團(tuán)隊是微軟的心臟

1、案例分析,——團(tuán)隊是微軟的心臟,微軟公司無論是在美國還是全世界，都是計算機(jī)軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊。微軟每年繳納的稅金將近140億美元。微軟的成功在某種程度上得益于利用團(tuán)隊管理成員。,微軟聘用了許多編寫和開發(fā)軟件的編程人員。無論多大的項(xiàng)目，即使像“視窗”操作系統(tǒng)這樣復(fù)雜的項(xiàng)目，公司也要把它分解為一個個很小的部分，以便能由一個約12人組成的團(tuán)隊來編寫。每個團(tuán)隊還要把承擔(dān)的部分進(jìn)一步細(xì)分，每個團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)一部分，有經(jīng)驗(yàn)的成員比新成員負(fù)更大的責(zé)任。團(tuán)

2、隊全體成員都知道，項(xiàng)目的成功依賴于他們個人投入的總和。,雖然每個成員都在團(tuán)隊項(xiàng)目中承擔(dān)一部分工作，但都希望團(tuán)隊成員間能夠彼此合作，相互幫助。在微軟，從來沒有看到過兩個團(tuán)隊成員在一臺計算機(jī)屏幕前扎堆的情況。團(tuán)隊成員彼此之間相互支持，對工作出色的成員給予贊揚(yáng)，但如果團(tuán)隊某個成員的業(yè)績沒有達(dá)到要求的水平，則會對他提出批評。,編程人員在工作時有很大的自主權(quán)，但是他們在微軟的行為受共同的非正式規(guī)則的控制，這些規(guī)則是每個人都同意并共同遵守的。這些規(guī)

3、則包括工作時間的問題，編程人員有自行安排時間的自由。如果一個編程人員半夜突發(fā)奇想，他可以一直工作到清晨。如果一個編程人員的孩子生病，他可以在家里待一兩天，另找時間完成工作。,除擔(dān)負(fù)重要任務(wù)外，編程人員享有某些重要的特權(quán)或權(quán)利。其中最主要的特權(quán)是在配備最新技術(shù)的計算機(jī)軟件的環(huán)境中工作，尤其是所有編程人員的辦公室內(nèi)至少有兩三套計算機(jī)系統(tǒng)。另一項(xiàng)特權(quán)是與美國最優(yōu)秀的計算機(jī)編程人員一起工作。然而，除了這種“彈性”工作時間之外，幾乎所有的編程人員

4、都遵守另外一些非正式規(guī)則。一旦工作需要，比如遇到編程中的難題，他會不分晝夜地投入工作。,,在這種非正式規(guī)則的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊成員會彼此監(jiān)督，而管理者也會召回幾天都不在辦公室的人員。對團(tuán)隊成員的個人績效和團(tuán)隊的集體績效實(shí)行獎勵和給予報酬。公司發(fā)現(xiàn)，這種報酬制度在團(tuán)隊成員中產(chǎn)生了高激勵和高績效。要使微軟公司更上一層樓，微軟必須進(jìn)一步運(yùn)用團(tuán)隊做一些正確的事情，來開發(fā)其新的軟件產(chǎn)品。,一、為什么微軟在開發(fā)像“視窗”這樣的主要軟件系統(tǒng)時，還要把工作

5、分成許多部分由一個約12人組成的團(tuán)隊來完成二、在本案例中，對團(tuán)隊成員和項(xiàng)目團(tuán)隊的管理有何特點(diǎn)三、哪些因素激勵著編程人員在這些團(tuán)隊中取得高水平的績效四、微軟的團(tuán)隊管理對中國高科技企業(yè)特別是IT企業(yè)有何啟示,微軟聘用了許多編寫和開發(fā)軟件的編程人員。無論多大的項(xiàng)目，即使像“視窗”操作系統(tǒng)這樣復(fù)雜的項(xiàng)目，公司也要把它分解為一個個很小的部分，以便能由一個約12人組成的團(tuán)隊來編寫。,分析：案例中微軟的團(tuán)隊屬于自我管理型團(tuán)隊。團(tuán)隊成員對團(tuán)體目標(biāo)

6、認(rèn)同，認(rèn)識到項(xiàng)目的成功依賴于個人投入的總和，因此能發(fā)揮整體績效大于個人績效之和的作用.,一、為什么微軟在開發(fā)像“視窗”這樣的主要軟件系統(tǒng)時，還要把工作分成許多部分由一個約12人組成的團(tuán)隊來完成?,自我管理型團(tuán)隊,這種團(tuán)隊一般由10~15人組成，他們承擔(dān)著以前自己上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。其職責(zé)范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息等。完全的自我管理型團(tuán)隊可以挑選自己的成員，并讓成員相互之間進(jìn)行績效評估，這樣主管人員的重要性大

7、大下降。,每個團(tuán)隊還要把承擔(dān)的部分進(jìn)一步細(xì)分，每個團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)一部分，有經(jīng)驗(yàn)的成員比新成員負(fù)更大的責(zé)任。團(tuán)隊全體成員都知道，項(xiàng)目的成功依賴于他們個人投入的總和。,團(tuán)隊成員特點(diǎn)一：明確成員的分工及其職責(zé)，成員各司其職。分配任務(wù)時，使個人能力與所承擔(dān)任務(wù)相匹配。,二、在本案例中，對團(tuán)隊成員和項(xiàng)目團(tuán)隊的管理有何特點(diǎn),雖然每個成員都在團(tuán)隊項(xiàng)目中承擔(dān)一部分工作，但都希望團(tuán)隊成員間能夠彼此合作，相互幫助團(tuán)隊成員，彼此之間相互支持在微軟，從來

8、沒有看到過兩個團(tuán)隊成員在一臺計算機(jī)屏幕前扎堆的情況。團(tuán)隊成員彼此之間相互支持，對工作出色的成員給予贊揚(yáng)，但如果團(tuán)隊某個成員的業(yè)績沒有達(dá)到要求的水平，則會對他提出批評,團(tuán)隊成員特點(diǎn)二：）營造非正式的群體工作氛圍，即員工互相幫助、互相信任、支持、合作的氛圍。案例團(tuán)隊成員特點(diǎn)三：合理獎懲，遵從高績效高報酬的原則。,編程人員在工作時有很大的自主權(quán)，但是他們在微軟的行為受共同的非正式規(guī)則的控制，這些規(guī)則是每個人都同意并共同遵守的。這些規(guī)則

9、包括工作時間的問題，編程人員有自行安排時間的自由。,團(tuán)隊成員特點(diǎn)四：用正式或非正式的群體規(guī)范約束群體成員行為項(xiàng)目團(tuán)隊的管理特點(diǎn)一：團(tuán)隊分享組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自身擁有大部分自主決策權(quán),如果一個編程人員半夜突發(fā)奇想，他可以一直工作到清晨。如果一個編程人員的孩子生病，他可以在家里待一兩天，另找時間完成工作。除擔(dān)負(fù)重要任務(wù)外，編程人員享有某些重要的特權(quán)或權(quán)利。其中最主要的特權(quán)是在配備最新技術(shù)的計算機(jī)軟件的環(huán)境中工作，尤其是所有編程人員的辦公

10、室內(nèi)至少有兩三套計算機(jī)系統(tǒng)。另一項(xiàng)特權(quán)是與美國最優(yōu)秀的計算機(jī)編程人員一起工作。,團(tuán)隊成員特點(diǎn)五：從工作性質(zhì)出發(fā)，賦予員工某些特權(quán)或權(quán)利，給予員工較多工作自主權(quán)，如彈性工作時間 。團(tuán)隊成員特點(diǎn)六：以目標(biāo)完成作為激勵員工的直接手段。 （只要目標(biāo)完成，其他均由員工自己決定）項(xiàng)目團(tuán)隊管理特點(diǎn)二：實(shí)行目標(biāo)管理，團(tuán)隊以完成目標(biāo)為導(dǎo)向,然而，除了這種“彈性”工作時間之外，幾乎所有的編程人員都遵守另外一些非正式規(guī)則。一旦工作需要，比如遇到編

11、程中的難題，他會不分晝夜地投入工作。在這種非正式規(guī)則的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊成員會彼此監(jiān)督，而管理者也會召回幾天都不在辦公室的人員。,團(tuán)隊成員特點(diǎn)七：通過建設(shè)有效的工作團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)對員工的管理（以上的管理均是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的）,對團(tuán)隊成員的個人績效和團(tuán)隊的集體績效實(shí)行獎勵和給予報酬。公司發(fā)現(xiàn)，這種報酬制度在團(tuán)隊成員中產(chǎn)生了高激勵和高績效。要使微軟公司更上一層樓，微軟必須進(jìn)一步運(yùn)用團(tuán)隊做一些正確的事情，來開發(fā)其新的軟件產(chǎn)品。,項(xiàng)目管理的特點(diǎn)三：對團(tuán)

12、體的集體績效實(shí)行獎勵，促使團(tuán)隊間的競爭與合作,三、哪些因素激勵著編程人員在這些團(tuán)隊中取得高水平的績效,（一）赫茲伯格的雙因素理論就赫茲伯格的雙因素理論來看，只有與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的因素才能成為激勵因素，激發(fā)員工的工作積極性，使員工取得高工作績效；而那些與工作環(huán)境相關(guān)的因素則屬于保障因素。,,那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作

13、責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；,,它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績

14、。,保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意

15、的中性狀態(tài),（二）分析,因此案例中，激勵員工取得高水平績效的因素有：對個人績效和團(tuán)體績效進(jìn)行獎勵和給予報酬對工作出色的成員給予贊揚(yáng)工作職務(wù)上的責(zé)任感工作上的成就感工作本身的挑戰(zhàn)意義和興趣,四、微軟的團(tuán)隊管理對中國高科技企業(yè)特別是IT企業(yè)有何啟示,建設(shè)有效的工作團(tuán)隊，運(yùn)用團(tuán)隊管理來實(shí)現(xiàn)對員工的管理設(shè)置合理的目標(biāo)體系，即由總目標(biāo)和子目標(biāo)組組成的一系列目標(biāo)，用目標(biāo)完成作為激勵團(tuán)隊和員工個人的手段。公平合理的獎懲體系,(1)分配角

16、色以增強(qiáng)多樣性高績效團(tuán)隊能夠給下屬分配不同的角色，這些角色的分配要求領(lǐng)導(dǎo)者識別下屬的優(yōu)勢劣勢，并把他們安排在適當(dāng)位置上。通過團(tuán)隊角色的多樣化達(dá)到團(tuán)隊的高效性。,如何建設(shè)一個高效團(tuán)隊,,(2)尋求共同承諾每個團(tuán)隊總有其存在的目的，它是一種遠(yuǎn)見。領(lǐng)導(dǎo)者要使團(tuán)隊成員有共同承諾，為他們指引方向，提供動力，讓團(tuán)隊成員為它貢獻(xiàn)力量。通常團(tuán)隊成員被邀請和領(lǐng)導(dǎo)者一同花費(fèi)大量的時間和精力來討論和完善共同承諾的目標(biāo)。,,(3)培養(yǎng)相互信任精神信任是高

17、績效團(tuán)隊存在的粘合劑，團(tuán)隊成員彼此相信各自的正直、個性特點(diǎn)、工作能力。領(lǐng)導(dǎo)者做到公平，開誠布公，講出自己的感覺，并且為下屬保密。,(4)使成熟團(tuán)隊再添生機(jī)成熟的團(tuán)隊其內(nèi)聚力增強(qiáng)，遭受群體思維之害，多元化團(tuán)隊帶來多樣性觀點(diǎn)的優(yōu)勢就會喪失。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提醒下屬認(rèn)真對付成熟問題，并著手進(jìn)行新型培訓(xùn)，如溝通和人際互助技能，培養(yǎng)下屬解決復(fù)雜問題的技能，或者調(diào)整角色分配和團(tuán)體結(jié)構(gòu)，引入新的成員，為團(tuán)隊的不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展提供動力,,設(shè)置目標(biāo)需注意

18、的問題,團(tuán)隊目標(biāo)來自于公司的發(fā)展方向和團(tuán)隊成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。,,在制定團(tuán)隊目標(biāo)時，需要明確本團(tuán)隊目前的實(shí)際情況，例如：團(tuán)隊處在哪個發(fā)展階段？組建階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段？團(tuán)隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。制定目標(biāo)時，要遵循目標(biāo)的SMART原則：S--明確性，M--可衡量性，A--可接受性，R--實(shí)際性，T--時限性。,制定目標(biāo)時，要遵循目標(biāo)的SMART

19、原則：S—具體的，M--可衡量性，A--可以達(dá)到的，R—與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性，T--時限性（有明確的截止日期）無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。,,對團(tuán)隊成員進(jìn)行獎勵時，遵從高績效高報酬原則，把物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，運(yùn)用多樣化的激勵方法對待知識型員工，如授權(quán)激勵、給予有挑戰(zhàn)性