如何制定崗位工資和考核體系

1、如何制定崗位工資和廠雩學體系oo健本文通過對企業(yè)工資形式的分析提出員工考核的Po模型，并提出如何根據企業(yè)的年度規(guī)劃，分解制定出企業(yè)崗位的年薪以及每個考核期的核算方法。最后，筆者對企業(yè)發(fā)展的不同階段的薪酬制度提出了自己的一些觀點。一、工資的形式廈特點企業(yè)有二個工資概念：月薪和年薪月薪是每個月固定發(fā)放的工資，考核范圍以一個月內的表現為基準，確定當月的獎勵。年薪是一個全年考核的概念，每個月發(fā)放的工資和獎勵，都是從年初到當前考核期的業(yè)績和表現之

2、綜合?？紤]到未來的不確定性，按照年薪考核的員工年底考核占年薪的較大部分，壘年考核數堿去累計已發(fā)數，等于年底獎勵額?？紤]到年薪考核的復雜性和對員工的素質要求，企業(yè)往往對支持性的內務部門以月薪為主，對業(yè)務關鍵部門以年薪為主；對不容易業(yè)績或數據指標考核的崗位以月薪為主(包括技術開發(fā)中以技術積累為主的人員)，對直接和業(yè)績相關的人員以年薪考核為主；對普通員工以月薪考核為主，對業(yè)務責任人以年薪考核為主；對按規(guī)程操作的崗位以月薪為主，對創(chuàng)造性導向的崗

3、位以年薪為主。二、工資體系中的考棱摸型——呻模型我們可以從業(yè)績因素P和過程因素Q二方面考核每個工作環(huán)節(jié)。業(yè)績因素P指可以用數據指標來反映員工表現的部分；過程因素Q指難以用數據來表現的部分。對于不同考核單元，PQ的內容有很大差異。如企業(yè)級的考核，P主要考核企業(yè)經營指標，Q的要素包括核心競爭力的培養(yǎng)、技術積累、關鍵客戶／行業(yè)的突破、員工隊伍的建設、企業(yè)文化和企業(yè)信息化建設等內容。對于不同考核單元，PQ的權重也是不同的。如企業(yè)外勤部門以P考核

4、為主；內勤部門以Q考核為主。一般情況下，考核因數o1。三、業(yè)務規(guī)劃的分解和考棱的基準值根據業(yè)務的實現過程，企業(yè)可以分解成若干個直接增值業(yè)務鏈，以及支持直接增值業(yè)務的間接增值環(huán)節(jié)。對每一個業(yè)務鏈，公司通過分析所處的環(huán)境和企業(yè)自身能力，會制定一個年度規(guī)劃。規(guī)劃結果主要反映為利潤指標P0)和費用指標(／to)(以下把費用指標AO簡化為單純的人工費用指標)。報據每個業(yè)務鏈的組成我們可以提出各個組成環(huán)節(jié)(部門)的貢獻系數Qi，滿足∑(Qi)=1由

5、此導出部門J的壘年人工費用計捌值是Bj=AOQJ另外，根據業(yè)務規(guī)劃的推進進度，按時同序列分解到若干個考核期(如季度或月)，得出從年韌到第i個考核期時的累計指標分別是利潤指標Pi、人工費用指標Ai。部門j對應的人工費用累計值是《企業(yè)經濟》2OO1年第9期Bj=AiQJAi、Bj、Pi構成了企業(yè)對部門考核的基準值。四、崗位工資的制定和激勵模式l、員工工資標準的設定方法為了實現企業(yè)目標，企業(yè)要架構符合業(yè)務需要和自身條件的組織結構，即每一個業(yè)務

6、鏈的組成、每個環(huán)節(jié)(部門)的具體崗位和具體員工。這時，我們就要設計每一個崗位的工資標準。我們要考慮以下二方面因素：《1)根據員工的能力、歷史貢獻和承擔的崗位，確定員工在部門內的貢獻系數Rj，∑《Ri)=I，對應產生部門i中員工J的基本年薪JP《i，j)=Bi其中Bi是部門i的人工費用全年計劃額。(2)根據企業(yè)所處的行業(yè)參照產生員工的基本年薪。這時，我們要檢查工資(JP)(i，j)滿足以下條件：(JP《i，j))(：Bi否則，該部門的人工

7、費用就超過預算，要重新調整。2、年薪分解成月度工資和獎勵的考慮企業(yè)規(guī)模從小到大的不同階段，工資制度總體上會有一千從高激勵低工資到低激勵高工資的變化過程。這正反映了企業(yè)對運營的理解，從個人表現為主捌更多地依靠企業(yè)整體。從企業(yè)內部人員來看，企業(yè)往往把直接和客戶打交道的外勤人員，如客戶經理項目經理、銷售代表等，直接跟業(yè)務指標《利潤或銷售額)掛鉤，采用高激勵低工資的分解方法；對于內勤人員，采用低激勵高工資的分解方法假定某員工的崗位激勵因子是T，

8、考核期為一個季度，那么每個季度該員工的獎勵計劃值為／dO=JP(j，j)★T／4該員工的每個月份的基本工資Ml=JP(i，j)★(1一T)／l2。五、考桉期人工費用的調整(考桉的實施)1、人工費用的調整系數如果公司從期初到第i個考核期的實際利潤為Pi’，那么公司人工費用的調整系數=㈣’一Pi)／Pix，其中x是公司的人工費用增長系數。按照薪酬體系原則人工費用的增長低于公司利潤的增長，所以X20％，對于公司探索性的業(yè)務方向，整個業(yè)務鏈就變

9、成了一個費用中心。隨著信息時代的發(fā)展，企業(yè)將比以往更加重視個性的發(fā)揮，傳統(tǒng)規(guī)模經濟模式以及伴生的考核模式，也會遇到極大的困惑。以高新技術企業(yè)為代表的新型企業(yè)，薪酬體系更加重視個人的能力，加大了激勵的權重；從分配的時間性上，更加注重未來的共同收獲，企業(yè)內部更多地采用股份、期權等形式。這種形式對高新技術企業(yè)的主要技術業(yè)務骨干和企業(yè)的管理層尤為重要。這給現代企業(yè)管理者帶來了新的挑戰(zhàn)。(作者單?。赫憬珜W計算機系)《責任蝙輯蔡旭)《企業(yè)經濟2O