河南A汽車配件公司發(fā)展戰(zhàn)略研究.pdf

1、一個企業(yè)要做到持續(xù)發(fā)展，"人"在其中發(fā)揮著極其重要的作用。對于一個小企業(yè)來說，"老板"可能起了決定性的作用;但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模的時候，人力資源的管理就顯得尤為重要了。如何激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造性，建立一套完善的激勵體制成為了人力資源管理的核心。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國正在成為汽車生產(chǎn)和消費大國，眾多的日系汽車及零配件企業(yè)接踵而至。在他們的經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中，中國廉價的勞動力均是他們贏得效益的關(guān)鍵。在日本的"自動化"，

2、自然而然，就演變成了在中國的"人力化"。正因如此，這些初到中國的日本制造業(yè)正在面臨著意想不到的、因"人"而產(chǎn)生的各種困局。
　　本文正是從這種背景下出發(fā)，以某日本汽車零部件公司（A公司）為例，以激勵理論和相關(guān)文獻(xiàn)為基礎(chǔ)，就該公司面臨的員工激勵、薪酬制度、技術(shù)人才流失等問題進(jìn)行深入的研究。通過問卷調(diào)查法、訪談法、資料分析法等多種定性和定量的方法的綜合運用，對A公司的薪酬制度改革過程進(jìn)行描述，并運用SWOT等工具對其改革成效進(jìn)行了分析

3、，希望能探討出行之有效的解決方案。
　　通過研究發(fā)現(xiàn)A公司現(xiàn)有薪酬制度存在以下七大問題:普遍員工甚至是管理人員對現(xiàn)行薪酬制度不了解;核心崗位的員工感覺不到自身的競爭優(yōu)勢;沒有按功能劃分的組織架構(gòu)導(dǎo)致無法對同一崗位的員工進(jìn)行公平的評價;年度考核可操作性差，并且缺乏客觀性;浮動工資比例低，難以起到激勵作用;現(xiàn)有的員工培訓(xùn)不成系統(tǒng)，非常散亂，成效極低;沒有明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的路徑。
　　針對研究發(fā)現(xiàn)的問題，筆者提出了一系列的改進(jìn)

4、建議:自上而下加大薪酬制度的宣傳教育力度，提高薪酬制度的實施質(zhì)量;識別核心崗位，緊貼市場行情，對偏離市場價位的崗位進(jìn)行激勵性的調(diào)薪;組織結(jié)構(gòu)按功能部門化，使同一崗位的評價標(biāo)準(zhǔn)化，提高評價的公平性;實施月度績效考核，簡化考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，明確進(jìn)級規(guī)定，增強(qiáng)員工的目標(biāo)意識;加大浮動工資的比例，加大月度獎金的幅度;分別針對生產(chǎn)人員和技術(shù)人員建立崗位培訓(xùn)體系;明確員工發(fā)展路徑，并建立實現(xiàn)員工發(fā)展的機(jī)制。
　　本研究的理論貢獻(xiàn)是:本文對薪酬及

5、相關(guān)理論、薪酬管理的發(fā)展歷程進(jìn)行了回顧，并運用這些理論對A公司現(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行了分析，深入探討了企業(yè)文化對激勵形式的影響。長期受著深厚日本文化影響著的日本經(jīng)營者如何面對不受日本傳統(tǒng)文化約束而深受中國文化影響的中國員工呢？過往的薪酬管理及激勵理論的發(fā)展告訴，激勵研究的起點在于人的需求，但人的需求會因應(yīng)環(huán)境的改變而改變;在企業(yè)當(dāng)中，最直接的激勵就是根據(jù)員工的需求實施激勵，但更深層次的激勵是通過企業(yè)文化的建立去改變?nèi)说目捶?，引?dǎo)人的需求，從