(fā)了廣泛的興趣、關注和相應的咨詢投入，但是卻都不是很成功。每一種框架結構都聲稱自己是唯一的、獨特的，并且每一種都聲稱

2、自己全面綜合。但是其實每一種都只是對績效評價提供了一個不M視角而已。一、不同業(yè)績評價方法的比較目前，國內(nèi)比較推崇提倡的績效評價方法有平衡計分卡法、優(yōu)秀經(jīng)營模型和股東價值框架。以這i個最為有代表性的方法為例我們進行一F比較。(一)平衡計分卡平衡計分卡擁有四個視角，集中于財務價值角度、內(nèi)部業(yè)務流程角度、用戶角度、創(chuàng)新與成長角度，正因為如此，它不重視除股東以外其他利益相關者的重要性，例如供應商和員工。如對凈利潤、凈資產(chǎn)虧損信息可以規(guī)定為廈門理

3、工學院學報，2010，18(4)：66—70按月度披露，且形式上更為詳實、通俗，從【3】李泱創(chuàng)業(yè)板直接退市制度探討[J】中國要禁型璺竺黧黧望。緞窠竺簍簍坐：慧竺：裔墨嵩烏主板市場之間的波動警宴尊警的期畔墨毒，竺而譬翌亭能竺落釜莫壕薪菇高；畫羹簇荔舞：二，0’：。?！籮“實到操作層面，從而得到嚴格有效運行。I5；李。自纛，成思名≤善我國上市公司的退市(。。i)明確恢復l二『ij的程序和標準制度[J】金融研氪2006(11)：17—32有

4、得到實施。本文認為，恢復hlJ制度能作者簡介：夠起到挽回一些由于短期內(nèi)經(jīng)營困難但尹志丹(1980一)，男，漢族，黑龍江牡丹江確實具有發(fā)展?jié)摿Φ膄：市公司，其存在是人，就職j中甲墨設銀行奪蘭欒金支行，研究墨至二耋墨墨望二等窯銎體曹登依耋、橢翁麓黑豢之M流程和標準等方面仍需進一步明確。◆連理，工冥；蕃理j荔蕁霉善‘，1孬亮≥葛；豢藉◎管理觀察2011年10月中旬刊(二)優(yōu)秀經(jīng)營模型優(yōu)秀經(jīng)營模型主要包括四個方面內(nèi)容，即健康安全、環(huán)境標準、社會

5、責任和、fk務質(zhì)量，可以提供一整套常規(guī)Nk務管理工具從而使組織管理自身經(jīng)營風險，改善其經(jīng)營業(yè)績。該模型綜合了以往Nk績評價模式的結果，但是適用范圍較窄。(i)股東價值框架股東價值椎架則將資金成本考慮在等式中，但是卻忽視了其它兇素，如股東、顧客和員工。相反地，績效標準則試圖與其他競爭者的績效評價相比較，它采用了一個廣泛、綜合的視角，但是卻只能產(chǎn)生短期改進效益而非正規(guī)的績效評價系統(tǒng)設計。二、業(yè)績多棱體模型的產(chǎn)生在當今日益成熟的市場中，企業(yè)如

6、果只是注重一部分表面卜更具影響力的利益相關者如股東和客戶，而忽視其他利益相關者需求，就不會有其長期穩(wěn)定的發(fā)展。不管以卜這些不I司種類框架和方法有多少支持者，現(xiàn)存的各種評價體系都有其各自的缺點，目前對績效評價還不存在絕對權威或最好方法。面對十分激烈的市場競爭，學術界和實務界都十分需要～個綜合的非常有彈性的新框架結構用于滿足企業(yè)業(yè)績評價的需要。如何滿足這種需求基于此，英國克然費爾德大學(Cranfielduniversity)管理學院的安迪

7、尼利等人于2002年提出了一種新穎的業(yè)績測量和管理框架——業(yè)績?nèi)庵?。它避免了平衡計分卡法、?yōu)秀經(jīng)營模型和股東價值框架的相關缺點，提出了自己的一套解決問題的方法。它產(chǎn)生的基礎就在于績效評價本身就可以被描繪成一個多面體。三、業(yè)績?nèi)怏w模型的特點和具體內(nèi)容_p績j棱柱框架是一種j維框架模型，它包括相互關聯(lián)的五個方面：(1)利益相關者的滿意——誰是氽、Ik的土要利益相關者他們的愿望和要求是什么(2)利益豐f『笑者的貢獻——介、Ik要從利益相關

8、者那里獲得什么(3)戰(zhàn)略——氽、№應該采』H什么戰(zhàn)略來滿足利益棚關者的需求川時也滿足氽、IkIl身的要求I!I|i(4)流為!——介、Ik需要什么樣的流群才能執(zhí)行戰(zhàn)略(5)能力——介、lk需要什么樣的能力來運作這些流程這“個辦面為我們考察組織的管理qk績提供了‘‘個全面的綜合的框架。、Ik績j棱柱不僅強調(diào)以卜五種兇素之間的互動關系，強調(diào)、Ik績評價系統(tǒng)的建立要綜合權衡這些因素，而不能忽略其中任何一方面；而且能夠以利益相關者的滿意角度為起

9、點考慮企業(yè)目標的內(nèi)涵，萬方數(shù)據(jù)淺談業(yè)績評價的方法口孫曉燕(東北財經(jīng)大學，遼寧大連116025)業(yè)績評價是行為的指導機制，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就必須建交一套與戰(zhàn)略要求相匹配的、Iv.績評價機制。在過去的幾年中，人們對績效評價考核和管理的興趣越來越濃厚?？蚣芙Y構和方法論一一例如平衡計分卡，優(yōu)秀經(jīng)營模型，股東附加值，成本導向行為，質(zhì)量成本和競爭性標準一二每一種都激發(fā)了廣泛的興趣、關注和相應的咨詢投入，但是卻都不是很成功。每種框架結構都聲稱自己是唯

10、一的、獨特的，并且每一種都聲稱自己全面綜合。但是其實每一種都只是對績效評價提供了一個風階預警可以使中小散戶投資者根據(jù)資策略調(diào)整，有效釋放風險。目前的風險預警機制應大幅度提高信息披露的頻率，如對凈利潤、凈資產(chǎn)虧損信息可以規(guī)定為按月度披露，且形式上更為詳實、通俗，從而達到風險預警門的。此外，應明確池d警告情形的期限界定，從而使規(guī)定能夠落實到操作層面，從而得到嚴格有效運行。C~)明確恢復I，rl的程序和1jJ準恢復r.rl與llid制度密切相

11、關，若無法控制對己地r公司的恢復“.r制度，將會嚴重影響illr制度的實施效果。2004年lE監(jiān)會發(fā)布的強制平移政策指:1“JE券交易所擬以中PiJ證監(jiān)會授權，依照法條件和Iy[.，j“i序核公，，]的Ilf次1..dfll訪?！叭?M1主A制度1111二種種原因始終沒有得到實施。本文認為，恢復I.rli制度能夠起到挽回→些由于短期內(nèi)經(jīng)營困難lJ.確實具有發(fā)展?jié)摿Φ?.一r公司，其存在是具有一定意義的，但在具體的審核依據(jù)、流程和標準等方

12、面仍需進一步明確。.@管理觀察.2011年10月中旬刊不同視角而己。一、不同業(yè)績評價方法的比較日前，國內(nèi)比較推崇提倡的績效評價方法有平衡計分卡法、優(yōu)秀經(jīng)營模型和股東價值框架。以這二.個最為有代表性的方法為例我們進行~F比較。(一)平衡計分卡平衡計分卡擁有四個視角，集中于財務價值角度、內(nèi)部業(yè)務流程角度、用戶角度、創(chuàng)新與成長角度，正因為如此，它不重視除股東以外其他利益相關者的重要性，例如供應商和員工。參考文獻:[1]尚志回.中國第一家退市公

13、司一PT水仙研究[J].上海經(jīng)濟研究.2001(6):65一7O.[2]曹明.我國創(chuàng)業(yè)板:!市制度的問題與對策[J].廈門理工學院學報.2010.18(4):6670.[3]李泱.創(chuàng)業(yè)板直接退市制度探討[J].中國金融.2010(16):6668.[4]J建.創(chuàng)業(yè)板市場與主板市場之間的波動性關系研究[1].中國集體經(jīng)濟.2011(1):104.[5]李自然，成思危.完善我國上市公司的退市制度[1].金融研究.2006(11):1732.

14、[6]馮蕓，劉艷琴.上市公司退市制度實施效果的實證分析(J].財經(jīng)研究.2009，35(1):133143.[7]徐良平.資本市場退市制度創(chuàng)新與實施框架[1].證券市場導報.2006，16(9):6670.[8]肖雄偉.創(chuàng)業(yè)板市場更需構建好退市制度[J].金融發(fā)展研究.2009(3):7476.作者簡介:尹志丹(1980).男，漢族，黑龍江牡丹江人，就職于中國建設銀行大連榮金支行，研究方向:金融風險管理，國際金融.尹曉婷(1987).女

15、，漢族，遼寧大連人，大連理工大學管理與經(jīng)濟學部，研究方向:銀行風險管理.(二)優(yōu)秀經(jīng)營模型優(yōu)秀經(jīng)營模型主要包括四個方面內(nèi)容.~p健康安全、環(huán)境標準、社會責任和業(yè)務質(zhì)量，可以提供一整套常規(guī)業(yè)務管理工具從而使組織管理自身經(jīng)營風險，改善其經(jīng)營業(yè)績。該模型綜合了以往收績評價模式的結果，但是適用范圍較窄。(二之)股東價值框架股東價值框架則將資金成本考慮在等式中，但是卻忽視了其它因素，如股東、顧客和員工。相反地，績效標準則試圖與其他競爭者的績效評價

16、相比較，它采用了一個廣泛、綜合的視角，但是卻只能產(chǎn)生短期改進效益而非正規(guī)的績效評價系統(tǒng)設計。二、業(yè)績多棱體模型的產(chǎn)生在當今日益成熟的市場中，企業(yè)如果只是注重一部分表面七更具影響力的利益相關者如股東和客戶，而忽視其他利益相關者需求，就不會有其長期穩(wěn)定的發(fā)展。不管以七這些不同種類框架和方法有多少支持者，現(xiàn)存的各種評價體系都有其各自的缺點.rl前對績效評價還不存在絕對權威或最好方法。面對十分激烈的市場競爭，學術界和實務界都十分需要個綜合的非常

17、有彈性的新框架結構用于滿足企業(yè)業(yè)績評價的需要。如何滿足這種需求基于此，英國克然費爾德大學(CranfieldUniversity)管理學院的安迪尼利等人于2002年提出了一種新穎的業(yè)績測量和管理框架一一業(yè)績?nèi)庵?。它避免了平衡計分卡法、?yōu)秀經(jīng)營模型和股東價值框架的相關缺點，提出了自己的一套解決問題的方法。它產(chǎn)生的基礎就在于績效評價本身就可以被描繪成一個多面體。三、業(yè)績?nèi)怏w模型的特點和具體內(nèi)容業(yè)績=氣:棱柱框架是種氣維框架模型，它包括相

18、互關聯(lián)的五個方面:(1)利益相關者的滿意一誰是企業(yè)的主要利益相關者他們的愿望和要求是什么(2)利益相關者的貢獻一1:收要從利益相關者那里獲何什么m戰(zhàn)略一一企業(yè)應該采用什么戰(zhàn)略米滿足利益相關者的需求I，J時也滿足fi丁、Iv.il身的要求l呢(4)流和仆仆Ik需要什么樣的流科才能執(zhí)行戰(zhàn)略(5)能力一1:、|叫:要什么樣的能力來運作這盹流和這h個方而為我們考察組織的管理、Iv.績提供了個全面的綜合的框架。業(yè)績氣梭柱不僅強調(diào)以k五種因素之間的

19、互動關系，強調(diào)、Iv.績評價系統(tǒng)的建立要綜合權衡這些因素，而不能忽略其中任何一方面:而且能夠以利益相關者的滿意角度為起點考慮企業(yè)目標的內(nèi)涵，從利益村|莢者的貢獻、戰(zhàn)略、流剃和能力等角度考慮食、lk如何滿足利益相關者的需求。尤其是后‘點足、Ik績j棱柱相對1：以戰(zhàn)略為起點的平衡記分卡的突破。(V‘)利益豐H關者角度、lk績i棱體模型中，指標的設計是從利益相笑者角度卅發(fā)而不是戰(zhàn)略角度。績效評價的最大洪區(qū)之一一就是從戰(zhàn)略角度發(fā)，它錯洪地理解了

20、評價的根本[1的和戰(zhàn)略本身的作用。設計、Jk績評價是為了幫助人們辨別他們是否正按照他們想要的方向前進，幫助管理者確定他們是否會達到預期的幾標。然而，戰(zhàn)略卻不是rI標，它只是你所采取的如何達到預期n標的路線。組織采用獨特的策略，兇為它相信這些戰(zhàn)略會幫助它達到其想要的具體的理想r1標。亞馬遜書臚i(老牌的網(wǎng)絡書店零售商)并沒有擴大銷售、【k務，如CD、玩具和其它家用品，是兇為他們覺得那樣會擴火其產(chǎn)，I^儲備，他們想增加銷售收入從長期角度提高

21、其股東mJ報率。所以他們最終決定利川其l乜r商務和操作專長(它們核心競爭能力)擴大其產(chǎn)品的范圍，采取增加銷售CD、Ik務和其它在線商品的策略而達到那些rI標。(二)戰(zhàn)略角度正如我們所看到的，績效評價的第一個觀點是利益相關者滿意角度。管理者在這里需要確定的是誰是最有影響力的利益相關者，它們想要和需要什么。當這些問題解決清楚以后，我們才有可能轉(zhuǎn)向績效評價的第二個觀點——戰(zhàn)略角度。暗含在這個理論卜的關鍵問題是組織應該采取什么戰(zhàn)略來確保利益相關

22、者的需要得以滿足。其績效評價的角度有四層。第‘層，評價測量要能夠幫助管理者知道他們選擇的策略是否真正地貫徹實施。第二二層，評價測嗣川i戰(zhàn)略確碧且織內(nèi)的溝通和眺凋。第i層，評價測量講叮以鼓勵和促進策略的實施。第pq層，采川后，評價測最數(shù)據(jù)幺。i果l叮川j：分析，』i：川J：榆測戰(zhàn)略足夼按計劃進行(如果沒訂，lJr分析為什么沒仃)。(i)流樅年能力詐：多現(xiàn)仃的績效計價機架硐|=IlI!淪似乎就到此為Il：J，?！痩I策lI|被確認，IIi確

23、的績效訂價建、’，：起來以后，就認為兒‘j人1，_：j，。f)l足研究淵夼表19J，90％竹理櫛不能JI!確地實施和傳達糾【縱的經(jīng)f；策略。為仆么呢這里有許多原W。但是‘個關鍵的原兇就是策略本身也H樣包括鞠：多改進經(jīng)營績效評價驅(qū)動兇素的假設。很明顯，如果假設不成立了，預期收益就不可能實現(xiàn)。沒有準確的數(shù)據(jù)支持，這些假設一一一一幽幽■幽圈_將受到挑戰(zhàn)，策略的陳述和修改很大程度卜就成了領導者的感覺和經(jīng)驗之談。績效評價數(shù)據(jù)和績效評價分析永遠不能

24、取代執(zhí)行者的直覺，但是它能很大程度卜幫助做判斷和決策。關鍵判斷當然是組織的策略和經(jīng)營模型是否仍然有效。策略失敗的第二：個關鍵原凼是組織的經(jīng)營程序沒有與它的策略一致。并且即使與之一致，組織也不具有運行這些流程的能力。兇此，績效評價的另外兩個角度是流程和能力角度。與之相應地將提出如F兩個問題：“為確保策略的執(zhí)行我們需要運行什么樣的流程”和“從今以后為了運行這些流程我們都需要具有什么樣的能力”。此外，績效評價對管理者評價悶前的流程和能力是否適

25、合于組織起到至關重要的作用。這包括能夠理解知道幾前的哪些流程和能力必須有明顯的競爭力，哪些則需要改進到或保持T、Ik的標準水平就町以了。事實：，能力被定義為一個組織中的人們、、Ik務、技術和物質(zhì)基礎的綜合體，它完全代表了組織通過其特殊經(jīng)營部分為利益相關者創(chuàng)造價值的能力。這個特殊的經(jīng)營部分往往就是業(yè)務流程。(四)利益相關者貢獻績效評價的第五個也是最后一個角度雖然很不引人注意，但卻與第一個角度有緊密聯(lián)系。那就是‘‘利益相關者貢獻”角度，它與

26、“利益相關者滿意度”角度相對應。以利益相關者中的顧客為例，早在二十世紀80年代，組織開始通過跟蹤他們收到的顧客投訴數(shù)來評價顧客的滿意程度。但是當研究表明只有10％的不滿意顧客會投訴時，組織開始采取更復雜的績效評價方法，例如顧客滿意度。需要注意的是，理性的顧客沒有必要忠誠和有利用價值。顧客要以一個合理價格買東西，只是組織f己想要忠誠和訂利可圖的顧客。員卜滿意度和供應商、Ik績也存存川樣的iij[理。很多年來，僻理名。試罔進行供應鏈績效評價

27、。他們足行按時交貨他們交送的貨物足否保質(zhì)保矗他們的發(fā)貨址行玳確fIl址這蝗都足糾l織要求供心商f內(nèi)績效維度。它們囊扶了供應商對組織的貞獻。供心|f；i滿意度足個究個1ibd的概念。如果個鈴尹11揣‘試圖評價供心商滿意度，那么他會問，我們會按時付款嗎”’我們的需求變化時我們通知供應商了n57我們陽供應商提供了需求計劃了嗎我們的定價能給與供應商充分現(xiàn)金流量用于未來投資和正在進行的生產(chǎn)改進嗎要清晰地了解利益相關者對組織的要求、希望和組織對利益

28、相關者的要求、希望的“動態(tài)狀態(tài)”，這樣對絕大多數(shù)食業(yè)，尤其對它們的各自經(jīng)營單位，很有學習的價值。四、業(yè)績?nèi)怏w模型的應用任何一個績效評價模型其最后的落腳點都是應用，、fk績多棱體在評價設計卜的應用可以從其五個獨特的但是有內(nèi)在邏輯關系的績效評價角度考慮。這被認作是評價設計的五個關鍵問題。即利益相關者滿意度——誰是關鍵的利益相關者，他們都需求和期望什么；策略——我們采取什么策略才能滿足關鍵利益相關者的需求和期望；流程——為執(zhí)行那些策略，我們

29、都需要哪些關鍵流程；能力——運行和提高這些流程我們都需要什么能力；利益相關者貢獻——如果我們想保持和開發(fā)那些能力我們需要利益相關者的哪些貢獻。正如我們所看到的，績效評價的這五個角度可以以多棱體的形式表示。棱柱折射了光線，它表明像白光一樣表面簡單的事物隱藏著很復雜的事物。一一位空問的傳統(tǒng)框架承載著復雜的各個兇素。然而它們的每一種都提供了績效評價的獨特角度?？墒牵?、Ip績評價并不是一維的簡單事物。為了能完全理解它，有必要從整體回顧一下j№績

30、多棱柱提供的多重而且彼此相聯(lián)系的評價角度。f1前業(yè)績多棱體績效評價框架正在不同的情況F，應用于各種組織，f__1的是通過實踐領域的全面測試?！魠⒖嘉墨I：1孫健，Ⅸ成功并購27組合》，Ⅸ中國企業(yè)家》，2005年01期。2姜英兵，Ⅸ績效三棱柱模型：啟示與借鑒》，((財經(jīng)問題研究》，2002年07期。3陳宏輝，儉業(yè)利益相關者的利益要求：理論與實證研究，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004。4【美】羅伯特西蒙斯著，張文賢等譯，《戰(zhàn)略實施中的績效評估和

31、控制系統(tǒng)》，大連：東北財經(jīng)大學出版社，2002。5Abernethy，MAandGuthrie，CH(1994)“AnemoiricaIassessmentofthefitbetweenstrategyandmanagementinformationsystemsdesign”，AccOuntingandFinance，33，49—666AndyNeely，ChrisAdams，perspectiVesonDerformance：The

32、PerformancePrism，downloadedfromcomcranfieldacuk，2000一20們作者簡介：孫曉燕(1982一)，女，漢族，大連，東北財經(jīng)大學，碩士，講師，東北財經(jīng)大學實驗教學中心。wwwg“an^『guanc，la∞m管理觀察‘總第448期萬方數(shù)據(jù)從利益相關者的提獻、戰(zhàn)略、流fl!和能力等角度考慮企業(yè)如何滿足利益和LX:者的需求。尤其是盯點是、Iv.績?nèi)庵鄬τ谝詰?zhàn)略為起點的平衡記分卡的突破。(.)利益

33、相關者角度收鎖二棱體模型中，指標的設計是從利益相關者角度Hi發(fā)ffri不是戰(zhàn)略角度。績效評價的最大i吳儀之一就是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，它錯誤地理解了評價的根本口的和戰(zhàn)略本身的作用。設計業(yè)績評價是為了幫助人們辨別他們是否正技照他們想要的方向前進，幫助管理者確定他們是否會達到預期的門標。然而，戰(zhàn)略卻不是門標，它只是你所采取的如何達到預期門標的路線。組織采用獨特的策略，國為它相信這些戰(zhàn)略會幫助自達到其想要的具體的理想門標。亞馬跡書的(右牌的網(wǎng)絡書的

34、零售商)并沒有擴大銷傳業(yè)務，如CD、玩只和真它家m品，是因為他們覺得那樣會擴大其產(chǎn)燦儲備，他們想增加1銷售收入從長期角度提向只股東1111報率。所以他們最終決定利川jJ!1也n茍務手fl操作專K(它們核心競爭能力)擴大其產(chǎn)品的范田，采取增加銷售CD業(yè)務和其它在線商品的策略而達到那些門標。(二)戰(zhàn)略角度正如我們所有到的，結效評價的第→個觀點是利益相關者滿意角度。管理者在這里需要確定的是誰是最有影響力的利益相關者，它們想要和需要什么。當這些

35、問題解決清楚以后，我們才有可能轉(zhuǎn)向績效評價的第二個觀點一一戰(zhàn)略角度。暗含在這個理論F的關鍵問題是組織應該采取什么戰(zhàn)略來確保利益相關者的需要得以滿足。其績效評價的角度有四層。第a層，評價測量要能夠幫助管理者生J1j且他們選擇的策略是簾真正地貫徹實施。第二后，評價測曰IlJ川r戰(zhàn)略在組織內(nèi)的溝通和協(xié)調(diào)。第二斗，評價測段時以鼓勵和i足道策略的實施。第~4IL!采川盯，評價測t在數(shù)據(jù)紂IlJ川Jr分析，)1川jJ二檢測戰(zhàn)略M1H去討劃址11(如

36、果沒有，IIJ分析川l為11么沒)0(.J流利和IVJ:F多JJJI.f的結放評價和架和JII!論似于就到此為11:0.1I.J:~被確認，iI:確的結效計價也、工k!J米以Ji，就認為)jH大1([0fll.M研究調(diào)f::k1ljj，90%竹IH1廳不能11:確地實施和l仿JMll織的經(jīng)117策賂。只J們么i呢這~i1iVF多原1)1。但是個關鍵的原因就是策略本身也lij樣包括許多改進經(jīng)營績效評價驅(qū)動因素的假設。很明顯，如果假設不成立

37、了，預期收益就不可能實現(xiàn)。沒有準確的數(shù)據(jù)支持，這些假設將受到挑戰(zhàn)，策略的陳述和修改很大程度佇就成了領導者的感覺和經(jīng)驗之談?？冃гu價數(shù)據(jù)和績效評價分析永遠不能取代執(zhí)行者的直覺，但是它能很大程度佇幫助做判斷和決策。關鍵判斷當然是組織的策略和經(jīng)營模型是否仍然有效。策略失敗的第二個關鍵原因是組織的經(jīng)營程序沒有與它的策略一致。并且即使與之一致，組織也不具有運行這些流程的能力。因此，績效評價的另外兩個角度是流程和能力角度。與之相應地將提出如F兩個問

38、題為確保策略的執(zhí)行我們需要運行什么樣的流程“和“從今以后為了運行這些流程我們都需要具有什么樣的能力“。此外，績效評價對管理者評價H前的流程和能力是否適合于組織起到至關重要的作用。這包括能夠理解知道H前的l哪些流程和能力必須有明顯的競爭力，哪些則需要改進到或保持工業(yè)的標準水平就υJ以了。李實f.，能力被定義為4個組織中的人們、業(yè)務、技術和物質(zhì)基礎的綜合體，它完全代表了組織通過其特殊經(jīng)營部分為利益相關者創(chuàng)造價值的能力。這個特殊的經(jīng)營部分往往

39、就是業(yè)務流程。(四)利益相關者貢獻績效評價的第五個也是最后一個角度雖然很不引人注意，但卻與第一個角度有緊密聯(lián)系。那就是“利益相關者貢獻“角度，它與“利益相關者滿意度“角度相對應。以利益相關者中的顧客為例，早在二十世紀80年代，組織開始通過跟蹤他們收到的顧客投訴數(shù)來評價顧客的滿意程度。但是當研究表明只有10%的不滿意顧客會投訴時，組織開始采取更復雜的績效評價方法，例如顧客滿意度。需要注意的是，理性的顧客沒有必要忠誠和有利用價值。顧客要以A

40、個合現(xiàn)價格買東西，只是組織(1L!.想要忠誠和有利可罔的顧客。員L滿意度和1供JIi.商、Ik績也ffEIIJ樣的出JIII。很多年來，ICtJ!Jt名試聞.11:1i供Jy.鏈鎖效評價。他們M1校時交貨他們交送的貨物M1d~質(zhì)保.t4l:他們的發(fā)貨Jl1i準確II.M這嶺占jlMm織堅求。u、與鬧的鎖效緯度。，ι們囊~jJU供內(nèi)向?qū)?1織的.vi獻。供內(nèi)向1，均在度jt個古今丁小|葉的概念。如，個忻州打試問評價供JNI在ij蔭，自、

41、皮，那么他會問，找們會按時付款H嗎、與我們的市求變化時我們通知供內(nèi)肉了H嗎我們IJ供應向提供了需求計劃了嗎我們的定價能給與供應商充分現(xiàn)金流量用于未來投資和正在進行的生產(chǎn)改進嗎要清晰地了解利益相關者對組織的要求、希望和組織對利益相關者的要求、希塑的“動態(tài)狀態(tài)這樣對絕大多數(shù)企業(yè)，尤其對它們的各自經(jīng)營單位，很有學習的價值。四、業(yè)績?nèi)龢求w模型的應用任何一個績效評價模型其最后的落腳點都是應用，業(yè)績多棱體在評價設計k的應用可以從其五個獨特的但是有內(nèi)

42、在邏輯關系的績效評價角度考慮。這被認作是評價設計的五個關鍵問題。~p利益相關者滿意度一一誰是關鍵的利益相關者，他們都需求和期望什么:策略一→在們采取什么策略才能滿足關鍵利益相關者的需求和期望:流程為執(zhí)行那些策略，我們都需要哪些關鍵流程:能力一一運行和提高這些流程我們都需要什么能力:利益相關者貢獻一一如果我們想保持和開發(fā)那些能力我們需要利益相關者的哪些貢獻。正如我們所看到的，績效評價的這五個角度可以以多棱體的形式表示。棱柱折射了光線，它表

43、明像白光→樣表面簡單的非物隱藏著很復雜的李物。一千:空間的傳統(tǒng)框架承載著復雜的各個國素。然而它們的每一種都提供了績效評價的獨特角度?？墒?，業(yè)績評價并不是一維的簡單事物。為了能完全理解它，有必要從整體回顧flk績多棱柱提供的多重而且彼此相聯(lián)系的評價角度。門前業(yè)績多棱體績效評價框架正在不同的情況f，應用于各種組織，門的是通過實踐領域的全面測試。.參考文獻:1.孫健，((成功并購27組合))，((中國企業(yè)家))2005年01期。2.姜英兵，(

44、(績效三棱柱模型:啟示與借鑒掙，《財經(jīng)問題研究))，2002年07期。3.陳宏輝，((企業(yè)利益相關者的利益要求:理論與實證研究))，北京:經(jīng)濟管理出版社，200404.[美]羅伯特西蒙斯著，張文賢等譯，((戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)))，大連:東北財經(jīng)大學出版社，200205.AberhyM.A.GuthrieC.H(1994)“Anempiricalassessmentofthefitbetweenstrategymanageme

45、ntinfmationsystemsdesign“AccountingFinanc巳，3349666.yN巳ely，ChrisAdams，persp巳ctiv巳Eonperfmance:Th巳PerfmancePrismdownloadedfromcom.cranfield.ac.uk20002001.作者簡介:孫曉燕(1982寸，女，漢族，大連，東北財經(jīng)大學，碩士，講師，東北財經(jīng)大學實驗教學中“0www.guanllguancha.ω