全面預算管理在CW鋼鐵集團的應(yīng)用研究.pdf

1、全面預算是企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售利潤為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。財務(wù)預算與業(yè)績預算、資本預算、籌資預算共同構(gòu)成了企業(yè)的全面預算。它是一種集戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式，通過對業(yè)務(wù)流、資源流、信息流和人力資源流的整合，適當?shù)姆謾?quán)和授權(quán)，科學的業(yè)績評價，實現(xiàn)資源的合理配置、

2、管理的高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略的有效貫徹和經(jīng)營目標的穩(wěn)健實現(xiàn)。 CW鋼鐵集團經(jīng)過長期發(fā)展，積累了豐富的管理經(jīng)驗，根據(jù)日益激烈競爭的需要引入全面預算管理作為其上下協(xié)調(diào)一致，共同應(yīng)對挑戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)選擇。2005年年底，集團高層開始醞釀和試行全面預算管理，制定了全面預算管理試行制度和細則，建立了相應(yīng)了組織體系并初步理順了編制流程，2007年正式頒布了《CW集團全面預算管理辦法》，標志著全面預算管理在CW集團的正式啟動。經(jīng)過兩年的探索和實踐，初步搭建

3、起了預算管理框架，取得了顯著效果，成為集團重要的管理手段。但是一個如此龐大的集團，一套涉及資金、成本、會計、內(nèi)控、計劃、戰(zhàn)略及集團總部、各事業(yè)部及子公司方方面面交叉協(xié)調(diào)、綜合配合的精密系統(tǒng)，兩年的探索又豈能不存在一點問題。集團全面預算管理究竟達到了什么程度，取得了什么成效，存在著什么突出問題，需要怎樣的改進和完善，以便更大程度上發(fā)揮其計劃和內(nèi)控職能，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，正是本文寫作的初衷。 一、論文基本思路首先，對全面預算管

4、理制度在CW集團的應(yīng)用現(xiàn)狀進行了實地調(diào)查研究；其次，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對該制度在CW集團應(yīng)用中取得的成效，尤其是存在的不足進行具體分析；進而，在理論支持及和同行業(yè)的成功實踐對比的基礎(chǔ)上，對這些不足之處提出針對性的改進建議及完善措施。本文旨在通過對企業(yè)集團在應(yīng)用全面預算管理制度中的真實狀況進行了解，總結(jié)該制度在企業(yè)應(yīng)用的難點和缺陷，運用理論分析、實踐對比等多種渠道試圖化解鋼鐵集團企業(yè)在應(yīng)用此制度時遇到的難題，以期突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，對其

5、它類似企業(yè)起到參照作用。 二、論文邏輯框架第一部分，前言。 主要闡述了研究問題的意義；論文調(diào)研時間、地點、對象等；論文使用的理論工具和研究方法；論文的基本思路和邏輯結(jié)構(gòu)：本部分作為進入論文正題前的準備，主要是對所研究的問題、與其有關(guān)的背景及需要說明的事項作出交代。 第二部分，研究背景和調(diào)研過程。作為調(diào)研報告類論文，本文需要對CW鋼鐵集團的概況、全面預算管理的應(yīng)用情況進行總體性介紹，進而對本次調(diào)研過程的詳細說明更是

6、傳遞出本次調(diào)研地點選擇、關(guān)注的重點及調(diào)研過程的真實可信。 第三部分，全面預算管理在CW鋼鐵集團應(yīng)用的現(xiàn)狀。根據(jù)收回的調(diào)查問卷，尤其是實地走訪過得中收集的資料，獲得的信息，真實、客觀地評價其應(yīng)用現(xiàn)狀。 第四部分，全面預算管理在CW鋼鐵集團應(yīng)用中存在的問題和不足。采用數(shù)理統(tǒng)計方法和行為理論中的歸因理論，從原始數(shù)據(jù)中找出問題，發(fā)現(xiàn)不足。 第五部分，改進措施和建議。引用全面預算管理的經(jīng)典理論、參照相關(guān)企業(yè)集團的成功案例，

7、同時結(jié)合CW集團的實際，提出切實可行的合理化建議。 三、主要內(nèi)容和觀點本文通過調(diào)查問卷和實地走訪的方式搜集信息，積累資料，客觀評價全面預算管理在Cw鋼鐵集團應(yīng)用的現(xiàn)狀。經(jīng)過調(diào)研我們認為：CW鋼鐵集團在以下幾個方面取得了一定的成效：建立了適應(yīng)全面預算管理的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；制定了全面預算管理制度和細則；健全了全面預算管理的組織、協(xié)調(diào)體系；初步理順了全面預算管理的編制流程；全面推行了“目標利潤”預算模式；在制度上實現(xiàn)了預算與目標、績

8、效考核的掛購；確立了集團管理中心在推行全面預算管理中的核心位置。同時我們還發(fā)現(xiàn)，全面預算管理在 CW 鋼鐵集團應(yīng)用中存在的問題和不足。論文采用數(shù)理統(tǒng)計方法和行為理論中的歸因理論，從原始數(shù)據(jù)中找出問題，發(fā)現(xiàn)了諸多不足：全面預算與本集團的戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃未能進行有效對接；組織文化與全面預算未能結(jié)合；預算管理模式的選擇存在不足；預算的編制流程有待改進；全面預算管理的編制方法需要完善；各事業(yè)部間未能就預算進行高效的溝通；集團與事業(yè)部、事業(yè)部與各子

9、公司之間的溝通協(xié)調(diào)有待加強。 進而在前述研究的基礎(chǔ)上針對性的提出合理的建議：增進對全面預算管理中“全面”概念的理解；結(jié)合企業(yè)文化，加強全面預算管理在本公司應(yīng)用的宣傳；制定預算時，注意各事業(yè)部間的協(xié)調(diào)溝通；針對不同層次選擇不同的預算模式；增強全面預算與集團戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃的有效對接；明確編制流程，細化編制方法；全面預算與會計核算、管理會計的緊密配合；建立適應(yīng)CW實際的信息管理系統(tǒng)；加強全面預算執(zhí)行過程中的控制，實行“上管下，差修正”