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文檔簡介
1、隨著世界經(jīng)濟的一體化,以及競爭舞臺的國際化,中國開始涌現(xiàn)出越來越多的企業(yè)集團。然而,隨著規(guī)模的擴大,集團公司管理的幅度和難度也在增加,內(nèi)部業(yè)績評價是其不可或缺的組成部分,該結(jié)果為集團公司策略制定和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供必要的信息,從而指導(dǎo)集團內(nèi)部子公司高效率的運作和戰(zhàn)略發(fā)展,因此集團公司運用合理的業(yè)績評價系統(tǒng)對子公司進行業(yè)績評價則顯得十分重要。集團公司對子公司的業(yè)績評價(下文簡稱集團內(nèi)部業(yè)績評價)具有其獨特性,而傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價研究多是基于
2、單體企業(yè)的,已經(jīng)不能適應(yīng)母子公司體制發(fā)展的需要,因此有必要構(gòu)建全新的集團內(nèi)部業(yè)績評價理論體系,以引導(dǎo)集團公司對子公司的有效管控,促進母子公司體制的健康發(fā)展。 本文首先研究了國內(nèi)外業(yè)績評價系統(tǒng)的演變過程,并分析了我國集團內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的研究現(xiàn)狀及問題;其次對集團內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)予以詳細闡述:一是指出了與單體企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)相比,該系統(tǒng)具有的特殊性;二是重點分析了集團內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素,特別指出評價指標(biāo)是業(yè)績評價系統(tǒng)的載體
3、,是業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn);三則是通過分析我國現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的優(yōu)缺點,指出該指標(biāo)體系不能適應(yīng)集團內(nèi)部業(yè)績評價的幾點原因,并且在該企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,吸收經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的精髓,考慮智力資本的重要作用,從而完善了我國集團內(nèi)部業(yè)績評價的指標(biāo)體系;最后,因為業(yè)績評價模式是具有獨特特征的業(yè)績評價系統(tǒng),所以本文重點對它進行研究。本文根據(jù)母子公司控制模式的不同,提出了三種全新的集團內(nèi)部業(yè)績評價模式,即過程業(yè)績評價模式、產(chǎn)
4、出業(yè)績評價模式以及平衡業(yè)績評價模式。同時為了和這些模式相對應(yīng),還將已完善的集團內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)按照控制流程劃分為三類,即投入業(yè)績指標(biāo)、過程業(yè)績指標(biāo)和產(chǎn)出業(yè)績指標(biāo)。影響集團內(nèi)部業(yè)績評價模式的因素眾多,因此需要綜合考慮各種影響因素,以選擇適宜的評價模式。本文由于篇幅有限,只考慮集團類型這個因素,為不同類型的集團選擇了適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價模式,同時結(jié)合集團內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)體系,確定出不同業(yè)績評價模式下的指標(biāo)體系。 總之,本文主要研究了基于控
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