HS公司戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系的構(gòu)建.pdf

1、為應(yīng)對全球經(jīng)濟一體化，提高中國的國家競爭力，我國把科技創(chuàng)新作為發(fā)展中的一個重點。為促進科技成果的轉(zhuǎn)化，國家提出了推進國有研究院所轉(zhuǎn)改制的策略。在此背景下，HX研究院通過一次性轉(zhuǎn)改制組建了HS 公司。轉(zhuǎn)改制的完成意味著HS 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)需要重新設(shè)置，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，HS 公司有必要建立一套運行有效的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系，這對于長期受國有事業(yè)單位管理模式的影響，轉(zhuǎn)改制中還遺留很多后續(xù)問題的HS 公司是個很大的挑戰(zhàn)。如何建立這套績效管

2、理體系，在建立過程中應(yīng)注意哪些問題、考慮哪些因素，建立這套績效管理體系又需要通過哪些途徑，不僅對HS 公司而言是一個需要考慮的現(xiàn)實問題，而且對于后續(xù)準(zhǔn)備進行轉(zhuǎn)改制的國有研究院所也是需要提前思考、提前布局的問題。
　　 本文試圖從績效管理體系的設(shè)計、實施和后續(xù)績效改進計劃三個方面對HS 公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系的構(gòu)建進行討論。首先，文章分析了HS 公司在績效管理和管理中目前存在的問題，即：績效目標(biāo)制定嚴重不合理、績效管理與公司戰(zhàn)

3、略脫鉤、各種績效管理和考核工具之間的關(guān)系混亂、績效管理效能有限、績效考核周期過短、部門內(nèi)同層次員工績效評分排序無法做到客觀公正、激勵效能不足、績效管理的導(dǎo)入過于倉促。之后，結(jié)合HS 公司的管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標(biāo)，為其設(shè)計一個以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過平衡計分卡分解戰(zhàn)略目標(biāo)，以KPI 作為績效考核指標(biāo)的載體，依次或結(jié)合運用目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、EVA法來確定績效指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋績效計劃、績效監(jiān)控、績效評估和績效反饋四個績效管理環(huán)節(jié)的層次化、