mtp問題分析與決策

1、中階管理才能訓(xùn)練系列,MTP,問題分析與決策,◆ 德國 埃森州立大學(xué) ULUM 研究院 DID 工業(yè)設(shè)計博士 ◆ 德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會 SUPD 研修認(rèn)証 ◆ 日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪 POPAS 海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証 ◆ 美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會 AMA 研習(xí)認(rèn)証 ◆ 全球商業(yè)競爭力組織 I . C . M . A 認(rèn)証 G.

2、 I. M 資格 （亞洲六位之一） ◆ 美國商業(yè)管理教育協(xié)會 A. A. B. E 商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員 ▲ (臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會 教委會主委 ▲ (臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會 秘書長 ▲ 全國企業(yè)競爭力發(fā)展機(jī)構(gòu)

3、 首席顧問 首席資深講師 ▲ 臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會 常務(wù)理事 ▲ 上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心 整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問 ▲ 新加坡生產(chǎn)力中心 SPC

4、資深輔導(dǎo)顧問 ▲ (臺灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團(tuán) 資深輔導(dǎo)顧問 ▲ 加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所 MBA教授 ▲ 國務(wù)院全國市長講座 G. I. M主講師 ▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng) 企業(yè)顧問團(tuán)

5、首席顧問 ▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員,講師：左 鳳 山,壹. 認(rèn)識問題,(一). 問題的分類,▲ 第1類: 問題絕大部分來自內(nèi)部, 且具有高度 控制特性▲ 第2類: 問題來自內(nèi)外兩部分, 若要解決必須 與另外組織配合▲ 第3類: 問題來自外部, 幾乎無內(nèi)部因素存在,一.問題來源,二.問題分類 ▲ 救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題

6、） （例）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有 狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題 意識」亦能掌握。 ▲ 發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的 這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高 這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換 言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應(yīng)有狀 態(tài)」應(yīng)去追究

7、，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng) 有狀態(tài)」需具有強(qiáng)烈的「問題意識」。,▲ 預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題） （例）３年后的經(jīng)營應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來 就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失） 這些是描繪出「將來應(yīng)有狀態(tài)」，和該時點(diǎn)的「 現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng) 由比較才成為問題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會無 法形成「將來應(yīng)有狀態(tài)」的問題。

8、,▲ 管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于 哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者 」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時的問題種類與其說指 １，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)）,(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）,▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì) 、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、 疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類

9、報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析 流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、 供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團(tuán)隊活動(質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性 組織、計畫活動)▲緊急性的管理需求,問題發(fā)生的模式,▲ 認(rèn)為有疑問的▲ 感到困惑的▲ 引起爭執(zhí)的▲ 有異常事態(tài)的▲ 脫離常態(tài)的事情的▲ 不知達(dá)成方法時▲ 意見分歧▲ 目標(biāo)不明確,參. 問題5階段解決過程,何謂PSP,Probl

10、em Solving Process ( PSP ) 問題解決過程，即將一個問題由最初的確認(rèn)工作, 解決方案的形成執(zhí)行, 一直到問題的狀況獲得改善的過程,OR：問題分析與解決 ( Problem Analyze & Solve PAS ),(一). 何謂PSP,一.達(dá)成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善 1. 有助于目標(biāo)達(dá)成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效

11、率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過下列方式來解決問題 1. 管理者的管制行動 2. 基層作業(yè)者的改善行動 3. 管理團(tuán)隊的整體行動 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈,(二).問題分析與解決操作,,,,,(三). PSP問題分析與解決流程,(一). 第一階段確認(rèn)并定義問題,現(xiàn)在狀況 → 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 → 確認(rèn)問題焦點(diǎn) → 描述未來期望 → 共識,一.問題的定義與確認(rèn) ▲ 問題焦點(diǎn)是什

12、么? ▲ 此問題對企業(yè)造成哪些影響? ▲ 目前造成的狀況為何? ▲ 相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？ ▲ 問題發(fā)生的影響性是什么？ ▲ 問題發(fā)生的頻率有多少 ▲ 問題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作 ▲ 描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以 定性及定量的描述,參. 問題5階段解決過程,二.失敗原因 ▲ 問題焦點(diǎn)未掌握 ▲ 沒有形成問題共識 ▲ 對問題獲解決后的狀況，

13、未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 ▲ 對問題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a(bǔ)述 ▲ 問題描述過于形式化,(二). 第二階段分析原因,確認(rèn)問題點(diǎn) → 拆解環(huán)節(jié) → 以各環(huán)節(jié)來分析可能原因 → 確定主要問題,一.分析問題的方法 ▲ 流程圖: 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 ▲ 查檢表: 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 ▲ 環(huán)

14、節(jié)要因分析: 須確認(rèn)，發(fā)掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時請仔細(xì)拆解問題細(xì)部環(huán)節(jié) ▲ 運(yùn)用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說明） ▲ 如何收集資料？統(tǒng)計技術(shù)？,二.分析失敗原因 ▲ 問題未能仔細(xì)拆解，而僅就問題本 身討論或判斷 ▲ 當(dāng)分析問題有牽涉到單位職責(zé)時， 過于自我保護(hù) ▲ 對問題本身未形成共識 ▲ 對問

15、題本身有先入為主的思考障礙,三. 分析的操作技巧（參考）,(三). 第三階段設(shè)定目標(biāo),主要問題 → 設(shè)定總目標(biāo) → 劃分階段目標(biāo) →共識,設(shè)定目標(biāo) ▲ 目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 ▲ 訂出管理方案，劃分階段目標(biāo) ▲ 目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出 目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)？ ▲ 訂定衡量計劃? (確定目標(biāo)的可行性) ▲ 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO

16、 WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共識,二. 失敗的原因 ▲ 目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo) ▲ 未取得操作改善者的共識,(四). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行,目標(biāo)確定 → 解決方案構(gòu)思 → 確定解決方案 → 共識 → 任務(wù)分配,一. 形成解決方案 ▲ 構(gòu)思解決方案時切勿預(yù)設(shè)障礙

17、 ▲ 誰執(zhí)行?知會誰?誰評估? ▲ 確定管理階層的批準(zhǔn)與決心 ▲ 上級給予足夠解決問題的 資源（人財物）或權(quán)限 ▲ 活動、步驟、執(zhí)行、時間與負(fù)責(zé)人 ▲ 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 ▲ 鼓勵提出意見,二. 失敗原因 ▲ 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物） 或權(quán)限 ▲ 構(gòu)思解決方案時有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無法開展

18、 ▲ 分工責(zé)任人對解決方案不能詳細(xì)明白 ▲ 解決問題未有效分工 ▲ 確定解決順序與橫向關(guān)系,三.解決問題的操作技巧（參考）,水平思考,正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的。

19、「水平思考法」的理論基礎(chǔ)，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案,水平思考與垂直思考差異性,水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認(rèn)定那種解決方案才最適當(dāng)，而總是在尋找更好的方案。,跳躍式的創(chuàng)造思考,水平思考的過程,● 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍● 容許犯錯,才能達(dá)到正確解決方法● 唯有在改變發(fā)生之後，才會明顯地覺得

20、這個改變很有效,▲ 跳脫,▲ 刺激,● 辨識具支配性或是過分極端的想法● 拒絕接受假說或是理所當(dāng)然的事情● 試著掙脫概念的牢籠● 擴(kuò)大問題範(fàn)圍，把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng) 域，轉(zhuǎn)換切入點(diǎn),以下腦力思考活動,請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力,如果你知道有一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？,如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話

21、，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。,現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到 中午才起來，大學(xué)時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

22、 。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從沒有 發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力 。,請問你會在這些候選人中選哪一個？,候選人C是 亞道夫?希特勒,候選人A是 富蘭克林?羅斯福,候選人B是 溫斯頓?邱吉爾,(二).水平思考練習(xí)測驗 1,村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠(yuǎn)的地方，

23、坐在一邊抽煙去了?？墒?，沒注意，牛就把飼料吃完了。當(dāng)然繩子很結(jié)實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？,(三).水平思考練習(xí)測驗 2,在一張紙上畫一個圓圈中間點(diǎn)上一個黑點(diǎn)，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？,(四).水平思考練習(xí)測驗 3,桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進(jìn)去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點(diǎn)水沒沾上。說出可能性來,(五).水平思考練習(xí)測驗 4

24、,有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？,(六).水平思考練習(xí)測驗 5,電燈開關(guān)，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？,有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產(chǎn)給誰。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰的那到得

25、遲?！毙值軅z聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了?？墒窃谏衬Y慢吞吞的怎麼受得了啊！正當(dāng)兩人痛苦難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等弟弟醒悟過來後已經(jīng)來不及了，哥哥終於贏了這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？,(七).水平思考練習(xí)測驗 6,■　二次世界大戰(zhàn)英國海軍預(yù)備軍官創(chuàng)造力測試題,一個下大雪的半夜十一點(diǎn)，你開車經(jīng)過倫敦市區(qū)某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發(fā)現(xiàn)車站還有三個人在

26、等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前　　找不到任何機(jī)會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，　　但卻沒有接近的機(jī)會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產(chǎn)邊緣，　　不去醫(yī)院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？,(五). 第五階段衡量、追蹤及控制,解決方案 → 執(zhí)行 → 評估方案 → 重新分析問題或解決方案,→ 是否有效 → 評估衡量改善結(jié)果 → 形成

27、標(biāo)準(zhǔn)化,一. 衡量、追蹤及控制 ▲ 利用統(tǒng)計方法來完成衡量計劃 ▲ 執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果 ▲ 各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實追蹤 ▲ 各改善階段應(yīng)隨時注意評估是否有效 ▲ 在期限結(jié)束時，確實衡量出目標(biāo)是否 已經(jīng)實現(xiàn) ▲ 改善進(jìn)度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細(xì) 知道 ▲ 評估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化,,二. 失敗原因 ▲ 改善進(jìn)度與狀況未能讓全體參與者

28、詳 細(xì)知道 ▲ 執(zhí)行過程中未利用統(tǒng)計方法來作衡量 ▲ 階段目標(biāo)達(dá)成未如預(yù)期 ▲ 改善過程未形成標(biāo)準(zhǔn)化， 導(dǎo)致問題一再發(fā)生 ▲ 虎頭蛇尾未強(qiáng)力監(jiān)控進(jìn)度 ▲ 執(zhí)行時資源（人財物）或 權(quán)限的獲得未如預(yù)期,肆. 部屬的問題意識,(一).使部屬擁有問題意識,問題意識，是指對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組織之現(xiàn)狀到將來激烈的環(huán)境

29、變化，做嚴(yán)密觀察，以使組織能適應(yīng)下去的強(qiáng)烈意志。因此所謂的問題，也可以說是問題意識與狀況認(rèn)知間的差距。讓部屬知道相關(guān)資訊，也要求部屬能提供相關(guān)資訊。,▲ 明示目標(biāo)與方針，讓部屬能參與目標(biāo)方針的設(shè)定▲ 針對組織的現(xiàn)況與對談溝通啟發(fā)問題意識▲ 明示對未來的期望，要求對現(xiàn)狀作分析，自行找 出問題▲ 常做職務(wù)期待與職務(wù)認(rèn)知的交換溝通▲ 管理者與部屬間做狀況認(rèn)知的交換溝通▲ 定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付

30、 之實施▲ 強(qiáng)化對解決問題的當(dāng)事人危機(jī)意識▲ 強(qiáng)化對組織、工作場所問題的感受性▲ 強(qiáng)化員工想彌補(bǔ)現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)之間差距的意愿▲ 強(qiáng)化向變革挑戰(zhàn)的意愿，打破現(xiàn)狀、達(dá)成目標(biāo)的 強(qiáng)烈意愿,(二).使部屬擁有問題意識的用語,▲ 嗯！不錯！再多加油吧！▲ 可否再從另外的角度研討，不妨試 一下！▲ 在你身上應(yīng)該沒有不可能的！▲ 以前你都能解決了，我相信這個更 沒問題！▲ 責(zé)任我來擔(dān)，你盡力去做做看吧！▲ 你