基于tco的杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制管理研究【畢業(yè)論文】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設(shè)計(jì))</p><p><b>　?。ǘ?屆）</b></p><p>　　基于TCO的杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制管理研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí) 物流管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p>&l

3、t;p>　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，中外企業(yè)都面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本及改進(jìn)服務(wù)的壓力。在產(chǎn)品及生產(chǎn)技術(shù)沒(méi)有突破性進(jìn)展的情況下，企業(yè)必須通過(guò)內(nèi)部挖潛來(lái)降低成本。因此，采購(gòu)成本降低的要求也越來(lái)越高。</p><p>　　由于傳統(tǒng)的采購(gòu)成本控制管理的不足與局限性，本文以杰豪集團(tuán)的采購(gòu)成本控制管理體系作為研究對(duì)象，應(yīng)用TCO概念，分析了杰豪集團(tuán)原材料采購(gòu)成本的構(gòu)成及影響因素

4、，采取必要的措施改善采購(gòu)成本，對(duì)杰豪集團(tuán)物資采購(gòu)的總成本最小化進(jìn)行了探討。本文應(yīng)用TCO概念，從供應(yīng)鏈的角度對(duì)企業(yè)間因采購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生的采購(gòu)成本進(jìn)行了分析。TCO要求供應(yīng)鏈上每個(gè)采購(gòu)企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中考慮導(dǎo)致成本發(fā)生的所有活動(dòng)，分析每個(gè)過(guò)程中的采購(gòu)流程及活動(dòng)成本，不僅僅只考慮采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)用、儲(chǔ)存成本，還要考慮采購(gòu)后的隱性成本。本文分析了采購(gòu)成本形成的不確定性、采購(gòu)提前期、產(chǎn)品機(jī)會(huì)成本等影響因素，這些因素構(gòu)成了采購(gòu)成本控制的不利因素，是降低

5、采購(gòu)成本所必須要考慮的。最后，利用TCO模型分析的結(jié)果與供應(yīng)商建立合作或者聯(lián)盟的關(guān)系。</p><p>　　關(guān)鍵詞：TCO；采購(gòu)成本；成本控制</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　With the commerce globalization, the market competition is getti

6、ng more and more sever, Both international and domestic enterprises is under the pressure to shorten the delivery, Improve the quality level, reduce the cost and improve the customer service. The enterprises need to redu

7、ce the cost by digging into more about the internal potential, especially at the time that there is no obvious break through about the product and process technologies.</p><p>　　The traditional procurement c

8、ost control management has some shortages and limitations. This article take a example from JieHao group. Applies the concept of total cost of ownership, analyses the composition of raw material purchasing costs and the

9、impact of factors, To take the necessary measures to reduce the purchasing costs and then discuss to minimize the TCO of materials procurement. This paper analyses the purchasing costs in the procurement activities from

10、the perspective of the supply c</p><p>　　Keywords: TCO; Purchasing cost; Cost control</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 相關(guān)理論1</b></p><p>　　1.1

11、 采購(gòu)及采購(gòu)管理概述1</p><p>　　1.1.1 采購(gòu)的基本含義1</p><p>　　1.1.2 采購(gòu)管理的概念1</p><p>　　1.1.3 采購(gòu)管理的目標(biāo)2</p><p>　　1.2 采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性2</p><p>　　2 TCO在采購(gòu)成本控制中的應(yīng)用3</p>

12、<p>　　2.1 計(jì)量工具TCO3</p><p>　　2.2 TCO的概念與特點(diǎn)3</p><p>　　2.3 TCO的計(jì)算公式及適用范圍4</p><p>　　2.3.1 TCO的計(jì)算公式4</p><p>　　2.3.2 TCO模型分析的適應(yīng)范圍4</p><p>　　3 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本

13、控制中的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題5</p><p>　　3.1 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀5</p><p>　　3.2 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制中存在的問(wèn)題7</p><p>　　3.2.1 未建立客觀的供應(yīng)商選擇評(píng)估體系7</p><p>　　3.2.2 忽視采購(gòu)價(jià)格之外的隱性成本7</p><p>　　3.2.3 缺

14、乏供應(yīng)商定期評(píng)價(jià)8</p><p>　　4 TCO在杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制中的應(yīng)用及優(yōu)化9</p><p>　　4.1 TCO在杰豪集團(tuán)的應(yīng)用9</p><p>　　4.2 杰豪集團(tuán)實(shí)施TCO的目標(biāo)15</p><p>　　4.3 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制體系的優(yōu)化15</p><p>　　4.3.1 基于TCO選

15、擇新訂單的供應(yīng)商15</p><p>　　4.3.2 基于TCO評(píng)估供應(yīng)商15</p><p>　　4.3.3 建立與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系16</p><p><b>　　結(jié) 論17</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)18</b></p><p>　　隨

16、著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，并且對(duì)持續(xù)獲利能力的需求也逐步增大，使得傳統(tǒng)的采購(gòu)流程和采購(gòu)技術(shù)變得力不從心，企業(yè)管理者也逐漸意識(shí)到要加強(qiáng)采購(gòu)管理，控制采購(gòu)成本，與供應(yīng)商建立良好關(guān)系的重要性，但由于長(zhǎng)期以來(lái)所形成的不良因素，使得企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的管理基本處于失控的狀態(tài)。</p><p>　　企業(yè)如何完善并規(guī)范采購(gòu)流程來(lái)貫穿采購(gòu)的整個(gè)環(huán)節(jié)，是當(dāng)下急需解決的難題。企業(yè)只有找到根本解決的辦法，才能使得采購(gòu)管理能

17、增值的戰(zhàn)略作用得到真正的發(fā)揮。本文以杰豪集團(tuán)為例，以TCO為依據(jù)的采購(gòu)思想，提出杰豪集團(tuán)存在的不足及需要改進(jìn)的地方。針對(duì)現(xiàn)狀，明顯可見(jiàn)采購(gòu)管理運(yùn)作模式已不利于采購(gòu)成本的減少，也不利于營(yíng)造穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，更不適應(yīng)新的市場(chǎng)需求，為此希望能找到一套優(yōu)化的采購(gòu)流程及解決企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的方法，使得改進(jìn)后的采購(gòu)管理能使企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)企業(yè)具有直接而重要的現(xiàn)實(shí)意義。</p><p><b>　　1 相關(guān)理論&l

18、t;/b></p><p>　　1.1 采購(gòu)及采購(gòu)管理概述</p><p>　　1.1.1 采購(gòu)的基本含義</p><p>　　采購(gòu)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的初始環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)影響都很大，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、企業(yè)的業(yè)績(jī)，并構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。采購(gòu)是對(duì)商品或者服務(wù)從供應(yīng)商到企業(yè)組織內(nèi)部移動(dòng)的管理過(guò)程，是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的基本活動(dòng)之一

19、。它不僅是保證生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件，而且也為企業(yè)降低成本、增加盈利創(chuàng)造條件。國(guó)內(nèi)外的組織和學(xué)者對(duì)采購(gòu)有很多不同的定義。</p><p>　　ISM(原美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì))公布了對(duì)采購(gòu)的定義：組織為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而識(shí)別、采辦、定位、獲取與管理它所需求或潛在需求的所有資源。廣義的采購(gòu)是指除了以購(gòu)買(mǎi)的方式占有物品外，還可以用下列各種途徑取得物品的使用權(quán)來(lái)達(dá)到滿足需求的目的(劉鋼，2005)。</p>

20、;<p>　　1.1.2采購(gòu)管理的概念</p><p>　　采購(gòu)管理是指以最適當(dāng)?shù)目偝杀荆谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間與預(yù)先指定的地點(diǎn)，以最高效率獲得供應(yīng)商或供應(yīng)廠商所提供的適質(zhì)，適量的原材料、工模具、機(jī)器設(shè)備等采購(gòu)品及服務(wù)，并及時(shí)交付請(qǐng)購(gòu)單位進(jìn)行驗(yàn)收及使用的一系列活動(dòng)與行為。采購(gòu)的任務(wù)要以系統(tǒng)化的規(guī)劃、執(zhí)行、控制等管理手段來(lái)完成。換句話說(shuō) ，運(yùn)用規(guī)劃、執(zhí)行、控制等管理手段及方法，促使采購(gòu)的作業(yè)過(guò)程及結(jié)果更有效率與

21、效果的一系列協(xié)商與交易行為，即為采購(gòu)管理。</p><p>　　1.1.3 采購(gòu)管理的目標(biāo)</p><p>　　采購(gòu)管理的目標(biāo)是以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務(wù)?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅僅是采購(gòu)部門(mén)的事情，它需要的是整個(gè)企業(yè)的共同努力。但在某一時(shí)期，企業(yè)可能就專注于某一個(gè)具體的目標(biāo)。企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)一般有四點(diǎn)：</p><p>　?。?）為企業(yè)提供物料和服

22、務(wù)，提供不間斷的物料和服務(wù)，以使整個(gè)企業(yè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是第一要?jiǎng)?wù)。</p><p>　?。?）爭(zhēng)取最低成本，企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的活動(dòng)消耗資金最大，除此之外它的杠桿作用也非常明顯，在確保質(zhì)量，發(fā)送和服務(wù)方面得到滿足時(shí)，還應(yīng)全力以赴以最低的價(jià)格獲取物料和服務(wù)。</p><p>　?。?）使得存貨和損失降至最低，保證物料不間斷供應(yīng)的方法就是保持庫(kù)存，庫(kù)存必然占用資金，保持庫(kù)存成本一般每年占庫(kù)存商品價(jià)

23、值的10%－20%。</p><p>　?。?）提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，每一種物料都要達(dá)到一定的質(zhì)量要求，否則生產(chǎn)成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)可接受的程度。</p><p>　　1.2 采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性</p><p>　　在企業(yè)的生長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，控制采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。如果實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)成本的有效降低，那么直接表現(xiàn)就是企業(yè)現(xiàn)金流量的減少，間接表現(xiàn)為產(chǎn)品成本的下降、

24、利潤(rùn)的增加。選擇好的供應(yīng)商對(duì)于企業(yè)非常重要，好的供應(yīng)商不僅可以產(chǎn)品質(zhì)量有保證，而且能與企業(yè)合作共同降低產(chǎn)品成本，表現(xiàn)為采購(gòu)成本的降低。選擇供應(yīng)商時(shí)，首先考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量，其次考慮的是供應(yīng)商的交貨是否準(zhǔn)時(shí)，最后是產(chǎn)品的價(jià)格，三者缺一不可。采購(gòu)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程密切相關(guān)，采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有較大的影響。通過(guò)控制采購(gòu)成本，并直接導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品成本的下降，最終使企業(yè)的利潤(rùn)增加，企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中必須重視采購(gòu)成本的控制，才能在

25、現(xiàn)代激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。</p><p>　　2 TCO在采購(gòu)成本控制中的應(yīng)用</p><p>　　2.1 計(jì)量工具TCO</p><p>　　戰(zhàn)略采購(gòu)成本管理是指在實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的企業(yè)里，通過(guò)分析和利用與采購(gòu)相關(guān)的成本信息，科學(xué)而合理地做出一系列采購(gòu)決策，以促進(jìn)企業(yè)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。從定義中我們不難看出，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)成本管理的第一步便

26、是要獲得與采購(gòu)相關(guān)的成本信息。那么，究竟哪些成本信息是與采購(gòu)項(xiàng)目相關(guān)的成本信息呢？依照傳統(tǒng)的采購(gòu)理念，我們也許只會(huì)想到采購(gòu)價(jià)款、運(yùn)輸費(fèi)用等，而忽視其他一系列發(fā)生在采購(gòu)活動(dòng)之后的費(fèi)用。然而，戰(zhàn)略采購(gòu)成本管理的核心理念就是要從整體上把握獲得、接收、儲(chǔ)存、使用及報(bào)廢處置一項(xiàng)物資或服務(wù)的所有成本支出。因此，將這一系列的成本加總起來(lái)，用一個(gè)新的概念來(lái)表述就顯得十分必要了，“Total Cost of Ownership”便被順理成章地提出來(lái)了。&

27、lt;/p><p>　　2.2 TCO的概念與特點(diǎn)</p><p>　　TCO-總擁有成本是購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，它考慮了采購(gòu)、占有、使用和處置商品和服務(wù)的所有相關(guān)成本，它是購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費(fèi)用、稅費(fèi)、貨物運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、維修或調(diào)整費(fèi)用等。低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總購(gòu)置成本，雖然這是個(gè)很明顯的事實(shí)，但卻常常被忽視（趙紀(jì)省，2005）。 </p>&l

28、t;p>　　TCO包含了與成本費(fèi)用相關(guān)的各種項(xiàng)目。TCO分析通常是針對(duì)與采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)成本直接相關(guān)的項(xiàng)目。按照Pareto的理論，要抓住那些只占20%但會(huì)影響總成本的80%的重點(diǎn)元素。TCO包括所支付的價(jià)格，交貨，關(guān)稅，也可以包括其它的獲得成本，例如訂貨，新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及認(rèn)證。它也可以包括收貨費(fèi)用，檢驗(yàn)，倉(cāng)庫(kù)等費(fèi)用等。TCO也包括使用成本，例如由于貨物晚到，來(lái)料缺陷或發(fā)貨數(shù)量不夠等而造成的停機(jī)費(fèi)用。由于外購(gòu)零件或原料的質(zhì)量問(wèn)題造成的

29、產(chǎn)品召回等。</p><p>　　基于TCO模式的采購(gòu)成本法的特點(diǎn)是：</p><p>　　（1）強(qiáng)調(diào)采用一種從長(zhǎng)期考慮的觀點(diǎn)，而非短期的、基于原始購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的觀點(diǎn)，用于準(zhǔn)確評(píng)估采購(gòu)的實(shí)際狀況。</p><p>　?。?）TCO概念要求公司考慮導(dǎo)致成本發(fā)生的活動(dòng)。通過(guò)分析每個(gè)過(guò)程中的流程及活動(dòng)，公司可以辨別哪些活動(dòng)產(chǎn)生價(jià)值，哪些不產(chǎn)生價(jià)值。</p>&l

30、t;p>　　（3）TCO意味著在評(píng)估一項(xiàng)采購(gòu)時(shí)需要考慮所有與獲取、使用及維護(hù)該項(xiàng)目相關(guān)的成本，而不是僅僅限于采購(gòu)價(jià)格 (曹艷，2010)。</p><p>　　2.3 TCO的計(jì)算公式及適用范圍</p><p>　　2.3.1 TCO的計(jì)算公式</p><p>　　所有權(quán)總成本=供應(yīng)商作業(yè)層次的成本+訂單作業(yè)層次的成本+單位作業(yè)層次的成本=獲得成本+接收成本+

31、儲(chǔ)存成本+使用成本+報(bào)廢處置成本………. (1)</p><p>　　建立TCO模型是TCO分析流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。TCO模型的建立與作業(yè)成本法息息相關(guān)，作業(yè)成本法（ABC）的“作業(yè)消耗資源、成本對(duì)象消耗作業(yè)”的思想，為T(mén)CO模型的建立提供了理論支持。</p><p>　　一般而言，TCO模型分析的基本思路是：首先確定出需要參與評(píng)估的供應(yīng)商，然后針對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商采用作業(yè)成本法計(jì)算出所有權(quán)總成本

32、，最后利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)對(duì)獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析及評(píng)估。</p><p>　　TCO是一種工具，更是一種理念，它反映了與供應(yīng)商發(fā)生交易的真實(shí)成本。將TCO的理念應(yīng)用于采購(gòu)成本管理，全面看待采購(gòu)活動(dòng)，將采購(gòu)活動(dòng)與其他活動(dòng)相聯(lián)，對(duì)企業(yè)有著重要的實(shí)踐意義。</p><p>　　2.3.2 TCO模型分析的適應(yīng)范圍</p><p>　　TCO模型分析可以被應(yīng)用于任何形式的采

33、購(gòu)決策，包括：生產(chǎn)物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)物資采購(gòu)、零部件采購(gòu)、原材料采購(gòu)等。然而，針對(duì)不同的采購(gòu)項(xiàng)目設(shè)計(jì)出來(lái)的TCO模型所包含的成本要素也會(huì)各不相同，如生產(chǎn)性資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)在使用及處置過(guò)程中所涉及到的成本項(xiàng)目就有較大差異，生產(chǎn)性資產(chǎn)會(huì)涉及到停工成本，而經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)則不會(huì)涉及該項(xiàng)目。因此，在采購(gòu)一項(xiàng)商品或服務(wù)時(shí)，設(shè)計(jì)的TCO模型所包含的成本要素應(yīng)該與該項(xiàng)商品或服務(wù)的屬性相一致。</p><p>　　根據(jù)國(guó)外的實(shí)證調(diào)查研究，

34、TCO模型分析可以被應(yīng)用于供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇、供應(yīng)商發(fā)展、買(mǎi)賣(mài)雙方長(zhǎng)期交易關(guān)系的建立和采購(gòu)整合四個(gè)方面中的任何一個(gè)方面。在西方國(guó)家，實(shí)施TCO模型分析的企業(yè)絕大多數(shù)是利用它來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展的決策。一般而言，利用TCO模型來(lái)選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的過(guò)程是一個(gè)連續(xù)的不斷更新的過(guò)程，此外，需要重復(fù)采購(gòu)的物資尤其適用于TCO模型分析，這是因?yàn)?，上一次采?gòu)的總擁有成本能夠較容易地被企業(yè)獲得，這為下一次的采購(gòu)決策提供了模型分析數(shù)據(jù)。<

35、/p><p>　　3 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制中的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題</p><p>　　杰豪集團(tuán)有限公司是一家專業(yè)制造、銷(xiāo)售皮鞋的典型制造型企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，杰豪集團(tuán)建立了完整的供應(yīng)商體系。制造材料都有了相對(duì)固定的供應(yīng)商，但與供應(yīng)商的合作不夠深入，形成戰(zhàn)略伙伴的供應(yīng)商比較少，僅有少量國(guó)內(nèi)的原材料實(shí)現(xiàn)了VMI供應(yīng)。這有兩方面原因：管理規(guī)范、品質(zhì)出眾的供應(yīng)商實(shí)在不多，另一方面杰豪集團(tuán)的采購(gòu)采購(gòu)品種

36、多且數(shù)量較少，對(duì)供應(yīng)商的吸引力有限。大量的原材料在生產(chǎn)的初期由國(guó)外進(jìn)口，雖然在出廠價(jià)格上來(lái)講具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，但是由于路途的遙遠(yuǎn)(一般從訂貨到收貨將近2個(gè)月的時(shí)間)運(yùn)輸成本相對(duì)較高。由于交貨期太長(zhǎng)，使得企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化做出恰當(dāng)反應(yīng)變得比較困難，除非庫(kù)存量十分龐大。在大量使用進(jìn)口材料的初期，企業(yè)的庫(kù)存水平有的甚至超過(guò)了30％，給企業(yè)帶來(lái)沉重的財(cái)務(wù)費(fèi)用。杰豪集團(tuán)的物料采購(gòu)涉及的范圍非常廣泛，包括設(shè)備、各件、辦公用品和其他服務(wù)。其中重要

37、設(shè)備項(xiàng)目的初次采購(gòu)金額往往很高，而且運(yùn)行費(fèi)用更不可忽視。這兩方面對(duì)采購(gòu)成本的影響都很大。如何決策大的設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本控制的目標(biāo)有著重要的影響。</p><p>　　3.1 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀</p><p>　　表1 企業(yè)采購(gòu)物料的類(lèi)別分布</p><p>　　資料來(lái)源：杰豪集團(tuán)2008年上半年采購(gòu)報(bào)告</p><p>　　從

38、表1中可看到：杰豪集團(tuán)對(duì)于原材料的采購(gòu)所占比重最大，其中原材料中采購(gòu)量最大的就是皮類(lèi)。企業(yè)絕大部分用的是國(guó)內(nèi)皮類(lèi)，包括牛皮、羊皮、人造皮、人造革等。大多數(shù)皮類(lèi)原材料在市場(chǎng)上較為普遍，企業(yè)的采購(gòu)需求也容易滿足。</p><p>　　企業(yè)采購(gòu)量位居第二的是機(jī)器的采購(gòu)，比例占采購(gòu)總額的20%。由于企業(yè)對(duì)于生產(chǎn)效率的要求，每年都會(huì)對(duì)舊機(jī)器進(jìn)行淘汰，引進(jìn)新型的流水線。而許多優(yōu)秀的流水線必須從國(guó)外進(jìn)口，導(dǎo)致成本的大量上升。&

39、lt;/p><p>　　對(duì)于外協(xié)的采購(gòu)，雖然占總采購(gòu)額的比例不大，但90%以上的外購(gòu)件都直接用于所生產(chǎn)的成品上，這就要求品質(zhì)合格率100%，送貨準(zhǔn)時(shí)；外協(xié)主要分為鞋底，硅膠，棉線等；而現(xiàn)實(shí)的情況是外協(xié)的供應(yīng)商在管理上不完善，通常都存在各種各樣的問(wèn)題，無(wú)法滿足企業(yè)的要求。</p><p>　　而對(duì)于包裝輔料，所占比例僅為企業(yè)采購(gòu)量的2%。企業(yè)產(chǎn)品所用的包裝材料通常就是紙盒，塑料薄膜等，主要用于保

40、護(hù)產(chǎn)品，用于襯墊，固定位置等。紙盒是由紙盒車(chē)間專門(mén)加工的，其它的包裝材料都是按需采購(gòu)，如果倉(cāng)庫(kù)部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)聯(lián)系脫節(jié)，就會(huì)造成包裝材料的緊缺，而需要緊急采購(gòu)，就會(huì)造成成本上升。輔助材料主要是車(chē)間用的低值易耗品，用量小，品種雜，經(jīng)常是有需要時(shí)提出。杰豪集團(tuán)現(xiàn)有的采購(gòu)流程（見(jiàn)圖1）。</p><p>　　圖1 企業(yè)采購(gòu)流程圖</p><p>　　杰豪集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的采購(gòu)流程中，圍繞著采購(gòu)的工作，

41、其中絕大部分都是由采購(gòu)部來(lái)完成的，其他的部門(mén)也都是被動(dòng)地來(lái)配合采購(gòu)部的工作。</p><p>　　杰豪集團(tuán)對(duì)于不同的物料采購(gòu)，所選擇的供應(yīng)商有不同的特點(diǎn)：</p><p>　　（1）對(duì)于企業(yè)的原材料采購(gòu)，所占總采購(gòu)額的最大比例，其所用的原材料來(lái)源固定，均是由固定幾家供應(yīng)商供應(yīng)鋼材，在價(jià)格談判上也完全受市場(chǎng)影響，材料的持續(xù)供應(yīng)都需要他們的支持，有時(shí)甚至在突發(fā)情況下受到他們供應(yīng)的限制?？傮w看來(lái)

42、，杰豪集團(tuán)從供應(yīng)的角度看處于不利的地位。</p><p>　?。?）針對(duì)企業(yè)大料件的采購(gòu)，采購(gòu)員直接按照生產(chǎn)部門(mén)編寫(xiě)的采購(gòu)清單進(jìn)行采購(gòu)，預(yù)測(cè)數(shù)量精確；而小料件在購(gòu)買(mǎi)數(shù)量上預(yù)測(cè)模糊，沒(méi)有明確的采購(gòu)量。采購(gòu)人員手頭的不確定訂單往往容易引起采購(gòu)員的道德問(wèn)題，導(dǎo)致杰豪集團(tuán)在管理和控制上有一定程度的難度。</p><p>　?。?）外協(xié)供應(yīng)商從品質(zhì)的管理，觀念態(tài)度上都需要不斷的加強(qiáng)培訓(xùn)和管理 ，使其

43、能更好地滿足企業(yè)的需求，從而能更好地向杰豪集團(tuán)靠攏。這就要求杰豪集團(tuán)的采購(gòu)人員和質(zhì)量管理人員要以較高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商管理。</p><p>　?。?）針對(duì)包裝輔料而言，包裝材料的成本有上升趨勢(shì)，但杰豪集團(tuán)力求不斷降低成本，企業(yè)對(duì)包裝材料的采購(gòu)一味地追求壓價(jià)，致使包裝材料的供應(yīng)商開(kāi)始偷工減料，使得質(zhì)量無(wú)法得到保障。企業(yè)所需的輔助材料品種教多，供應(yīng)商如何快速的供應(yīng)企業(yè)所需的產(chǎn)品很重要。</p><

44、;p>　　3.2 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制中存在的問(wèn)題</p><p>　　3.2.1 未建立客觀的供應(yīng)商選擇評(píng)估體系</p><p>　　隨著業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，杰豪集團(tuán)供應(yīng)商從最初只有6家增加到44家。但是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考察時(shí)，主觀印象較多，缺乏客觀的、能夠量化的數(shù)據(jù)；缺乏正式的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)；沒(méi)有建立一套適合集團(tuán)自身的供應(yīng)商選擇評(píng)估體系，使選擇的供應(yīng)商的資質(zhì)水平不能得到保證，從而導(dǎo)致交貨延遲

45、和重大質(zhì)量缺陷造成的報(bào)廢數(shù)量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，為此公司付出了極大的延期罰款和產(chǎn)品報(bào)廢的成本。根據(jù)企業(yè)2007-2009年企業(yè)采購(gòu)報(bào)表表明：2007年的原料采購(gòu)缺陷為5%，2008年為8%，2009年為6%。如此高的原料缺陷率導(dǎo)致了成本的上升。</p><p>　　3.2.2 忽視采購(gòu)價(jià)格之外的隱性成本</p><p>　　杰豪集團(tuán)把成本控制變成簡(jiǎn)單的采購(gòu)價(jià)格控制而不考察皮制品及機(jī)器使用的總成本

46、，即忽視質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的成本提高，把供貨價(jià)格取代供應(yīng)商整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的分析成為確定供應(yīng)商的唯一依據(jù)，而供應(yīng)商質(zhì)量控制能力的忽視帶來(lái)供貨周期的延長(zhǎng)和供應(yīng)商偷工減料，產(chǎn)品質(zhì)量降低，產(chǎn)生整改方面的潛在投入以及售后服務(wù)費(fèi)用猛增，導(dǎo)致實(shí)際綜合采購(gòu)成本上升。</p><p>　　采購(gòu)部將重點(diǎn)放在與供應(yīng)商之間的價(jià)格談判以及爭(zhēng)取更大的價(jià)格折讓等方面，并未很好地重視與供應(yīng)商戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系的建立、培養(yǎng)和發(fā)展，以及自身采購(gòu)流程的優(yōu)化。一旦

47、價(jià)格成為企業(yè)考量供應(yīng)商的最重要因素，供應(yīng)商就必須或降低原材料成本，或優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)流程，或減少自己的利潤(rùn)比例，而當(dāng)通過(guò)上述途徑仍然無(wú)法達(dá)到最低價(jià)時(shí)，很多供應(yīng)商就會(huì)采取降低產(chǎn)品的檔次以及降低服務(wù)水準(zhǔn)等來(lái)達(dá)到目的，這不僅無(wú)法保證產(chǎn)品的質(zhì)量，更會(huì)造成無(wú)窮的隱患。這種通常以價(jià)格作為供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的做法，無(wú)論從眼前還是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，都不能給采購(gòu)企業(yè)帶來(lái)最大的收益。</p><p>　　對(duì)于杰豪集團(tuán)的采購(gòu)管理來(lái)說(shuō)，要重視的不僅僅

48、是價(jià)格問(wèn)題，更多的應(yīng)是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、綜合實(shí)力等等。</p><p>　　3.2.3 缺乏供應(yīng)商定期評(píng)價(jià)</p><p>　　供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作不僅僅指前期的評(píng)估，同時(shí)還包括建立合作關(guān)系以后的定期評(píng)估工作。按照供應(yīng)鏈管理的思想，在經(jīng)過(guò)全面評(píng)估選定供應(yīng)商之后，就應(yīng)該盡量與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而不應(yīng)該頻繁地更換供應(yīng)商。供應(yīng)商的后期定期評(píng)估分月度績(jī)效評(píng)估和年度績(jī)

49、效評(píng)估，月度績(jī)效評(píng)估是每月都要統(tǒng)計(jì)相關(guān)供應(yīng)商的質(zhì)量和交貨情況，看有沒(méi)有滿足集團(tuán)的要求，如果沒(méi)有，就要求供應(yīng)商提出改善措施，同時(shí)對(duì)改善的情況進(jìn)行跟進(jìn)，確認(rèn)改善措施的效果。這一過(guò)程也會(huì)作為供應(yīng)商年度評(píng)價(jià)的一個(gè)依據(jù)。而每年公司的采購(gòu)部應(yīng)組織品質(zhì)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等對(duì)供應(yīng)商做一個(gè)年度的整體評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接影響到供應(yīng)商的供貨資格。</p><p>　　4 TCO在杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制中的應(yīng)用及優(yōu)化</p>

50、<p>　　4.1 TCO在杰豪集團(tuán)的應(yīng)用</p><p>　　隨著技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)工藝水平要求的提高，原來(lái)生產(chǎn)線上的設(shè)備機(jī)器很難適應(yīng)市場(chǎng)要求，而且這些設(shè)備即將超過(guò)設(shè)計(jì)使用壽命。公司為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，決定購(gòu)買(mǎi)1O臺(tái)新設(shè)備以取代即將更新的舊機(jī)器。公司采購(gòu)部根據(jù)生產(chǎn)部和技術(shù)部提供的數(shù)據(jù)，把設(shè)備需求的詳細(xì)資料發(fā)給了三家合格的供應(yīng)商，現(xiàn)在的問(wèn)題是如何根據(jù)三個(gè)供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)，做出采購(gòu)決策。</p>

51、<p>　　詳細(xì)資料如下表(見(jiàn)表2)：</p><p>　　表2 三家公司單臺(tái)設(shè)備價(jià)格比較表 單位： 元</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　其中10臺(tái)設(shè)備的總擁有成本計(jì)算：</p><p>　　TOC=購(gòu)買(mǎi)成本+使用成本+處置費(fèi)用……………………………

52、……….（2）</p><p>　　購(gòu)買(mǎi)成本=主體設(shè)備+附加工作間+軟件運(yùn)費(fèi)…………………………...（3）</p><p>　　使用成本=產(chǎn)品機(jī)會(huì)成本+交貨機(jī)會(huì)成本+處置當(dāng)前設(shè)備+安裝+培訓(xùn)+運(yùn)行成本+長(zhǎng)期保修 ……………………………...………………………………..（4）</p><p>　　根據(jù)公式，對(duì)三個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行計(jì)算比較TCO成本：見(jiàn)表（3）（4）（5）&

53、lt;/p><p>　　表3 A公司10臺(tái)機(jī)器的總購(gòu)置成本計(jì)算表 單位：元</p><p>　　表4 B公司10臺(tái)機(jī)器的總購(gòu)置成本計(jì)算表 單位：元</p><p>　　表5 C公司10臺(tái)機(jī)器的總購(gòu)置成本計(jì)算表 單位：元</p><p>　　表6 計(jì)算機(jī)會(huì)成本

54、 單位：元</p><p>　　資料來(lái)源：杰豪集團(tuán)員工培訓(xùn)手冊(cè)</p><p>　　年生產(chǎn)總量=單位產(chǎn)量*8760*正品率………………………………….(5)</p><p>　　產(chǎn)品年機(jī)會(huì)產(chǎn)量=最高產(chǎn)量-最低產(chǎn)量…………………………………(6)</p><p>　　現(xiàn)有設(shè)備：產(chǎn)量67單位/小時(shí) 次品率15%</p>

55、<p>　　通過(guò)TCO對(duì)杰豪集團(tuán)的三個(gè)供應(yīng)商分析可以得到，采購(gòu)供應(yīng)商A的總成本為38461680，遠(yuǎn)低于供應(yīng)商B和C的總成本，故供應(yīng)商A才是最優(yōu)的供應(yīng)商。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楣驹瓉?lái)的評(píng)價(jià)方法，缺乏對(duì)真實(shí)采購(gòu)成本的了解，沒(méi)有考慮停工造成的損失。而TCO從一個(gè)更高的高度去看待采購(gòu)成本，而不僅僅是局限于采購(gòu)價(jià)格和物流費(fèi)用。</p><p>　　4.2 杰豪集團(tuán)實(shí)施TCO的目標(biāo)</p>

56、<p>　　通過(guò)采購(gòu)總費(fèi)用管理的實(shí)施，杰豪集團(tuán)采購(gòu)組織希望能夠：</p><p>　?。?）全面支持公司低成本供應(yīng)商采購(gòu)，量化采購(gòu)價(jià)值鏈中重點(diǎn)增值步驟，并實(shí)施總費(fèi)用比較，為采購(gòu)決定提供量化比較信息，同時(shí)可以對(duì)不同區(qū)域的供應(yīng)商進(jìn)行比較，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。</p><p>　?。?）保證采購(gòu)成本持續(xù)降低。價(jià)值鏈分析，識(shí)別所有顯性及隱性成本，對(duì)于具有高處置成本（包括隱性及顯

57、性）的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)分析，為此類(lèi)產(chǎn)品的采購(gòu)策略及采購(gòu)決定提供依據(jù)。同時(shí)通過(guò)顯性成本的分析來(lái)識(shí)別成本改善機(jī)會(huì)。</p><p>　　（3）為公司新業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)提供正確的成本信息。建立典型產(chǎn)品的費(fèi)用模型可以幫助一般采購(gòu)人員在較短時(shí)間內(nèi)估算其采購(gòu)成本，及時(shí)反饋給公司業(yè)務(wù)人員。</p><p>　　4.3 杰豪集團(tuán)采購(gòu)成本控制體系的優(yōu)化 </p><p>　　4.3.1 基于TC

58、O選擇新訂單的供應(yīng)商</p><p>　　在面臨新訂單的供應(yīng)商選擇時(shí)，應(yīng)摒棄過(guò)去價(jià)格至上的原則，代以基于是否能及時(shí)交貨，并統(tǒng)籌考慮各供應(yīng)商的TCO成本以及供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期建設(shè)的原則。能否及時(shí)交貨將成為第一條件，這是因?yàn)槠げ牧系募皶r(shí)交貨是本公司產(chǎn)品能夠及時(shí)交貨給客戶的必要條件。本公司的及時(shí)交貨是公司搶占市場(chǎng)，贏得客戶的首要條件。在過(guò)去幾年里，公司由于皮材料的延期交貨造成太多的損失。所以，及時(shí)交貨成為公司現(xiàn)階段下訂單的第

59、一條件。</p><p>　　在滿足及時(shí)交貨的前提下，公司將考慮各供應(yīng)商的TCO成本和供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期建設(shè)的需要。考慮供應(yīng)商的TCO成本，而不是直接的皮材料本身成本，TCO成本更能準(zhǔn)確反映其真正的采購(gòu)成本。在TCO成本相近的時(shí)候，公司將更多考慮各供應(yīng)商的訂單平衡，維持各供應(yīng)商的生產(chǎn)、生存和發(fā)展，維持可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈。</p><p>　　4.3.2 基于TCO評(píng)估供應(yīng)商</p>

60、<p>　　在供應(yīng)商評(píng)估體系中，TCO成本是一個(gè)相對(duì)比較重要的指標(biāo)，因?yàn)槠渲苯記Q定了公司的采購(gòu)成本。所以無(wú)論對(duì)成熟供應(yīng)商還是新發(fā)展的供應(yīng)商，TCO的評(píng)估都是供應(yīng)商評(píng)估體系中的重要組成部分。當(dāng)然，由于公司對(duì)新發(fā)展的供應(yīng)商和成熟供應(yīng)商歷史數(shù)據(jù)的掌握程度不同，其評(píng)估策略也不一樣。</p><p>　　對(duì)成熟的供應(yīng)商，通過(guò)定期的TCO評(píng)估，一方面，監(jiān)控其質(zhì)量變化和成本構(gòu)成變化，與供應(yīng)商一起探討如何進(jìn)一步提高質(zhì)

61、量和降低成本；另一方面，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，與供應(yīng)商分享TCO成本分析結(jié)構(gòu)并有預(yù)見(jiàn)的給供應(yīng)商下達(dá)提高質(zhì)量和降低成本的任務(wù)，與供應(yīng)商共同進(jìn)步。</p><p>　　對(duì)新供應(yīng)商的TCO評(píng)估，由于沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，公司不能夠準(zhǔn)確知道其產(chǎn)品缺陷率，這對(duì)準(zhǔn)確評(píng)估出供應(yīng)商的TCO成本造成一定困難，可以采用測(cè)試訂單的方法來(lái)估計(jì)新供應(yīng)商的質(zhì)量水平。選擇一個(gè)交貨期比較寬松，技術(shù)難度相對(duì)較小的項(xiàng)目作為測(cè)試訂單。在測(cè)試訂單制造過(guò)程中，有本公

62、司的質(zhì)量部門(mén)全程跟蹤，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)行打分，其結(jié)果作為新供應(yīng)商量化評(píng)估的一個(gè)重要內(nèi)容。 </p><p>　　4.3.3 建立與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系</p><p>　　根據(jù)杰豪集團(tuán)目前的狀況，企業(yè)可以根據(jù)2009年采購(gòu)報(bào)表所顯示的44家供應(yīng)商中尋求幾家固定的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。其中溫州黃龍真皮供應(yīng)商為杰豪集團(tuán)最大的皮質(zhì)供應(yīng)商，浙江精益集團(tuán)為杰豪集團(tuán)最大的機(jī)器采購(gòu)商等。集團(tuán)可以選

63、擇與這樣的大型供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。將44家中未建立合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，作為供應(yīng)商的后備選擇，這樣企業(yè)就可以避免急需新的供應(yīng)商時(shí)成本投入過(guò)多。在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)的一大重要資源。</p><p>　　要使采購(gòu)和供應(yīng)由買(mǎi)賣(mài)中的零和的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)變成雙贏的伙伴關(guān)系，企業(yè)就得選擇關(guān)鍵的供應(yīng)商進(jìn)行合作，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。它是建立在雙方相互信任的基礎(chǔ)上，由雙方為著共同的，明確的目標(biāo)而建立的一種長(zhǎng)

64、期，合作的關(guān)系。合作雙方必須確立明確的優(yōu)先因素。哪些問(wèn)題該優(yōu)先，這就取決于合作雙方的使命，遠(yuǎn)見(jiàn)和價(jià)值。有了明確的優(yōu)先安排，雙方經(jīng)評(píng)估認(rèn)為合適的，就建立雙方滿意的長(zhǎng)期合作關(guān)系。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　在當(dāng)今新市場(chǎng)特征下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以己不僅僅是單個(gè)企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)?？刂撇少?gòu)成本是千頭萬(wàn)緒，十分復(fù)雜的工

65、作，需要在實(shí)踐中不斷總結(jié)和完善。本文僅僅總結(jié)了部分降低采購(gòu)成本的理論和方法，并結(jié)合杰豪集團(tuán)的案例進(jìn)行分析，試圖以TCO的角度探索控制采購(gòu)成本的方法。通過(guò)案例，得出了忽視價(jià)格之外的隱性成本是不合理的，由于缺貨成本、質(zhì)量缺陷成本、產(chǎn)品機(jī)會(huì)成本等引起的一系列成本可能才是最關(guān)鍵的。由于在杰豪集團(tuán)工作的時(shí)間只有一個(gè)月左右，對(duì)杰豪集團(tuán)及采購(gòu)工作的了解和認(rèn)識(shí)十分有限，這些未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的對(duì)策只是理論上理想化的思考。采購(gòu)成本管理與控制，作為供應(yīng)鏈管理的基

66、礎(chǔ)環(huán)節(jié)之一，對(duì)于供應(yīng)鏈的成功構(gòu)建與實(shí)施，起到至關(guān)重要的作用。如何在供應(yīng)鏈管理思路指導(dǎo)下，控制采購(gòu)成本并持續(xù)改進(jìn)，將是現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)工作需要重點(diǎn)思考的。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 劉鋼．供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)成本控制[D]．武漢：華中科技大學(xué)，2005．</p><p>　　[2] 劉荔娟．現(xiàn)代采購(gòu)管理[

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