集團公司資金集中管理與財務運行體系

1、企業(yè)集團資金集中管理與財務運行體系,北京工商大學MBA教育中心崔學剛,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,2,內(nèi)容提要,集團公司資金集中管理的理論依據(jù)集團公司資金集中管理的方式與進程集團公司資金集中管理的財務設(shè)計當前集團公司資金集中管理存在的問題及對策案例分析,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,3,一、集團管理面臨的挑戰(zhàn)與選擇,（一）集團管理面臨的挑戰(zhàn)如何構(gòu)建“指揮得動手腳的大腦”，強化出資者監(jiān)控，鎖定

2、風險 如何規(guī)避企業(yè)的資金風險、提高資金的使用效率、建立規(guī)范的集團資金運行體系 如何利用信息化工具來聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略目標，理順企業(yè)的業(yè)務流程，降低企業(yè)的管理成本,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,4,（二）資金集中管理是集團公司資源控制的最低限度,集團≠ HOLDING COMPANY ==ＢＵＳＩＮＥＳＳ GROUP集團的生命力＝ 核心競爭能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心運營能力能力（組織與制度）

3、,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,5,集團類型與控制力范圍,由于企業(yè)集團類型多樣，業(yè)務復雜，我們根據(jù)集團戰(zhàn)略與組織特征將企業(yè)集團劃分為財務控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、業(yè)務控制型三種集團類型。這種劃分能夠較好地反映集團控制范圍與控制程度。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,6,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,7,集團類型,戰(zhàn)略控制型,,,,,集團類型與資源控制模型,,控制范圍,,,2024/4/4,北京工

4、商大學MBA教育中心,8,（三）資金集中管理是關(guān)鍵性選擇,資金集中管理強化集團財務決策力與控制力，有助于構(gòu)建“指揮得動手腳的大腦”，實現(xiàn)戰(zhàn)略牽引體制；資金集中管理能夠加強了資金統(tǒng)籌管理力度。資金集中管理機制的建立，建立資金“收支兩條線”管理機制，消除銀行多頭開戶、多頭貸款，資金分散，使用效率低，占用成本居高不下的狀況，避免成員企業(yè)利用多頭開戶違紀違法，最終又將風險轉(zhuǎn)嫁到母公司的情況，從而有利于公司對資金統(tǒng)籌管理。資金集中管理改善公司

5、信息集成狀況，提升公司信息化管理水平。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,9,中外集團公司的大量實踐證明，資金的集中控制能夠?qū)崿F(xiàn)四大目標：,出資者監(jiān)控能真正到位，及時了解資金的流向、安全和效益；集團整體資源的有效配置，解決多頭開戶及資金的余裕與短缺并存、實現(xiàn)專家理財；風險的集中定義與控制，真正實現(xiàn)風險預警、風險的分散與對沖；信息的集成，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供及時有效的信息支持。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心

6、,10,（三）子公司在集中后有何好處？,子公司自身的風險得以控制；與總部戰(zhàn)略保持高度一致性；貸款的低成本；總部及時擔保和低擔保收費率；來自銀行對集團的大額授信；享受存款優(yōu)厚利率；專家理財；放大公司的信用附加值。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,11,（二）企業(yè)集團資金集中管理目標,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,12,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,13,,,2024/4/4,

7、北京工商大學MBA教育中心,14,二、資金集中控制與結(jié)算的基本類型及功能,（一）內(nèi)部資金市場 司庫：負責資金頭寸的調(diào)度、擔負流動性風險管理和市場風險管理的職能。 結(jié)算中心：對各單位資金集中，通過內(nèi)部賬戶對沖或通過銀行體系統(tǒng)一結(jié)算。— 內(nèi)部銀行：除上述功能，還可自行發(fā)行內(nèi)部貨幣。 適用范圍：資金密集、日常資金流動頻繁，集團發(fā)展的初級階段的企業(yè)具有特別意義。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,15,資金結(jié)算

8、中心的定位,①非法人機構(gòu)，是集團實現(xiàn)對資金集中結(jié)算和監(jiān)控的職能組織，主要受集團的控制并服務于集團。②結(jié)算中心資金管理調(diào)度的經(jīng)濟效益在很大程度上依賴于各分子公司的經(jīng)營去實現(xiàn)，資金結(jié)算中心不同于集團公司下的財務公司運作模式資金結(jié)算中心不應作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體。 ③從組織機構(gòu)設(shè)置上看，資金結(jié)算中心應該單獨設(shè)置，和會計部門平行。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,16,（二）司庫型財務公司：從集團分立出的非銀

9、行的金融機構(gòu)，具有獨立法人資格，自負盈虧、風險自擔。在資金效率、流向、控制等方面與內(nèi)部資金市場有很大區(qū)別，受外部金融監(jiān)管。適用范圍：集團規(guī)模和效率發(fā)展到成熟階段。我國的財務公司一般都是隸屬於大的企業(yè)集團公司。盡管財務公司是一級法人機構(gòu)，但現(xiàn)階段最終利益要體現(xiàn)在企業(yè)集團的利益上。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,17,（三）“信用型”財務公司,1. 財務媒介2. 抵押品。3. 信息成本。4

10、產(chǎn)品質(zhì)量信息。5. 方便安全、和購買者心理。財務公司對信用進行專門化管理。多見于生產(chǎn)耐用消費品的集團設(shè)立的財務公司，如汽車集團。美國的企業(yè)附屬財務公司（銷售財務公司）基本屬于這一類型。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,18,（四）全能型財務公司,功能：全球金融服務：滿足集團金融需求、兼顧集團產(chǎn)業(yè)性、體現(xiàn)金融服務專業(yè)化、金融工具創(chuàng)新、金融風險防范；資源配置。①通過自身網(wǎng)絡(luò)和銀行體系創(chuàng)造支付手段和交換媒介、

11、②外部長期籌資、調(diào)節(jié)分支機構(gòu)對資金使用的余缺矛盾、③集中結(jié)算和支付，④掌握專業(yè)信息能以較低成本對企業(yè)進行評估、篩選、依據(jù)市場利率來引導資金流向高效益部門。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,19,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合,是企業(yè)集團加快國際化發(fā)展的最佳途徑，全球500強企業(yè)中2/3以上均有自己的財務公司。 GE、通用、福特、摩托羅拉、愛立信、西門子、英特爾等都是通過財務公司實現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合與共同發(fā)展，他們設(shè)立的財務公司業(yè)

12、務廣泛，涉及集團內(nèi)部資金管理、消費信貸、買方信貸、設(shè)備融資租賃、保險、證券發(fā)行及投資等等，并且盈利能力都很強，成為集團業(yè)務的重要組成部分。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,20,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,21,三、集團公司資金集中管理的財務設(shè)計,正確處理增長、盈利與風險控制之間的關(guān)系，建立財務分層管理框架公司治理向一級法人治理方向改進全面預算管理資金風險管理與控制財務公司,2024/4/4,北

13、京工商大學MBA教育中心,22,（一）企業(yè)（集團）經(jīng)營目標辨析,企業(yè)價值最大化企業(yè)價值最大化的具體表現(xiàn)形式：增長、盈利與風險的三維平衡進行企業(yè)的投融資決策必須建立起對增長、盈利與風險的三維邏輯關(guān)系的認識，并將這一思想貫穿落實于投融資決策的各個方面和每個環(huán)節(jié)。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,23,,增長（經(jīng)營規(guī)模）,,盈利（利潤與經(jīng)營業(yè)績）,,風 控（現(xiàn)金與制度）,,,,增長、盈利與風險控制,2024/4/4,北京

14、工商大學MBA教育中心,24,,,,,,,,,,,,,Ⅰ企業(yè)的戰(zhàn)略活動,Ⅱ風險與收益,b價值創(chuàng)造,a價值維持,C 可持續(xù)價值,,,1。協(xié)調(diào)與保護,2。經(jīng)營業(yè)績,3。價值提升,增長,風險,收益,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,25,圖示說明,企業(yè)的戰(zhàn)略活動可以由增長和收益兩維組成的平面表現(xiàn)出來，其中可持續(xù)的價值創(chuàng)造（c）由價值維持（a）及價值創(chuàng)造（b）共同實現(xiàn)；在這一戰(zhàn)略目標的指導下，無論是價值維持還是價值的創(chuàng)造都要關(guān)注風險

15、因素在其中發(fā)揮作用。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,26,在風險與收益組成的平面中，風險與價值創(chuàng)造之間存在著較為復雜的關(guān)系：在風險與收益均處于較低水平時，風險對股東價值的作用體現(xiàn)在對兩者關(guān)系的協(xié)調(diào)上（1），此時的價值管理功能在于對既有價值的維持（a）；伴隨著風險管理范圍的擴大，其對收益的影響進一步表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)（2），同時帶來企業(yè)的價值創(chuàng)造（b）；當企業(yè)將風險管理的地位提升到整個企業(yè)戰(zhàn)略管理必要組成部分的

16、高度上，并全面貫穿于企業(yè)投融資決策時，只有業(yè)績進一步優(yōu)化才能持續(xù)價值的創(chuàng)造（c），對風險的關(guān)注與管理最終帶按理股東價值的提升。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,27,投資回報,,,資產(chǎn)負債率,自由現(xiàn)金流 FCF,資產(chǎn)規(guī)模,資產(chǎn)報酬率,價值管理VBM,,,,,,,,,,利潤額EBIT,,風險控制,規(guī)模增長,,,,營業(yè)收入增長率,,,KPIs,,,項目預算____ __,成本、稅費預算,收入預算,資金預算,預計

17、資產(chǎn)負債表,預計損益表,預計現(xiàn)金流量表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,28,（二）集團財務管理重點,按照具有國際競爭力的世界級企業(yè)財務管理要求，進行專業(yè)化、規(guī)范化管理；建立集團財務戰(zhàn)略體系和理財構(gòu)架，提升集團財務管理能力、控制力、監(jiān)督力；提出切實可行的集團總體理財管理理念與體系，并實現(xiàn)集團總部與各事業(yè)部、子公司間在控制體系上的有序?qū)?；解決企業(yè)的核心問

18、題：增長能力、盈利能力、風險控制能力三者在集團特定環(huán)境中的關(guān)系。這個關(guān)系不僅是集團理財體系金字塔形成的基石，也是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營運作的核心；,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,29,,構(gòu)建以價值為基礎(chǔ)的管理體系（VBM的核心）支撐企業(yè)價值最大化；財務控制體系的獨立性，要求財務控制體系的設(shè)計不僅要適應經(jīng)營控制體系和組織環(huán)境，而且應當超越經(jīng)營控制體系。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,30,集團理財?shù)闹匦氖侵\求六大矛盾的

19、平衡,增長速度、獲利能力與風險控制的平衡；短期財務表現(xiàn)與長期競爭能力的平衡；集團總部與下屬單位集權(quán)與分權(quán)的平衡；財務服務與財務監(jiān)控的平衡；集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、貨幣經(jīng)營與資本經(jīng)營的平衡；集團財務制度與理財文化的平衡。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,31,,集團財務戰(zhàn)略管理,集團財務管理戰(zhàn)略制度化,,,,,,,,,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,32,（三）一級法人治理結(jié)構(gòu)與財務分層治理,一級法人治理結(jié)

20、構(gòu)是跨國公司得以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)配的制度基礎(chǔ)在母公司層級建立一級法人治理結(jié)構(gòu)，資本所有權(quán)高度清晰，集團總部股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，當董事會出現(xiàn)重大決策失誤時，相關(guān)責任人應受到問責和懲戒。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,33,保證母公司在總公司層面以增資擴股的形式擴張規(guī)模，而不是通過不斷設(shè)立產(chǎn)權(quán)多元化的子公司擴張規(guī)模；在一級法人治理結(jié)構(gòu)下，保證總部對資源的集中配置（貨幣資本、人力資本、品牌、技術(shù)、專利、銷售渠道、采購配送

21、），,一級法人治理結(jié)構(gòu)的特點,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,34,一級法人治理結(jié)構(gòu)下子公司董事會權(quán)力被弱化，董事會不再是一個獨立的決策控制層，包括貨幣資本、人力資本、品牌技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)及采購配送等各種資源均由母公司集中控制與配置，或者說子公司的法人治理結(jié)構(gòu)完全是形式上的。子公司產(chǎn)權(quán)一元化，或保證母公司絕對控股。逐漸弱化子公司級次的法人治理作用，即便有法人治理也是形式上的（工商登記），不再擁有獨立管理控制權(quán)，只有資源的使用

22、權(quán)。在東道國法律許可的情況下盡可能的全資、或控股，以保證總部對其絕對控制。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,35,在一級法人結(jié)構(gòu)下，集團公司財務管理的首要職責是風險防范而不是成本控制，總部加強對集團整體財權(quán)的控制、集中，資金的集中控制也就順理成章各子公司的資源控制權(quán)與使用權(quán)的分離，包括貨幣資本在內(nèi)的各種資源由總部集中控制與調(diào)配，每個子公司只能擁有資源的使用權(quán)，只專注于成本控制與價值創(chuàng)造。諾基亞在華企業(yè)合四為一、愛立信和

23、松下也異曲同工，其目的很明確：加強總部對合資公司的控制，以便在不受中方股東的制約下更多貫徹全球的戰(zhàn)略，因此，一旦跨國公司在東道國站穩(wěn)腳跟，就會盡快地由合資轉(zhuǎn)為全資，“獨資是母公司對東道國經(jīng)濟滲透的最高形式，體現(xiàn)其完全控制資源的戰(zhàn)略意圖?！?2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,36,我們的選擇：集團總部建立母子公司統(tǒng)一的財務控制體系,1、構(gòu)建全新的防范財務風險的管理制度：①通過結(jié)算中心這個中樞系統(tǒng)實現(xiàn)對事業(yè)部和子公司的資金結(jié)算

24、和統(tǒng)一調(diào)配。②建立統(tǒng)一財務控制所需要的技術(shù)系統(tǒng)包括結(jié)算中心、銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)、財務信息控制及反饋系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)。③對事業(yè)部及子公司CEO和CFO培訓，以便設(shè)計出相應的防范風險的管理制度。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,37,2、不斷抑制CEO超出資金支持能力的規(guī)模擴張沖動。CFO要對CEO盡可能抑制帶有狂熱的集體的規(guī)模擴張沖動，形成CEO和CFO財務權(quán)力的相互制衡。3、CFO在財務風險防范方面對董事會直接負責

25、—“首席”，公司財務風險防范與控制取決CFO的意識與能力，既對CEO負責又對董事會負責，尤其在非常時期的CEO的指令要獨立作出判斷并獨立行動，強化對董事會直接負責意識，否則將獨立承擔責任。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,38,財務治理框架的內(nèi)在邏輯,強調(diào)集團總部財務戰(zhàn)略管理導向與管理思想（與集團戰(zhàn)略文化相融合），真正構(gòu)建起具有戰(zhàn)略視野的價值管理體系；強調(diào)個性化的管理方法設(shè)計，即針對集團及其下屬成員企業(yè)特征，設(shè)計具有包容

26、性的、并切實規(guī)范理財工作的管理戰(zhàn)略與制度體系。實現(xiàn)“財務戰(zhàn)略管理＋財務管理戰(zhàn)略”的一體化。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,39,權(quán)責體系,強化集團總部的財務決策力和控制力。集團財務管理以“集權(quán)主導、分權(quán)為輔、授權(quán)依章、用權(quán)有度、行權(quán)配責”為體制特征，實現(xiàn)“管理扁平化與產(chǎn)權(quán)垂直化”的有機結(jié)合。從集權(quán)分權(quán)上確定集團財務管理“三五權(quán)責體制”：五權(quán)集中：集團總部集中全集團的投資決策權(quán)、重大籌資權(quán)、現(xiàn)金管理權(quán)、擔保權(quán)、財務總監(jiān)

27、委派權(quán)。五項管理：集團總部重點實施戰(zhàn)略預算、動態(tài)授權(quán)、審計監(jiān)控、財務風險、財務績效管理。五事分權(quán)：各事業(yè)部、各公司自主經(jīng)營、獨立核算、自計盈虧，擁有內(nèi)部控制權(quán)、購銷業(yè)務權(quán)、研發(fā)開支權(quán)、營運資金管理權(quán)、成本控制權(quán)。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,40,管理體制,戰(zhàn)略規(guī)劃—— 集中決策——全面預算”管理模式；“產(chǎn)權(quán)決策——目標管理”管理模式。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,41,財務分層管理框架,股東大

28、會,董事會,經(jīng)理層,財務總監(jiān)、經(jīng)理、財務團隊,員工,出資者理財,經(jīng)營者理財,專業(yè)理財,員工理財,預算審批機構(gòu),預算制定機構(gòu),,預算實施,預算組織,預算執(zhí)行,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,42,集團總部(母公司) — 子公司 — 項目部投資中心——— 利潤中心 — 成本費用中心,集團組織的管理與權(quán)責體系,,,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中

29、心,43,,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,44,組織示意圖,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,45,集團財務管理體制的構(gòu)造,強董事會與弱管理層,,子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計,子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè),CFO ,CIO總部委派制度,,,,財務控制機制,總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃,系統(tǒng)、分項授權(quán)制度,預算審批與監(jiān)控,集團統(tǒng)一MIS或管理報告,內(nèi)部審計與外部審計,,,,,,,,資金集中管理,ＫＰＩ,,,2024/4/4,

30、北京工商大學MBA教育中心,46,（四）全面預算管理在資金集中控制中的作用及其發(fā)揮,實施全面預算管理系統(tǒng)1.資金由原來在各部門“蓄水池”變?yōu)榧瘓F內(nèi)部一條流暢的“河流”。2.通過日現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)理順財務工作流程，通過搭建以訂單信息流為主線的現(xiàn)金流信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)貨幣、票據(jù)等現(xiàn)金流與信息流和物流的同步運轉(zhuǎn)；3. 實現(xiàn)了集團內(nèi)外客戶之間的應收應付信息實時共享與核對，發(fā)現(xiàn)差異、自動勾兌、提高信息核對的效率和準確性；,2024/4/4,北京

31、工商大學MBA教育中心,47,4、建立強有力的付款閘口來保證預算的執(zhí)行，使原材料采購付款做到公平、公正、公開。5、各事業(yè)部財務部每年結(jié)合自身的銷售預算、費用預算等制定現(xiàn)金流量預算，集團總體平衡，保證事前預測。針對每日的現(xiàn)金結(jié)算各財務部提供全面現(xiàn)金流動和資金余額信息，并對內(nèi)部結(jié)算實際與預算差異進行報警，對導致結(jié)算差異因素進行分析并解決，月終結(jié)算中心依據(jù)各部現(xiàn)金結(jié)算完成情況對財務部長進行考核。（TCL做法與此相似）,2024/4/4,北京

32、工商大學MBA教育中心,48,資金流推進本部功能：,1、財務閘口：（跳閘）從項目立項審批、外部采購、廣告發(fā)布招標競價、產(chǎn)品開發(fā)及盈利分析、費用核銷、內(nèi)部結(jié)算、支付材料款、庫存監(jiān)控、現(xiàn)款現(xiàn)貨；2、市場鏈流水線工作模式，按財務信息傳遞流程分段設(shè)崗，并依據(jù)流水線在上下游工序間建立索酬、索賠、跳閘的市場鏈，如廣告費控制平臺、物耗控制平臺。。3、實現(xiàn)零營運資本。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,49,4、資金流與業(yè)務流集成，數(shù)據(jù)

33、共享：,①存貨管理：隨時可查詢庫存資金，每天可統(tǒng)計進出存金額；供應商的信息只要網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化處輸入系統(tǒng)， 其他部門就可查詢和使用； ②資金管理：結(jié)算中心與各關(guān)聯(lián)方實現(xiàn)網(wǎng)上支付、網(wǎng)上對賬，隨時預測資金盈余與缺口； ③自動形成收付款預算，進行賬齡分析 ④系統(tǒng)可隨時出財務報表；隨時出毛利率分析表；隨時分析產(chǎn)品單臺成本,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,50,物流與商流系統(tǒng)改進,1、流程再造與優(yōu)化；2、先進的管理工具

34、—4JIT采購、送料、配送，即控制物資在線時間不超過4小時，超過，立即退庫查明原因，1 小時內(nèi)立即補貨。3、按照SST（索酬、索賠、跳閘）內(nèi)部契約處理；4、實現(xiàn)三個零—零庫存、零距離、零營運資本（“沒有訂單的生產(chǎn)就是生產(chǎn)庫存”）；5、“一流三網(wǎng)”——訂單信息流、全球供應網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計算機管理網(wǎng)絡(luò)，實施同步物流模式——商流和海外部從市場獲得訂單、產(chǎn)品部同步生成生產(chǎn)訂單、物流同步生成采購和配送訂單，訂單之外生產(chǎn)被系統(tǒng)跳閘，不能

35、領(lǐng)料。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,51,,預算管理循環(huán),預算目標,預算編制,預算監(jiān)控,預算考評,,,,,,,,薪酬計劃,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,52,預算管理存在的問題與改進,預算目標確定的效率較低預算的相對穩(wěn)定與經(jīng)營的靈活性的矛盾預算管理過程中的信息不對稱與“泰羅制”傾向預算考核與業(yè)績評價及薪酬制度掛鉤問題預算的編制主體與責任主體的界定預算編制的大業(yè)務量與實際功用問題預算調(diào)整與追加

36、問題,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,53,投資回報,,,資產(chǎn)負債率,自由現(xiàn)金流 FCF,資產(chǎn)規(guī)模,資產(chǎn)報酬率,價值管理VBM,,,,,,,,,,利潤額EBIT,,風險控制,規(guī)模增長,,,,營業(yè)收入增長率,,,KPIs,,,項目預算____ __,成本、稅費預算,收入預算,資金預算,預計資產(chǎn)負債表,預計損益表,預計現(xiàn)金流量表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,,2024/4/4,

37、北京工商大學MBA教育中心,54,（五）資金集中管理的風險控制制度,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,55,企業(yè)集團貨幣資金內(nèi)部控制目標,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,56,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,控 制 目 標,全 面 風 險 要 素,企 業(yè) 集 團 層 級,,,,資金、財務,品牌、研發(fā),采 購,銷 售,生 產(chǎn),憑證、預算,費用預算,品牌管理,籌資、投資、

38、經(jīng)營,收款與發(fā)票,合同管理,付款、驗貨,供貨商選擇,存貨控制,成本控制,,戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標報告目標合規(guī)目標,,內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控,...。。。,,,企業(yè)集團交易控制框架示意圖,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,57,表1 企業(yè)集團貨幣資金內(nèi)部控制要素,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,58,集團控制資源的方式及手段,從控制層面來看，企業(yè)集團內(nèi)部控制

39、應當包括公司層面、交易層面與IT層面的管理與控制；從組織層面看，企業(yè)集團內(nèi)部控制應當包括集團總部對職能部門的管理控制、職能部門對各成員企業(yè)（或SBU）的管理控制、各成員企業(yè)（或SBU）本身的業(yè)務控制；從控制范圍來看，企業(yè)集團內(nèi)部控制包括貨幣資金控制、支持性業(yè)務控制與經(jīng)營性業(yè)務控制。在構(gòu)建企業(yè)集團管理控制框架時，要同時考察這三個維度及其制約因素，探索其關(guān)鍵控制點，建立多維度、動態(tài)性、系統(tǒng)性的企業(yè)集團內(nèi)部控制框架。,2024/4/4,

40、北京工商大學MBA教育中心,59,資金集中管理風險控制中應著重解決的問題,從整體結(jié)構(gòu)上，強化公司層次的公司治理與管理控制的融合，解決當前我國企業(yè)集團總部的權(quán)力應用問題；在交易層面強化集團總部職能部門對各成員企業(yè)的交易控制，融公司治理于交易控制之中，而不是籠統(tǒng)強調(diào)總部對各成員企業(yè)的人事控制；在IT基礎(chǔ)層次的內(nèi)控方面，逐步建立關(guān)于應用程序開發(fā)、變更、日常信息系統(tǒng)運營（包括操作系統(tǒng)等基礎(chǔ)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)安全）以及程序數(shù)據(jù)權(quán)限管理的相關(guān)控

41、制。實行以流程為導向的內(nèi)部控制，強調(diào)削減管理過程中的“隨意性”。其目標是為了提高組織的效率與效益，從而實現(xiàn)中、低層的“他律”控制和中、高層的“自律”控制的有效結(jié)合。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,60,,,,,,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,61,愛立信財務公司,,,,愛立信財務及金融風險授予級次和管理權(quán)限,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,62,（五）財務公司,,2024/4/4,北京工

42、商大學MBA教育中心,63,我國資金管理法規(guī)的新動向,銀監(jiān)會公布了《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，并自2004年9月1日起實施。《辦法》把財務公司的定位調(diào)整為提供財務管理服務，以提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務。財務公司對集團成員企業(yè)的資金實行集中管理，根據(jù)各成員資金盈缺情況進行有償調(diào)撥，以提高資金使用效率。上市公司在其財務公司中存款，可以取得相應的利息收入；而貸款支付的利息則有利于增加財務公司的收入。

43、內(nèi)部銀行的功能得以充分發(fā)揮。 財務公司還為上市公司提供擔保、銀行承兌業(yè)務、委托貸款以及委托理財?shù)葮I(yè)務。2003年寶鋼集團財務公司為寶鋼股份6.41億元的長期外匯借款提供了擔保；中金財務公司為中金嶺南（000060）提供了3.8億元的貸款擔保，這些擔保都有力地支持了上市公司主業(yè)的發(fā)展。萬向錢潮（000559）與萬向財務公司簽訂了《金融服務框架性協(xié)議》，2003年財務公司為萬向錢潮貼現(xiàn)票據(jù)超過1億元。,2024/4/4,北京工商大學MBA教

44、育中心,64,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,65,上市公司參股財務公司也取得了不錯的投資回報。2003年中國石化取得對財務公司的投資收益6600萬元，回報率為5.3%；中金嶺南和萬向錢潮2003年也分別取得投資收益893萬元和1089萬元，回報率分別為4%和7.2%。新《辦法》明確了財務公司可以從事成員單位產(chǎn)品消費信貸、買方信貸及融資租賃業(yè)務，這無疑有利于提高企業(yè)集團的產(chǎn)品競爭力。資料顯示，通用集團近30％的利潤是

45、其財務公司通過向消費者提供買方信貸和融資租賃等金融服務獲得的。新《辦法》也對財務公司發(fā)行金融債券及代理發(fā)行企業(yè)債券作了相關(guān)規(guī)定，資本金達到3億、成立1年以上、經(jīng)營狀況良好的財務公司都可以申請。財務公司通過發(fā)行債券不僅可以壯大公司規(guī)模，相關(guān)的上市公司也可從財務公司獲得更大的資金支持。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,66,四、當前集團公司資金集中管理存在的問題及對策,當前集團資金管理與控制中存在的問題：（一 ）已有政策法

46、規(guī)之間的矛盾從1998年6月《國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)中國人民銀行整頓亂集資亂批設(shè)金融機構(gòu)和亂辦金融業(yè)務實施方案的通知》到2003年8月《關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》等，以上法規(guī)明確杜絕了集團將所控股的上市公司的資金納入集中管理的范圍。從1997年10月財政部印發(fā)《關(guān)于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》、2000年國家經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》、2001年4月財政部關(guān)

47、于《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》明確要求母公司要對其子公司實行企業(yè)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理和結(jié)算，依法管理子公司投資、融資事項。上市公司與其他成員企業(yè)之間的關(guān)系,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,67,（二）企業(yè)在形式上的“獨立”,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,68,這種形式上的“創(chuàng)新”可能存在的疑問,在上面的制度安排中，上市與控股結(jié)算中心是獨立運作的，資金的調(diào)劑只能在各自的結(jié)算中心內(nèi)部獨立運作，集團無

48、權(quán)在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度余缺，集團資源配置效率如何實現(xiàn)？在上市與控股部分之間是否又形成了類似于未成立結(jié)算中心前存在于集團下屬企業(yè)間的資金管理真空？如果集團通過資金限額核定的方式來間接控制各結(jié)算中心，那么分層“獨立”的結(jié)算中心又是否是實質(zhì)性的“獨立”？集團總部的戰(zhàn)略意愿如果只能通過資本投入、股息上繳、轉(zhuǎn)移價格和利潤調(diào)整這種模式間接地得到體現(xiàn)，對其戰(zhàn)略得到貫徹的深度和時間效應是否會大打折扣？最后更重要的是對外的資金融資與對內(nèi)的放貸都是

49、統(tǒng)一由集團資金結(jié)算中心進行，也就是說，上市與非上市公司的貸款來源是相同的，但最終的還貸風險卻要由不實質(zhì)性掌控資金的集團承擔，這種“形式上的獨立”又如何體現(xiàn)風險與收益的對稱？,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,69,,（三）各成員企業(yè)的積極性問題（四）統(tǒng)一開戶問題（五）風險控制問題（六）審批效率問題（七）外匯扎平問題,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,70,五、案例精講,1、順家企業(yè)集團結(jié)算中心分層管理2

50、、從內(nèi)部銀行到財務公司3、諾基亞資金集中管理4、中鋁集團資金集中管理5、蒙牛集團高速增長戰(zhàn)略與資金集中管理,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,71,（一）順家企業(yè)集團結(jié)算中心的成立與運作,公司背景：順家集團創(chuàng)建于1968年，20世紀80年代進入家電行業(yè)，1992年實行內(nèi)部股份制改造，1993年在深交所上市。1997年進行事業(yè)部改造，建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。順家集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速地增長，是廣東先進民營企

51、業(yè)。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,72,案例介紹,第一階段：結(jié)算中心成立并有效運作結(jié)算中心職能：資金結(jié)算、資金籌措、資金調(diào)劑、資金管理結(jié)算中心主要職責：集團資金管理方案的制定、對外融資和歸還、內(nèi)部企業(yè)間的結(jié)算、對外結(jié)算、對外付款的審批、銀行頭寸的調(diào)撥結(jié)算中心作用：轉(zhuǎn)變觀念、加強對結(jié)算中心的理解、開始相關(guān)結(jié)算軟件的探索。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,73,第二階段：分拆與調(diào)整,將原來一個結(jié)算中心分

52、拆成兩個：上市公司結(jié)算中心，另一個是非上市公司結(jié)算中心；適當放權(quán)在空調(diào)事業(yè)部建立二級結(jié)算中心建立內(nèi)部網(wǎng)上銀行,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,74,第三階段：結(jié)算中心內(nèi)部重組,動因：2000年注冊企業(yè)集團后，分成兩大集團公司：股份（即上市）與控股（非上市）兩個集團（均為法人）。而兩個集團又按產(chǎn)品分為若干個事業(yè)部（非法人），事業(yè)部下管理若干企業(yè)（均為法人）結(jié)算中心的組織調(diào)整,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中

53、心,75,,,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,76,資金管理平臺有效運做的基本條件,授權(quán)體系與權(quán)責體系的構(gòu)建（1）投資權(quán)與融資權(quán)安排（2）支付限額的確定及審批（3）集團的監(jiān)控與審查預算與結(jié)算的動態(tài)結(jié)合實現(xiàn)與主要銀行的銀企互聯(lián)建立承兌匯票系統(tǒng)，與現(xiàn)匯系統(tǒng)有機結(jié)合異地資金實行自動歸集,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,77,結(jié)算中心運行效果,在途資金基本為零頭寸與銷售的比例約為1/400每年為集團

54、節(jié)省的財務費用上千萬元節(jié)省人工成本,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,78,（二）某鋼鐵集團的資金集中管理模式分析：從內(nèi)部銀行到財務公司,第一階段：集團內(nèi)部銀行制度基本職能：結(jié)算職能、信貸職能、調(diào)控監(jiān)督職能和信息反饋職能第二階段：以財務公司為載體的資金結(jié)算中心制度成立資金結(jié)算監(jiān)督領(lǐng)導小組；以制度形式明確授權(quán)；建立資金結(jié)算追溯制強化資金計劃管理與控制進一步加強銀行帳戶的集中管理,2024/4/4,北京工商大學M

55、BA教育中心,79,第三階段：集團結(jié)算中心制度的進一步完善與規(guī)范,（一）正確處理好集團母子公司間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：財權(quán)適當集中：統(tǒng)一財會制度、資金集中管理、全面預算管理、會計委派管理、完善對結(jié)算中心的考評制度；事權(quán)適當下放：建立資金集中管理風險防范機制充分發(fā)揮財務公司“結(jié)算中心、信貸中心、融資中心、”作用，使其成為金融中心、信息中心、投資中心、顧問中心提高從業(yè)人員理財素質(zhì),2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,80,集

56、團資金管理模式的財務特點,（一）母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合：集中管理權(quán)限：重大資金投向、資金信貸、賬戶集中、收益分配制度 控制方式：通過董事會控制、委派財務負責人、預算控制、審計控制子公司擁有的日常資金管理權(quán)限：限額內(nèi)的投資權(quán)自主采購權(quán)日常資金收付調(diào)度管理權(quán),2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,81,（二）成員單位資金結(jié)算與財務公司金融功能相結(jié)合（三）資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合（

57、四）資金占用目標控制與過程管理相結(jié)合應收帳款的控制和管理：銷售政策、帳款清理、信用管理制度存貨資金占用的控制和管理：預算跟蹤和考核、全方位控制、存貨盤點和處置（五）外資高效利用與風險管理相結(jié)合（六）資金信息化管理與業(yè)務流程再造相結(jié)合,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,82,取得的主要成效,減少資金沉淀5億元，增加利息收入800多萬元賬戶管理更為規(guī)范結(jié)算量大為增長集團成員單位結(jié)算行為得以規(guī)范,2024/4/4,北

58、京工商大學MBA教育中心,83,（三）諾基亞資金集中管理與其“全球一體化”路線圖,背景簡介：　作為諾基亞全球最大的單一市場，供應全球五分之一手機產(chǎn)量，中國也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財務管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到了這里。這些被移植到中國的財務管理體系包括了會計核算體系、資金管理體系、經(jīng)營管理與控制體系（預算與業(yè)績評價）以及風險管理體系。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,84,諾基亞的

59、中國財務戰(zhàn)略,一是其中國區(qū)財務戰(zhàn)略目標的確立；二是其財務管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；三是其財務管理體系建立的實施戰(zhàn)略。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,85,諾基亞的資金集中管理體系的建立,動機：一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準備過程。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,86,,諾基亞的資金管理要求充分發(fā)揮其資金效率，因此，諾基亞總部很早就委派人員到中國區(qū)，負責建立

60、資金管理體系的工作，這項工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,87,具體實施策略,開始并沒有在中國區(qū)實行資金集中管理的政策，而是利用兩年時間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公

61、司談互抵的結(jié)賬方式并起草相關(guān)文件，同時提供結(jié)賬信用擔保，并根據(jù)諾基亞國際市場的資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風險的屏蔽，協(xié)助起草相關(guān)文件。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,88,,所有這些工作都非常專業(yè)和有價值，比如每個子公司單憑自身都很難拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務，完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念，最后，每一個子公司發(fā)現(xiàn)自己實際上都參與到了諾基

62、亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個游戲給每一個企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,89,,除此之外，風險管理體系的建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓手法來實現(xiàn)，這些財務管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務戰(zhàn)略的第一部分，我們可以稱之為財務管理體系建立戰(zhàn)略,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,90,諾基亞中國戰(zhàn)略的四大支柱,會計

63、信息系統(tǒng) 財務控制系統(tǒng) 資金管理系統(tǒng) 風險控制體系,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,91,會計信息系統(tǒng),這個信息系統(tǒng)是由ERP擔當，可以使全球信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況?！　“ㄜ浖到y(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會計人員和ERP維護人員等）、會計規(guī)范、會計要素編碼與流程。這一系統(tǒng)看似非?；A(chǔ)，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時準確而帶來的決策失誤、管

64、理不善、競爭力下降的例子比比皆是。企業(yè)的一種注重長期發(fā)展態(tài)勢和長遠利益為上的管理思維。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,92,這個系統(tǒng)主要是由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財務總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控，都是靠這個龐大的財務總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。在諾基亞，財務總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價值，而是確保整個集團所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，諾基亞也賦予了財務總監(jiān)在同樣業(yè)務級別上的最高監(jiān)

65、管權(quán)利，也就是業(yè)務經(jīng)理的行動方案必須征得財務總監(jiān)的同意方可實施，同時，財務總監(jiān)也全力輔助業(yè)務經(jīng)理做出最好的決策。對財務總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓是確保財務總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,93,資金管理系統(tǒng),這個系統(tǒng)由一系列資金管理政策構(gòu)成，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標準和方法，具體包括：1、外匯交易風險控制：2、融資與資金流動性管理3、結(jié)算管理4、銀行關(guān)系5、客戶信用

66、管理6、應收賬款貼現(xiàn),2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,94,風險控制體系,這個體系主要是針對商務、法律、財務和財產(chǎn)風險而制定，也是財務監(jiān)控的范圍。由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造最大價值，根據(jù)股東價值模型“股東價值＝公司利潤／公司風險”，利潤越高股東價值越大，風險越大股東價值越小。如果企業(yè)管理者進行了很好的風險管理和控制，風險可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。諾基亞的

67、風險管理目標就是：通過減少純粹風險的成本而使股東的商業(yè)價值最大化；通過風險管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實現(xiàn)這個目標，諾基亞確立了清晰的風險管理理念：“公司有責任采取有效的風險管理措施（作為核心管理能力之一）,支持公司完成其價值目標?！?2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,95,（四）中鋁集團資金集中管理體系,“從今往后，現(xiàn)金由公司統(tǒng)一管理，子公司不再有投融資權(quán)?！?001年在中國鋁業(yè)股份有限公司（以下簡稱中

68、鋁）的一次重要會議上，中鋁CFO陳基華開始了中鋁的財務整合。,2024/4/4,北京工商大學MBA教育中心,96,,2001年，中鋁上市在即。為吸引美國投資者，公司必須按國際標準來制訂企業(yè)的財務戰(zhàn)略，首當其沖的就是建立集中化的財務管理體系。邊上市，邊集中，經(jīng)過幾年的艱難整合，中鋁已經(jīng)成功建立起收支兩條線、非常清晰可控的財務集中控制體系。現(xiàn)在，坐在北京總部的辦公室里，陳基華可以實時看到公司所有的信息，包括生產(chǎn)經(jīng)營中心的生產(chǎn)進度、營銷中