epc總承包項目風險管理研究

1、<p>　　EPC總承包項目風險管理研究</p><p>　　摘要：在工程項目的整個實施過程中， 業(yè)主及工程總承包公司應認清形勢， 合理應對， 不斷完善風險管理體制， 適應市場競爭的需要， 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展， 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。本文對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，探討了加強EPC 總承包工程項目管理模式的措施和風險管理。 </p><p>　

2、　關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理；模式；風險 </p><p>　　中圖分類號： C93 文獻標識碼： A </p><p>　　隨著我國加入WTO 后石油地面建設的對外逐漸開放，工程項目的競爭日益激烈。我國石油地面建設在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。工程

3、總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革， 其實質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設原理， 通過將工程各階段管理主體的重新劃分， 建立起了良好的約束激勵機制， 將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商， 賦予總承包企業(yè)更多的管理權(quán)限， 變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵， 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現(xiàn)， 強化了參與方收益與項目目標之間的關系， 責任主體單一， 減少了尋租行為和非專業(yè)化管理， 達到對工程各個目標的有效控制。 </

4、p><p>　　一、EPC工程總承包項目管理模式簡介 </p><p>　　EPC是設計( Engineering) 、采購( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文縮寫， 是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行( 試車) 服務等工作， 實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合， 并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全面負責的項

5、目管理模式。 </p><p>　　EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經(jīng)驗， 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來， 另一方面可將設計、采購、施工與試運行( 試車) 有機結(jié)合， 充分發(fā)揮設計人員在工程建設過程中的主導作用， 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢， 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗， 使工程建設既合理又經(jīng)濟; 通過工程總承包商在工程建設過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)， 在保證工程質(zhì)量的前提下， 可降

6、低工程造價， 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢， EPC模式在西方發(fā)達國家已被廣泛采用， 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應用， 雖然應用得還不夠多， 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢， 反映了建設單位規(guī)避風險的客觀要求， 必將得到業(yè)主的認可和市場的認同， 成為未來石油地面建設的重要承包模式之一。 </p><p>　　二、工程總承包( EPC)項目風險的種類 </p><p>　

7、　風險指干擾目標實現(xiàn)并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風險。由于工程項目具有規(guī)模大、周期長、單件性和復雜性等特點, 在實施工程中存在更多的不確定性, 因而比一般商品具有更大的風險。一般來說, 總承包項目的風險種類可以歸為: 客觀風險, 道德風險, 技術能力不足風險以及心理風險。 </p><p><b>　　1、客觀風險 </b><

8、;/p><p>　　客觀風險主要來源于自然災害、社會政治風險以及經(jīng)濟風險。工程總承包項目工期長, 遭遇各種自然災害的機會極大。政治風險主要有戰(zhàn)爭和內(nèi)亂, 這可能使建設項目終止或毀約, 或者建設現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞, 而使承包商和業(yè)主都遭受損失, 其次是總承包項目合同履行過程中, 項目所在國法律、政策發(fā)生變化, 可能使承包商承擔額外的責任, 造成較大的履約風險。經(jīng)濟上的風險主要是通貨膨脹, 通貨膨脹使工程造價大幅度高

9、, 承包商承包合同多數(shù)都為固定總價條款, 必然使承包商承擔額外支付的風險。 </p><p><b>　　2、道德風險 </b></p><p>　　（1）業(yè)主不付款或拖延付款: 某些國家在財力枯竭的情況下, 對政府的工程項目簡單地廢棄合同并宣布拒付債務。一些EPC 工程項目的業(yè)主可以采取多種方法來故意推遲已完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金, 也是承

10、包工程中經(jīng)常碰到的事情。 </p><p>　?。?）分包商故意違約: 有的分包商, 在項目分包階段, 故意報出低價, 一旦授標給他, 則利用各種可能的手段, 尋求漲價, 甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商的手段。承包商一旦處理不當, 就使承包商面臨工程質(zhì)量不合格或工期拖延, 從而招致對業(yè)主承擔違約或支付額外費用的風險。 </p><p>　　（3）承包商參與工程的各級管理人員有不誠實或違

11、法行為: 這必然對工程的質(zhì)量、進度、成本等造成不良影響, 使承包商面臨支付額外費用或承擔違約責任的風險。 </p><p>　　3、技術能力不足或心理因素的風險 </p><p>　　由于承包商技術能力薄弱, 缺乏管理人才和經(jīng)驗或者籌集資金的能力不足, 或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術、財務、認知和管理能力, 但由于其主觀重視不夠或其他原因, 而對工程中的任何一部分疏忽大意、過失、

12、或不夠謹慎小心等行為, 也是給承包商增加風險發(fā)生的機率或擴大發(fā)生風險事件的損失程度的因素。 </p><p>　　三、EPC 總承包工程項目的風險管理 </p><p>　　在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC 工程總承包。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳

13、統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現(xiàn)?？偝邪椖抗芾磉^程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的風險，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標完成。總承包項目的風險管理可以分成五個階段:風險管理規(guī)劃、風險識別、風險評價、風險應對、風險監(jiān)控。 </p><p>　　1、風險

14、管理規(guī)劃。風險管理規(guī)劃是項目執(zhí)行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構(gòu)、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據(jù)、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等?？傊L險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作項目進行風險分析和評價，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業(yè)指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。 </p>&

15、lt;p>　　2、風險識別。根據(jù)風險管理規(guī)劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產(chǎn)生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評價做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的。 </p><p>　　3、風險評價。就是對已經(jīng)識別出

16、來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發(fā)生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行排序。 </p><p>　　4、風險應對。就是根據(jù)己經(jīng)完成的評價結(jié)果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執(zhí)行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但的這項措施本身也會導致其他的風險產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有:減少風險、回避風

17、險、轉(zhuǎn)移風險和接受風險。 </p><p>　　5、風險監(jiān)控。風險監(jiān)控就是對項目執(zhí)行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調(diào)整風險管理規(guī)劃，評價風險應對措施的執(zhí)行情況，及時總結(jié)風險應對措施中的新問題，對有可能發(fā)生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。 </p><p>　　綜上所述，工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的， 因而總體上加大了總

18、承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中， 業(yè)主及工程總承包公司應認清形勢， 合理應對， 不斷完善風險管理體制， 適應市場競爭的需要， 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展， 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1] 朱玉珉. EPC總承包工程項目的風險管理[D]. 西南財經(jīng)大學， 2009

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