本土和國(guó)際人力資源管理差異的調(diào)節(jié)變數(shù)-my數(shù)位學(xué)習(xí)

1、第1章,緒論,在本章的介紹中，將呈現(xiàn)本書(shū)的範(fàn)疇如下：定義國(guó)際人力資源管理（international human resource management, IHRM）的關(guān)鍵要素，以及考量國(guó)際人力資源管理的多個(gè)定義。介紹外派（expatriate）任務(wù)管理的歷史性重要議題，並且回顧這些任務(wù)的演進(jìn)，以呈現(xiàn)出組成國(guó)際工作的多樣性，以及國(guó)際任務(wù)的形式和時(shí)間性。,2,學(xué)習(xí)目標(biāo),第一章 緒論 第1頁(yè),概述國(guó)內(nèi)和國(guó)際人力資源管理（human re

2、source management）之間的差異，並詳細(xì)建構(gòu)一個(gè)模式，以呈現(xiàn)這些差異之間的調(diào)節(jié)變數(shù)。呈現(xiàn)國(guó)際人力資源管理的複雜性、國(guó)際人力資源管理中現(xiàn)存實(shí)務(wù)和現(xiàn)有模式日益增加的潛在挑戰(zhàn)，以及因?yàn)榭缃M織單位和企業(yè)間更高的透明性，與更快速且詳細(xì)擴(kuò)散之國(guó)際人力資源管理實(shí)務(wù)，而對(duì)國(guó)際人力資源管理實(shí)務(wù)之多種選擇產(chǎn)生越來(lái)越多的認(rèn)知。,3,學(xué)習(xí)目標(biāo),第一章 緒論 第1頁(yè),三種廣泛的取向第一種取向強(qiáng)調(diào)跨文化管理：以一種國(guó)際的觀點(diǎn)檢視組織中的人類(lèi)行為。

3、第二種取向是從相對(duì)勞資關(guān)係和人力資源管理文獻(xiàn)3 發(fā)展而來(lái)，並且嘗試描述、比較和分析不同國(guó)家的人力資源管理系統(tǒng)。第三種取向則著重在多國(guó)籍企業(yè)的人力資源管理觀點(diǎn)。,4,本書(shū)範(fàn)疇,第一章 緒論 第2頁(yè),這三種取向如圖1.1 所示。本書(shū)將採(cǎi)用第三種取向，目的是探討人力資源管理活動(dòng)與政策在國(guó)際化過(guò)程中的意涵，並特別對(duì)多國(guó)籍企業(yè)（multinational enterprises, MNEs）如何實(shí)行人力資源管理感到興趣。,5,本書(shū)範(fàn)疇,第一章

4、 緒論 第2頁(yè),如圖1.1 所示，在這三種取向之間，當(dāng)其中一個(gè)取向試圖提供在國(guó)際企業(yè)環(huán)境運(yùn)行之全球?qū)崉?wù)的正確觀點(diǎn)時(shí)，不可避免地會(huì)與其他的取向產(chǎn)生重疊的現(xiàn)象。在面對(duì)海外運(yùn)作的文化觀點(diǎn)時(shí)，跨文化管理議題是重要的。某些觀點(diǎn)將會(huì)在第二章討論有關(guān)人力資源管理在地主國(guó)（host country）情境中的文化議題（圖1.1(a)）時(shí)提出。第九章將討論國(guó)際勞資關(guān)係與全球環(huán)境，以及探討比較勞資關(guān)係領(lǐng)域中的文獻(xiàn)，如圖1.1(b) 部分。,6,本書(shū)範(fàn)疇,

5、第一章 緒論 第2頁(yè),人力資源管理是指一個(gè)組織有效運(yùn)用人力資源（human resources）的一些活動(dòng)。這些活動(dòng)至少包括：人力資源規(guī)劃。用人（招募、遴選與配置）?？?jī)效管理。教育訓(xùn)練與發(fā)展。獎(jiǎng)酬與福利。勞資關(guān)係。,7,國(guó)際人力資源管理的定義,第一章 緒論 第2-3頁(yè),當(dāng)人力資源管理進(jìn)入國(guó)際時(shí)，問(wèn)題在於有哪些活動(dòng)必須改變？ Morgan 提出了一個(gè)有用的模型以回答這些問(wèn)題。他將國(guó)際人力資源管理分為三種面向：有關(guān)人員獲得（

6、procurement）、配置（allocation）和運(yùn)用（utilization）的廣義人力資源活動(dòng)。國(guó)際人力資源管理活動(dòng)中，有關(guān)國(guó)家的類(lèi)別： ? 位於地主國(guó)的子公司； ? 位於母國(guó)的企業(yè)總部； ? 包含人力、財(cái)務(wù)和其他投入等資源的其他國(guó)家。,8,國(guó)際人力資源管理的定義,第一章 緒論 第3頁(yè),在國(guó)際企業(yè)中的三種員工類(lèi)型： ? 地主國(guó)籍（host-country nationals, HCNs）；

7、 ? 母國(guó)籍（parent-country nationals, PCNs）； ? 第三國(guó)籍（third-country nationals, TCNs）。Morgan 將國(guó)際人力資源管理定義為人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型以及營(yíng)運(yùn)國(guó)家等三方面之間的相互影響。,9,國(guó)際人力資源管理的定義,第一章 緒論 第3頁(yè),本土和國(guó)際人力資源管理之間一個(gè)明顯的差異，即是員工需要跨越國(guó)界，移動(dòng)到國(guó)際廠商的海外營(yíng)運(yùn)單位中扮演不同角色——這些員工在

8、傳統(tǒng)上被稱(chēng)為外派人員（expatriate）。外派人員是指暫時(shí)居留在海外國(guó)家工作的員工，許多廠商亦稱(chēng)為國(guó)際派遣人員（international assignees）。文獻(xiàn)中雖然清楚指出母國(guó)籍員工皆屬於外派人員，但卻往往忽略第三國(guó)籍和從海外營(yíng)運(yùn)單位移轉(zhuǎn)至母公司地主國(guó)籍的員工，也都是外派人員。 圖1.2 解釋這三種分類(lèi)如何成為外派人員。,10,何謂外派人員？,第一章 緒論 第4頁(yè),11,何謂外派人員？,第一章 緒論 第4頁(yè),Dowlin

9、g認(rèn)為，國(guó)際人力資源的複雜性能夠被歸類(lèi)為六個(gè)因素：更多的人力資源管理活動(dòng)。需要更廣泛的觀點(diǎn)。更加融入員工的個(gè)人生活。隨著外派和本土員工人力組合所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)而改變。風(fēng)險(xiǎn)揭露。更廣泛的外部影響。,12,本土和國(guó)際人力資源管理的差異,第一章 緒論 第5頁(yè),為了在國(guó)際環(huán)境中營(yíng)運(yùn)，一個(gè)人力資源部門(mén)必須從事許多國(guó)內(nèi)以外的活動(dòng)。這些必要的國(guó)際活動(dòng)包括： ? 國(guó)際稅務(wù)； ? 國(guó)際性的調(diào)職和職前訓(xùn)練； ? 外派人員的

10、管理服務(wù)； ? 與地主國(guó)政府的關(guān)係； ? 語(yǔ)言翻譯服務(wù)。,13,1. 更多的人力資源管理活動(dòng),第一章 緒論 第6頁(yè),在本土環(huán)境中工作的人力資源管理者，通常管理單一國(guó)家的統(tǒng)一薪資政策與稅制之員工相關(guān)計(jì)畫(huà)。因?yàn)樵趪?guó)際環(huán)境中的人力資源管理者，將會(huì)面臨要為多國(guó)籍員工（例如母國(guó)籍、地主國(guó)籍和第三國(guó)籍員工可能會(huì)在歐洲蘇黎士一起工作，但這卻是一家美國(guó)多國(guó)籍企業(yè)）處理相關(guān)計(jì)畫(huà)的設(shè)計(jì)和管理問(wèn)題，所以他們必須採(cǎi)取更廣泛的觀點(diǎn)。,14,2.

11、需要更廣泛的觀點(diǎn),第一章 緒論 第7頁(yè),更加融入員工的個(gè)人生活，對(duì)於母國(guó)籍和第三國(guó)籍員工的遴選、訓(xùn)練與有效管理是有其必要的。人力資源部門(mén)或是人力資源專(zhuān)家必須確保外派員工都能了解住宿安排、健康照顧和所有與派遣任務(wù)相關(guān)的薪資報(bào)酬計(jì)畫(huà)（生活費(fèi)用、零用金、津貼和稅金等）。許多多國(guó)籍企業(yè)都設(shè)有一個(gè)國(guó)際人力資源服務(wù)的部門(mén)來(lái)整合上述計(jì)畫(huà)的管理，並提供母國(guó)籍和第三國(guó)籍服務(wù)，例如協(xié)助處理其銀行事務(wù)、投資、外派時(shí)的房屋租賃、返鄉(xiāng)探親和最終的回任等事務(wù)。,1

12、5,3. 更加融入員工的個(gè)人生活,第一章 緒論 第8頁(yè),當(dāng)海外營(yíng)運(yùn)成熟時(shí)，不同的人力資源所強(qiáng)調(diào)的活動(dòng)就會(huì)改變。當(dāng)海外子公司營(yíng)運(yùn)成熟時(shí)，改變?nèi)肆Y源運(yùn)作所強(qiáng)調(diào)的需求，很明顯地就成了擴(kuò)展本土人力資源活動(dòng)責(zé)任的一個(gè)因素，例如，人力資源計(jì)畫(huà)、招募、訓(xùn)練和發(fā)展，以及績(jī)效評(píng)估等。,16,4. 隨著外派和本土員工人力組合所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)而改變,第一章 緒論 第8-9頁(yè),通常在國(guó)際地區(qū)的人力和財(cái)務(wù)運(yùn)作失敗的後果，會(huì)比本土企業(yè)還嚴(yán)重。大部分的多國(guó)籍企業(yè)在

13、規(guī)劃國(guó)際會(huì)議和派任時(shí)，必須考量政治風(fēng)險(xiǎn)和恐怖主義，進(jìn)而增加對(duì)恐怖主義防護(hù)的成本?？植乐髁x亦深深影響員工評(píng)估海外派遣任務(wù)地點(diǎn)的考量。在政治或恐怖暴力，或是流行疾病疫情嚴(yán)重，例如嚴(yán)重急性呼吸道癥候群（SARS）與禽流感等高度緊張的派遣地區(qū)，人力資源部門(mén)也需要策劃緊急撤離程序。,17,5. 風(fēng)險(xiǎn)揭露,第一章 緒論 第9頁(yè),影響國(guó)際人力資源管理的主要外部因素，主要是多國(guó)籍企業(yè)所在不同地主國(guó)的政府形式、經(jīng)濟(jì)情勢(shì)和一般可接受的實(shí)務(wù)。,18,6. 更

14、廣泛的外部影響,第一章 緒論 第9頁(yè),五個(gè)變數(shù)：在不同國(guó)家營(yíng)運(yùn)，以及聘僱不同國(guó)籍員工所產(chǎn)生的複雜性。文化環(huán)境。多國(guó)籍企業(yè)主要涉入的產(chǎn)業(yè)。多國(guó)籍企業(yè)對(duì)母國(guó)或是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依賴(lài)的程度。高階管理人員的態(tài)度。結(jié)合不同國(guó)家營(yíng)運(yùn)的複雜性，這五個(gè)變數(shù)組成的模式解釋了介於本土和國(guó)際人力資源管理之間的差異（請(qǐng)參考圖1.3）。,19,本土和國(guó)際人力資源管理差異的調(diào)節(jié)變數(shù),第一章 緒論 第10頁(yè),20,本土和國(guó)際人力資源管理差異的調(diào)節(jié)變數(shù),第一章 緒

15、論 第11頁(yè),在第二章「國(guó)際人力資源管理的文化情境」中，本書(shū)會(huì)仔細(xì)的說(shuō)明文化概念?！肝幕n擊」（culture shock），亦即一種跨越不同文化所經(jīng)歷的現(xiàn)象。對(duì)許多研究學(xué)者而言，文化變成一種綜合的變數(shù)，代表社會(huì)、歷史、經(jīng)濟(jì)和政治等範(fàn)圍的要素，並可以在整合這些要素之後，解釋一個(gè)研究結(jié)果的相似與相異之處。另一個(gè)議題是有關(guān)主位—客位（emic-etic）區(qū)別的跨文化研究?！钢魑弧梗╡mic）是指概念或行為上的特定文化觀點(diǎn)，而「客位」（

16、etic）則是指文化共通觀點(diǎn)。,21,文化環(huán)境,第一章 緒論 第11-12頁(yè),除了跨文化研究中有關(guān)方法學(xué)的考量外，現(xiàn)在一般都認(rèn)為，從忽視或錯(cuò)誤引導(dǎo)的信念中，所產(chǎn)生對(duì)文化感覺(jué)遲鈍的態(tài)度和行為，不僅是不適當(dāng)?shù)?，大多時(shí)候也是造成國(guó)際企業(yè)管理失敗的原因。因此，不論是在母國(guó)總部或是地主國(guó)的人力資源管理者，對(duì)於文化差異的一種認(rèn)知都是必要的。,22,文化認(rèn)知和國(guó)際人力資源管理者角色,第一章 緒論 第13頁(yè),Porter認(rèn)為一個(gè)多國(guó)籍企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)是非

17、常重要的，因?yàn)閲?guó)際競(jìng)爭(zhēng)的模式會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的不同而迥異。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的連續(xù)帶上，一端是「多國(guó)本土產(chǎn)業(yè)」（multidomestic industry），每個(gè)國(guó)家中的競(jìng)爭(zhēng)獨(dú)立於其他國(guó)家中的競(jìng)爭(zhēng)，典型的例子包括零售、配銷(xiāo)和保險(xiǎn)業(yè)等。在連續(xù)帶的另一端則是「全球產(chǎn)業(yè)」（global industry），在一個(gè)國(guó)家內(nèi)的廠商競(jìng)爭(zhēng)地位，會(huì)受到其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)烈影響，例子包括商務(wù)航空、半導(dǎo)體和複印機(jī)等。,23,產(chǎn)業(yè)類(lèi)型,第一章 緒論 第14頁(yè),Laure

18、nt 認(rèn)為一個(gè)真實(shí)的人力資源管理國(guó)際觀點(diǎn)需要下列步驟：1 母公司必須明確地認(rèn)知到，其管理人力資源的特定方式會(huì)反映母國(guó)文化的某些假設(shè)和價(jià)值觀。2 母公司必須明確地認(rèn)知到，其管理人力資源的特定方式不會(huì)是最佳的普遍方式，也不會(huì)比其他管理方式差，但卻是有所差異的，特別是在海外時(shí)，才有可能會(huì)顯現(xiàn)出其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。,24,產(chǎn)業(yè)類(lèi)型,第一章 緒論 第15頁(yè),3 母公司必須明確地認(rèn)知到，其海外子公司可能有其他人力資源管理方式的偏好，不能說(shuō)是最佳或最差

19、的管理方式，但對(duì)於本土化卻可能更有效。4 總部不僅需要具有認(rèn)知文化差異的意願(yuàn)，也必須願(yuàn)意採(cǎi)取積極步驟，以使文化差異都能夠被加以討論而有效使用。5 企業(yè)整體應(yīng)建立堅(jiān)定的信念：跨文化學(xué)習(xí)的結(jié)果會(huì)發(fā)展出更有創(chuàng)造性且更有效的人力資源管理模式。,25,產(chǎn)業(yè)類(lèi)型,第一章 緒論 第15頁(yè),多國(guó)籍企業(yè)對(duì)其母國(guó)本土市場(chǎng)的依賴(lài)，是影響多國(guó)籍企業(yè)行為和人力資源實(shí)務(wù)的一個(gè)普遍但常被忽略之因素。聯(lián)合國(guó)貿(mào)易暨發(fā)展委員會(huì)（UNCTAD）在其對(duì)海外投資的年度調(diào)查

20、中，計(jì)算出一種所謂的「跨國(guó)性指標(biāo)」（index of transnationality），亦即為「海外資產(chǎn)對(duì)總資產(chǎn)」、「海外銷(xiāo)售額對(duì)總銷(xiāo)售額」，以及「海外員工數(shù)對(duì)總員工數(shù)」比率的平均值。表1.1 呈現(xiàn)以跨國(guó)性排名的前十大多國(guó)籍企業(yè)。,26,多國(guó)籍企業(yè)對(duì)其母國(guó)本土市場(chǎng)的依賴(lài)程度,第一章 緒論 第16頁(yè),27,多國(guó)籍企業(yè)對(duì)其母國(guó)本土市場(chǎng)的依賴(lài)程度,第一章 緒論 第17頁(yè),如果高階管理人員沒(méi)有強(qiáng)烈的國(guó)際化傾向，則以組織目標(biāo)和願(yuàn)景的觀點(diǎn)來(lái)看，國(guó)

21、際化營(yíng)運(yùn)的重要性將會(huì)被低估（甚至被忽略）。在這樣的情形之下，管理者可能會(huì)傾向?qū)Ｗ⒃趪?guó)內(nèi)本土的議題，並且縮小國(guó)際和國(guó)內(nèi)環(huán)境的差異。對(duì)於企業(yè)總部的人力資源部門(mén)經(jīng)理而言，如果希望促進(jìn)企業(yè)的國(guó)際化，他最大的挑戰(zhàn)即是說(shuō)服高階主管培養(yǎng)「全球性思考」（global mindset），這樣的目標(biāo)當(dāng)然需要一個(gè)能夠具有全球性的思考，以及規(guī)劃和執(zhí)行促進(jìn)全球化導(dǎo)向員工發(fā)展計(jì)畫(huà)的人力資源主管。,28,高階管理人員對(duì)國(guó)際營(yíng)運(yùn)的態(tài)度,第一章 緒論 第18-19頁(yè),

22、29,國(guó)際人力資源管理的策略性觀點(diǎn),第一章 緒論 第19頁(yè),國(guó)際化的企業(yè)，依賴(lài)對(duì)的人，以及好的國(guó)際人力資源管理實(shí)務(wù)來(lái)管理和運(yùn)作事業(yè)。適當(dāng)?shù)娜瞬排c人力資源實(shí)務(wù)的結(jié)合對(duì)國(guó)際企業(yè)拓展而言，已經(jīng)成為持續(xù)關(guān)鍵成功的要素。,30,變化中的國(guó)際人力資源管理情境,第一章 緒論 第22頁(yè),舉例來(lái)說(shuō)，下列引述來(lái)自於一個(gè)大型多國(guó)籍企業(yè)的個(gè)案研究，作者Desatnick 和Bennett 對(duì)此個(gè)案的結(jié)論是：多國(guó)籍企業(yè)的主要失敗原因，係源自於缺乏對(duì)人力資源管理

23、在所有層次上，以及海外環(huán)境本質(zhì)上差異的了解。某些管理哲學(xué)和技術(shù)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)環(huán)境成功；但它們?cè)诤Ｍ獾倪\(yùn)用卻經(jīng)常導(dǎo)致沮喪、失敗和無(wú)法發(fā)揮的狀況。在處理多國(guó)籍企業(yè)的海外拓展決策時(shí)，這些「人力」的考量和財(cái)務(wù)與行銷(xiāo)指標(biāo)一樣重要。,31,變化中的國(guó)際人力資源管理情境,第一章 緒論 第22頁(yè),定義國(guó)際人力資源管理的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)，以及考量國(guó)際人力資源管理的多個(gè)定義。介紹外派任務(wù)管理的歷史性重要議題，並且回顧這些任務(wù)的演進(jìn)，所呈現(xiàn)出組成國(guó)際任務(wù)的多樣性，以及