國際人力資源管理模擬試卷和答案

1、《國際人力資源管理國際人力資源管理》模擬試卷一模擬試卷一1、美國公司對員工培訓工作十分重視，尤其重視（C）方面的培訓。[A]企業(yè)文化[B]態(tài)度[C]專業(yè)知識專業(yè)知識[D]技能2、日本國際企業(yè)往往采?。ˋ）考評機制[A]集體績效集體績效[B]個體績效[C]英雄及榜樣[D]工作目標3、歐洲各國一直以（C）為其工資制定的主要特征。[A]同工同酬[B]工會談判[C]全國和行業(yè)范圍的談判全國和行業(yè)范圍的談判[D]自主經(jīng)營4、以下不屬于美國人力資源

2、管理模式缺點的是（C）。[A]短期行為現(xiàn)象嚴重[B]任意就業(yè)政策給許多員工帶來嚴重的不安全感，影響對企業(yè)忠誠度[C]不利于激勵員工不利于激勵員工[D]勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病5、以下屬于全球組織設計原則的是（C）。[A]協(xié)調依賴相生的原則[B]全球化與本土化的平衡原則[C]高聳化原則高聳化原則[D]全球資源運籌原則6、除了專業(yè)知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人的（ABCD）素質。[A]分析問題、解決問題的能力分析問題

3、、解決問題的能力[B]溝通、交往的能力溝通、交往的能力[C]領導的才能與潛力領導的才能與潛力[D]團隊精神團隊精神7、韓國企業(yè)強調（BC）。[A]英雄主義[B]能力主義能力主義[C]學歷主義學歷主義[D]團隊意識8、德國在薪酬管理上實行的主要形式有（AC）。[A]年薪制年薪制[B]年功序列制[C]股票期權股票期權[D]績效工資9、跨文化溝通的原則有（ABCD）。[A]沒有證實相似性之前，先假設有差異沒有證實相似性之前，先假設有差異[B]

4、重視描述而不是解釋或評價重視描述而不是解釋或評價[C]移情移情[D]把你的解釋作為工作假說把你的解釋作為工作假說10、法人相互持股是日本企業(yè)的普遍現(xiàn)象，其主要意義在于（ABD）。[A]形成風險共擔、利益均沾的形成風險共擔、利益均沾的“命運共同體命運共同體”[B]有利于技術創(chuàng)新和組織的穩(wěn)定發(fā)展有利于技術創(chuàng)新和組織的穩(wěn)定發(fā)展[C]控制某一企業(yè)并獲取利潤分紅[D]穩(wěn)定客戶關系穩(wěn)定客戶關系11、弗雷德里克溫斯洛泰勒是美國古典管理學家，科學管理的

5、創(chuàng)始人，被管理界譽為科學管理之父。（T）12、文化留人最直接的表現(xiàn)是溝通授權和員工參與決策。（T）13、日本企業(yè)普遍采取“年功序列制”，為了減輕其弊端，企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資在基本工資中的比例，增加按技術和能力支付的部分。（T）14、避免文化遷移的重要方法是避免文化中心主義和預設差異。（T）c)有很強潛在能力和晉升愿望的經(jīng)理可以隨時從一個國家調到另一個國家d)高素質和流動性的人具有開放的思維和很強的適應能力e)那些開始不具

6、備開放和適應能力的人到國外工作后可以積累國際經(jīng)驗缺點：1)所在國政府很想使本國居民被聘用，即使沒有足夠的擁有技能的人可錄用，政府也將使用移民限制以促使本國人員被聘用。2)陪同的配偶獲取工作許可的困難性。3)另外一個缺陷是由于培訓和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實施起來很昂貴。2525、跨國公司在所在國的發(fā)展、壯大及其人員的本土化通常要經(jīng)歷哪幾個階段？、跨國公司在所在國的發(fā)展、壯大及其人員的本土化通常要經(jīng)歷哪幾個階段？首先，剛進入時

7、，由于跨國公司還不熟悉當?shù)貏趧恿κ袌?，當?shù)亟?jīng)理的成本優(yōu)勢也還并不明顯，跨國公司對東道國文化背景的不了解也使得對當?shù)亟?jīng)理的選拔較之海外經(jīng)理風險較高，因而本土化程度較低。其次，隨著跨國公司對東道國勞動力市場的熟悉，選擇當?shù)亟?jīng)理的成本相對于海外經(jīng)理而言愈來愈小，而且隨著經(jīng)驗的豐富和培訓的深化，當?shù)亟?jīng)理也可以被派去做以前海外經(jīng)理做過的事情，例如向新雇員傳授管理經(jīng)驗及組織文化等，因而當?shù)亟?jīng)理的貢獻加大，企業(yè)更傾向于選擇當?shù)亟?jīng)理，本土化程度逐步提高

8、。最后，當本土化程度高到一定程度，企業(yè)成功進入東道國市場之后，往其終極目標――全球化的方向發(fā)展時，本土化程度又開始有一定程度的回落，企業(yè)更傾向于在全球范圍內挑選合適的經(jīng)理。這是因為在這一階段，由信息高速公路、網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的高效溝通，使得企業(yè)選擇全球經(jīng)理的成本下降，因而跨國公司選擇海外經(jīng)理時將不再局限于國籍，而是從全球范圍內挑選最合適的人選。此時選擇當?shù)亟?jīng)理的優(yōu)勢不再突出，企業(yè)本土化程度因此而下降。此時，跨國公司內部更多地體現(xiàn)了一種文化融