我國上市公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的問題與對策研究【文獻綜述】

1、<p><b>　　文獻綜述</b></p><p>　　我國上市公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的問題與對策研究</p><p>　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展、保持競爭力的一種重要方式，也是當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢。對上市公司而言，必須面對產(chǎn)業(yè)生命周期的更迭所帶來的環(huán)境變化，不斷采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行為，才能長盛不衰。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型不僅對上市公司的發(fā)展有重大影響，同時對我國經(jīng)濟

2、健康、持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展也有著極其重要的意義。</p><p>　　1 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的概念界定</p><p>　　目前國內(nèi)外學(xué)者對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型解釋有很多，但是至今依然沒有統(tǒng)一的概念界定。不過有一點是相同的，即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是：企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，徹底或根本改變經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以達到改善經(jīng)營績效、獲得持續(xù)成長的目的。</p><p>　　1.1 國外學(xué)者對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的定義

3、</p><p>　　DozY. & Thanheiser H. (1993) 認為，轉(zhuǎn)型就是對公司的愿景和業(yè)務(wù)范圍的重新界定，強調(diào)戰(zhàn)略愿景、業(yè)務(wù)范圍的整合，指出業(yè)務(wù)范圍始終是公司戰(zhàn)略管理變革的核心，而成功變革的關(guān)鍵在于將公司新的價值觀整合在業(yè)務(wù)活動中。James Martin(2000)指出，轉(zhuǎn)型就是公司為了適應(yīng)環(huán)境、提高競爭力，從一條價值鏈進入另一條價值鏈，或者說是對公司徹底改造和重建的戰(zhàn)略，或者是選

4、擇一種新業(yè)務(wù)類型的過程。D.Francis (2003)對巨變環(huán)境下企業(yè)如何通過激進式轉(zhuǎn)型實現(xiàn)持續(xù)成長進行了深入研究，提出了“轉(zhuǎn)型能力”這一概念，并指出轉(zhuǎn)型能力的高低是決定企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。拉里.博西迪和拉姆.查蘭（2005）認為，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是對事關(guān)企業(yè)全局性、長期性、基礎(chǔ)性等問題的重大調(diào)整、變遷的過程。</p><p>　　1.2 國內(nèi)學(xué)者對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的定義</p><p>

5、　　中國社會科學(xué)院的康榮平（1999）等，在《企業(yè)多元化經(jīng)營》一書中將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型稱為“戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”，并將戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移作為企業(yè)多元化經(jīng)營的一種戰(zhàn)略目標(biāo)。姜琳（2003）認為，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是舊產(chǎn)業(yè)退出，新產(chǎn)業(yè)替換，或是通過技術(shù)升級以完成產(chǎn)業(yè)升級，從表而上看是產(chǎn)業(yè)類型或產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變，但從更深一層來講，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是原有要素在變化環(huán)境下的一種重新的戰(zhàn)略組合。李廉水（2004）認為，上市公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是指上市公司為了充分運用資源優(yōu)勢，擴

6、大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、保持和提升競爭優(yōu)勢或改變業(yè)務(wù)領(lǐng)域、擺脫衰退、重新獲得競爭優(yōu)勢的活動。肖丕楚（2005）認為，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型有狹義和廣義之分，狹義的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就是指企業(yè)進入到新的行業(yè)領(lǐng)域，廣義的企業(yè)轉(zhuǎn)型還包括產(chǎn)業(yè)升級與延伸價值鏈、產(chǎn)業(yè)分解與共生模式選擇等。張有新、李衛(wèi)鋒（2006）認為，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)由原產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入到新產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營，從一條價值鏈進入另一條價值鏈，是選擇一種新業(yè)務(wù)類型的過程。</p><p>　　綜上所述，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的

7、實質(zhì)是：企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，徹底或根本改變經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以達到改善經(jīng)營績效、獲得持續(xù)成長的目的。</p><p><b>　　2 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的動因</b></p><p>　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的動因可歸納為四個方面：追求更大的利潤；原產(chǎn)業(yè)的衰退；新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機會；分散經(jīng)營風(fēng)險。對于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的動因，國內(nèi)外學(xué)者都作過深入的研究。</p><p>　　

8、2.1 國外學(xué)者對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型動因的研究</p><p>　　Porter(1991)指出企業(yè)經(jīng)營的成敗不僅取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭地位的高低，還取決于是否處在具有長期盈利能力的產(chǎn)業(yè)中。Prahalad(1994)指出，由于競爭全球化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動和技術(shù)變革的不連續(xù)性變化等因素的影響，企業(yè)面臨著難以避免的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生一種巨大的壓力，迫使戰(zhàn)略管理者重新定位企業(yè)的戰(zhàn)略。Michael&Charles

9、(1996)指出，產(chǎn)業(yè)的興衰更替無數(shù)次地淘汰了未能成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，甚至是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生較大變動時，企業(yè)在以往成功經(jīng)營過程中產(chǎn)生的慣性有可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗。V.L.Barker&L.M.Duhaime(1997)對企業(yè)經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)過程中的戰(zhàn)略變化進行了分析，認為企業(yè)績效的下滑會迫使企業(yè)采取戰(zhàn)略變革。</p><p>　　2.2 國內(nèi)學(xué)者對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型動因的研究</p><p

10、>　　吳利華（2005）認為，經(jīng)濟市場化、全球化、信息化，帶來了企業(yè)外部環(huán)境的迅速變化和競爭日趨激烈，企業(yè)只有適應(yīng)環(huán)境變化并與外部環(huán)境和諧共存才能生存發(fā)展。楊振（2004）認為企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以分為內(nèi)外兩個原因。外部原因包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和市場競爭日趨激烈三方面；內(nèi)部原因主要是獲取競爭優(yōu)勢和企業(yè)發(fā)展需要兩個方面。李廉水（2004）指出，中國上市公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的基本動力主要來自三方面：追求價值最大化；完善公司產(chǎn)業(yè)鏈

11、；分散經(jīng)營來降低風(fēng)險，走多元化發(fā)展道路。賴偉，王建軍（2010）通過實證研究，得出我國上市公司是否進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型受到多種因素的影響，除了傳統(tǒng)所認為的公司所屬行業(yè)績效狀況外，更多的是基于公司內(nèi)部環(huán)境考慮。</p><p>　　綜上所述，企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型又有主動也有被動，其動因主要源于外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。</p><p><b>　　3 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方式</b>

12、;</p><p>　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型實踐豐富多彩，按照一定的準則對其方式進行分類，歸納出幾種轉(zhuǎn)型模式，有助于更深入地理解產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的行為特征。</p><p>　　3.1 國外對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方式的研究</p><p>　　在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型行為模式上的研究，國外比較有代表性的是Barbara Blumenthal & Philippe Haspeslagh(1994)，他把轉(zhuǎn)

13、型分成運營改進、自我革新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三種方式，其中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)的影響最大，是一項長期而又艱巨的戰(zhàn)略行動。</p><p>　　3.2 國內(nèi)對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方式的研究</p><p>　　芮明杰（1999）認為實施產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的一種全新方式。張米爾（2001）從宏觀層面上指出轉(zhuǎn)型有產(chǎn)業(yè)延伸、產(chǎn)業(yè)更新和復(fù)合三種模式。沙吉（2005）認為上市公司戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方式主要是指上市公司

14、進入和退出某一業(yè)務(wù)的途徑。</p><p>　　4 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的其他研究</p><p>　　4.1 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要素研究</p><p>　　對于轉(zhuǎn)型的要素研究，耶魯管理學(xué)院的R.H.Mile教授是比較有代表性的。他主要把轉(zhuǎn)型的要素分為三大類：領(lǐng)導(dǎo)核心、公司組織（包括結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)、員工、文化等）、公司戰(zhàn)略（公司愿景、競爭戰(zhàn)略、競爭能力等）。R.H.Miles教授指出，公

15、司轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)核心在轉(zhuǎn)型過程中的作用是至關(guān)重要的，是轉(zhuǎn)型能否取得成功的首要因素，公司轉(zhuǎn)型的實質(zhì)就是公司的整體要素由當(dāng)前狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)推進的過程。楊振（2004）指出，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有四個要素：企業(yè)家、資源、產(chǎn)業(yè)和實施。朱俊（2004）指出，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要依賴兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，但是能否進入那些吸引力較大的產(chǎn)業(yè)，還需要衡量該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭程度以及公司內(nèi)部條件。太原理工大學(xué)的侯玉英（2010）運用因子分析法，對山西

16、省資源型城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進行了一個量化分析，建立了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型評價指標(biāo)體系；并運用因子分析方法，構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的因子評價模式，得出影響產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟綜合因子、環(huán)境綜合因子、社會綜合因子、科教綜合因子四個主要因子。</p><p>　　4.2 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的能力培養(yǎng)</p><p>　　關(guān)于能力培養(yǎng)方面，代表人物Prahalad,C.K.和Hamel,G.認為，核心能力是公司轉(zhuǎn)型獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是獲

17、得未來商機的重要因素，一項核心能力可能在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮作用。因此，公司需要定期對自己的核心能力進行檢查，尤其對進行重大決策時（如產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型）更應(yīng)該如此。Bettis,R.A.認為公司在進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時候要學(xué)會主導(dǎo)邏輯的轉(zhuǎn)變。他們認為主導(dǎo)邏輯是公司在長期經(jīng)營某項業(yè)務(wù)的過程中逐漸形成的思維習(xí)慣和行為方式，當(dāng)公司向新的方向轉(zhuǎn)型時，迫切需要學(xué)會轉(zhuǎn)變其主導(dǎo)邏輯，重新考慮經(jīng)營管理的戰(zhàn)略框架。芮明杰（1999）提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為出

18、發(fā)點來制定公司戰(zhàn)略，以產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新為核心的公司戰(zhàn)略關(guān)鍵在于培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)先見和核心能力，從而為公司在未來的產(chǎn)品市場中競爭奠定基礎(chǔ)。王德魯、張米爾（2003）等人強調(diào)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中新的技術(shù)能力對于培養(yǎng)公司核心競爭力具有積極的作用，并成為影響公司轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵因素之一。河南大學(xué)的劉珊珊（2010）使用定性和定量分析的研究方法，對焦作市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的選擇進行了深入的探索。她指出資源型城市在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中，要著重主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的培育和選擇，走多元化

19、發(fā)</p><p><b>　　5 總結(jié)</b></p><p>　　由上述理論可見，國內(nèi)外學(xué)者都對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進行了多角度，多層面的深入研究.。國外學(xué)者對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的研究主要是從概念界定、轉(zhuǎn)型動因、轉(zhuǎn)型方式、轉(zhuǎn)型過程管理、轉(zhuǎn)型績效等角度探討，關(guān)注的核心是如何通過轉(zhuǎn)型保持公司的核心競爭能力或培育公司新的核心競爭優(yōu)勢。而國內(nèi)關(guān)于公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的研究則多集中在資本運作、結(jié)構(gòu)重組的

20、操作性層面，以及衰退產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新問題，對于上市公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問題缺乏深入的理論分析和系統(tǒng)研究。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]侯玉英．山西煤炭資源型城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型研究[D]．太原理工大學(xué)，2010．</p><p>　　[2]劉珊珊．資源型城市焦作產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型研究[D]．河南大學(xué)，2010．</p>

21、<p>　　[3]賴偉，王建軍．經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期我國上市公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型動因研究［J］．中國管理信息化，2010(6)．</p><p>　　[4]張有新，李衛(wèi)鋒．我國上市公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型初探[J]．經(jīng)濟師，2006(10)．</p><p>　　[5][美]拉里．博西迪，拉姆．查蘭．轉(zhuǎn)型[M]．北京：中信出版社，2005．</p><p>　　[6]沙吉．上市公司戰(zhàn)

22、略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑及影響因素[J]．市場周刊，2005(1)．</p><p>　　[7]肖丕楚．傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)轉(zhuǎn)型研究[D]．四川：四川大學(xué)，2005．</p><p>　　[8]李廉水，徐彥武．上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型管理的六大誤區(qū)[J]．科研管理，2004(1)．</p><p>　　[9]吳利華．上市公司跨行業(yè)轉(zhuǎn)型研究[D]．南京：河海大學(xué)，2004．</p&g

23、t;<p>　　[10]楊振．企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初步研究[D]．上海：復(fù)旦大學(xué)，2004．</p><p>　　[11]朱俊，葉一軍．動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究田．武漢理工大學(xué)學(xué)報．信息與管理工程版，2004,26(6)．</p><p>　　[12]姜琳．產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型環(huán)境研究[D]．大連：大連理工大學(xué)，2002．</p><p>　　[13]張米爾．西部資源

24、型城市的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型研究[J]．中國軟科學(xué)，2001(8)．</p><p>　　[14][美]詹姆斯．邁天，李東賢等〔譯〕．大轉(zhuǎn)變：公司構(gòu)建工程的七項原則[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2000．</p><p>　　[15]芮明杰．產(chǎn)業(yè)致勝——產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略[M]．杭州：浙江人民出版社，1999．</p><p>　　[16]康榮平，柯銀斌．企業(yè)多元化經(jīng)營[M]．

25、北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，1999．</p><p>　　[17]Michael L.T. and Charles A. 0.The ambidextrous organization：Managing evolutionary and revolutionary change[J].California Management Review,1996,vol.38(4):8-30.</p><p&

26、gt;　　[18]Prahalad C.K. and Hamel G. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm[J]. Strategic Management Journal,1994(15):5-16.</p><p>　　[19]Doz Y. and Thanheiser H. Regaining competitiveness