我國商業(yè)銀行扁平化改革探索.pdf

1、一、選題背景。隨著2007年的到來，我國全面對外開放銀行業(yè)，實(shí)力雄勁的外資銀行紛紛進(jìn)入我國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)并開展人民幣業(yè)務(wù)，銀行業(yè)競爭日益激烈，通訊技術(shù)飛速發(fā)展，居民金融需求日趨多樣化和高級化；另一方面，長期以來，我國商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置是按照“總行—分行—支行—分理處—儲(chǔ)蓄所”這樣一種典型的“金字塔”式科層組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行的。這種組織結(jié)構(gòu)由于管理層級多，委托代理關(guān)系鏈較長，與國家行政機(jī)構(gòu)設(shè)置相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)安排助長了地方政府對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)

2、營的行政干預(yù)，服務(wù)功能差，官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重，難以滿足客戶日益增長的金融需求，導(dǎo)致商業(yè)銀行經(jīng)營面臨一系列的問題。我國商業(yè)銀行面臨的內(nèi)部發(fā)展問題以及外部環(huán)境的變化使得扁平化組織結(jié)構(gòu)成為國內(nèi)各家銀行研究和改革的方向。 二、文章框架。全文共分三章，文章第一章首先交代了扁平化的理論基礎(chǔ)，作為整篇文章的立論基礎(chǔ)。第一節(jié)先對比分析了傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)與扁平化結(jié)構(gòu)各自的特征，然后得出扁平化組織結(jié)構(gòu)擁有的優(yōu)勢。扁平化使信息傳導(dǎo)的速度大幅提高,信息在傳導(dǎo)

3、的過程中的損耗及失真減少。扁平化組織結(jié)構(gòu)推行適度分權(quán)，這樣一來使一線的經(jīng)營部門在獲取市場信息的同時(shí)能夠及時(shí)做出反應(yīng)，更加適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境，同時(shí)也調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性。扁平化將同質(zhì)性管理職能的歸并，提高了專業(yè)化水平，提高了管理效率，節(jié)約了管理成本。組織結(jié)構(gòu)扁平化后，由于權(quán)力結(jié)構(gòu)的分散，對各個(gè)管理層級的要求更高，使各個(gè)層級的人員經(jīng)歷更多的鍛煉，推動(dòng)了人才選拔與培養(yǎng)。第二節(jié)介紹了扁平化管理模式的三個(gè)理論依據(jù)及其對商業(yè)銀行的啟示。根

4、據(jù)指揮鏈理論，商業(yè)銀行的扁平化改革意味著減少了商業(yè)銀行的中間管理層次；根據(jù)管理跨度理論，商業(yè)銀行的扁平化改革意味著擴(kuò)大了一個(gè)銀行管理者直接管理的員工數(shù)量，從而也增強(qiáng)了下級員工參與決策的機(jī)會(huì)和能力，提高了決策速度，降低了人力資源管理成本，同時(shí)也拉近銀行上層與客戶之間的溝通和服務(wù)距離；根據(jù)權(quán)力集中和權(quán)力下放理論，商業(yè)銀行的扁平化改革意味著銀行上級管理權(quán)力的下移或下放，目的是增加下級的決策權(quán)力，提高下級直接參與決策的機(jī)會(huì)和基層組織的貢獻(xiàn)度。第

5、三節(jié)簡單介紹了西方商業(yè)銀行的扁平化實(shí)踐。在外部組織結(jié)構(gòu)上，西方商業(yè)銀行普遍采用總行—地區(qū)性管理中心—分行的組織管理模式。在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，目前西方銀行采用較多的是矩陣式，以實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。文章通過對美國花旗銀行、德國商業(yè)銀行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)以及荷蘭銀行SBU模式的介紹引導(dǎo)出西力商業(yè)銀行扁平化管理的主要途徑和特征，以及對我國銀行的啟示。文章第二章主要用定性分析方法分析了我國商業(yè)銀行推行扁平化的必要性和可行性。第二章開始首先簡單介

6、紹了我國銀行現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的弊端，并結(jié)合前一章介紹的扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，從而得出扁平化組織結(jié)構(gòu)已成為我國商業(yè)銀行改革的發(fā)展趨勢。從我國商業(yè)銀行推行扁平化改革的必要性來講，文章論證了推行扁平化可以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化人力資源配置、完善員工考核激勵(lì)機(jī)制，適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境迅速變化，適應(yīng)信息技術(shù)不斷創(chuàng)新和金融體制改革進(jìn)程，增強(qiáng)自身綜合競爭力以應(yīng)對外資銀行競爭。從我國商業(yè)銀行推行扁平化改革的可行性而言，計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度發(fā)展，互聯(lián)互通、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)

7、一的信息科技平臺(tái)的構(gòu)建和發(fā)達(dá)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的支持，我國商業(yè)銀行大量機(jī)構(gòu)撤并、人員分流，為商業(yè)銀行組織扁平化改革創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。 文章第三章在對我國商業(yè)銀行推行扁平化管理的必要性和可行性分析的基礎(chǔ)上，借鑒西方商業(yè)銀行扁平化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及其對我國商業(yè)銀行的啟示，重點(diǎn)論證了我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)變革，以探索符合中國國情的扁平化道路。第一節(jié)首先提出了我國商業(yè)銀行扁平化改革的思路與步驟。在一級法人體制下，總行作為全行唯一法人代表，對外承擔(dān)

8、所有法律責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)一級法人制度和矩陣化管理的內(nèi)在要求，總行應(yīng)定位于核心管理層，舍棄非核心管理部門，主要職責(zé)是戰(zhàn)略決策、授信管理、產(chǎn)品開發(fā)、信息綜合處理等。并通過職能部門對各分行的管理和控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。總行設(shè)置的職能部門不宜過多，但每個(gè)職能部門的管理范圍可適當(dāng)加大，對分行給以必要的經(jīng)營管理自主權(quán)。優(yōu)化結(jié)構(gòu)設(shè)置，提高經(jīng)營效率。商業(yè)銀行分行在經(jīng)營過程中應(yīng)按業(yè)務(wù)范圍劃分職能，主要包括業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)控制、支持保障系統(tǒng)。

9、 以資產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量和盈利水平的高低為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有支行結(jié)構(gòu)布局。我國商業(yè)銀行扁平化改革的步驟可采取條塊結(jié)合，上下互動(dòng)。條和塊的調(diào)整交叉進(jìn)行，總行和分支行互為促進(jìn)。第二節(jié)分析了中國工商銀行廈門分行的扁平化案例，概括了廈門分行在推行扁平化過程中的思路、主要做法及取得的成效。以供我國商業(yè)銀行在扁平化改革中借鑒和參考。廈門分行實(shí)施扁平化改革的總體思路是：以推行集約化經(jīng)營為目標(biāo)，整合業(yè)務(wù)流程；以梳理業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，優(yōu)化組織架構(gòu)。其

10、做法涉及業(yè)務(wù)流程改革、組織結(jié)構(gòu)變革等。在整個(gè)扁平化過程中，文章將重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)、核心流程上，即市場營銷體系、信貸管理體系、內(nèi)部控制體系上，分析和論述了該行堅(jiān)持以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為動(dòng)力、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線進(jìn)行機(jī)構(gòu)和職能整合所取得的可喜成績。任何事物的發(fā)展都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，扁平化也不會(huì)例外。傳統(tǒng)的官本位思想和權(quán)力觀、基層人員“不求有功，但求無過”的觀念導(dǎo)致的進(jìn)取心不強(qiáng)以及我國商業(yè)銀行自身的有關(guān)因素都會(huì)束縛我國銀行的扁平化進(jìn)

11、程。本章第三、四節(jié)分析了我國商業(yè)銀行扁平化過程中出現(xiàn)的突出問題及原因，并對此提出了相關(guān)對策建議。文章最后對扁平化管理模式進(jìn)行了反思，指出扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥，它也有其自身的缺點(diǎn)和劣勢。同時(shí)，扁平化需要遵循一定的原則，符合相應(yīng)的條件。因此，我國商業(yè)銀行是否或如何實(shí)施扁平化管理，要做到具體問題具體分析，在綜合考慮內(nèi)外部的各種局限性和所具備的各種條件后，三思而后行，決不能不顧一切地盲目追求這種所謂的先進(jìn)管理模式，以避免可能出現(xiàn)的水土