戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)及實(shí)踐操作

1、1,人力資源管理——基于戰(zhàn)略的人力資源管理,2,,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),3,本章要求：,完成基于戰(zhàn)略的人力資源管理的系統(tǒng)思考，構(gòu)建人力資源管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路。在實(shí)踐操作中，掌握基于戰(zhàn)略漸進(jìn)式系統(tǒng)推進(jìn)的程序與方法。,4,第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù),5,1、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀。人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要反映企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力的訴求。2、人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。人力資

2、源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為導(dǎo)向。人力資源管理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。,一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的依據(jù),6,3、基于組織的治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（集團(tuán)管控模式與人力資源管理模式選擇，企業(yè)決策機(jī)制與人力資源權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本的關(guān)系）企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的

3、人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）,7,４、企業(yè)的人力資源特性與人力資源管理知識(shí)勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源模式知識(shí)型組織人力資源管理,8,５、企業(yè)的性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)６、企業(yè)的生命周期與人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)的成長(zhǎng)速度、規(guī)模與人力資源管理系統(tǒng)不同企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理系統(tǒng),9

4、,二、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基點(diǎn)——組織與人的矛盾（職位與能力）,人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而嶄新的課題。,10,（1）組織和工作的變化在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織所面臨的環(huán)境越來(lái)越不確定，客戶(hù)的需求呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶(hù)需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)

5、越來(lái)越模糊，職位分析缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過(guò)去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下這些方面：,人力資源管理基本矛盾的新變化,11,第一，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過(guò)去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶(hù)發(fā)展導(dǎo)向。客戶(hù)需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個(gè)性化的。組織要基于客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)需求，就需要不斷的進(jìn)行相應(yīng)

6、的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對(duì)客戶(hù)需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長(zhǎng)的。在過(guò)去以生產(chǎn)為核心的專(zhuān)業(yè)化分工體系下，組織的制衡機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制是通過(guò)兩個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)的，一是通過(guò)部門(mén)分工進(jìn)行制衡和監(jiān)督，一是通過(guò)權(quán)力來(lái)協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來(lái)進(jìn)行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，通過(guò)流程結(jié)點(diǎn)相互之間進(jìn)行制衡，通過(guò)流程來(lái)建立基于

7、客戶(hù)價(jià)值的責(zé)任體系。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長(zhǎng)的。,12,第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來(lái)越不確定，職責(zé)也變得不清楚。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會(huì)消失，職位是完全動(dòng)態(tài)的。第三，過(guò)去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。第四，過(guò)去的組織部門(mén)之間以及各崗位之間的邊

8、界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場(chǎng)和客戶(hù)為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。,13,第五，過(guò)去的工作是按照直線(xiàn)職能制進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專(zhuān)業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。第六，對(duì)員工來(lái)講，過(guò)去強(qiáng)調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在

9、則是多種技能的綜合要求。第七，過(guò)去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來(lái)自于更高層級(jí)的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場(chǎng)的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門(mén)之間也是基于市場(chǎng)與客戶(hù)需求同級(jí)自動(dòng)協(xié)調(diào)。,14,（2）人的變化在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時(shí)，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。知識(shí)型員工已經(jīng)成為員工隊(duì)伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)

10、方面：第一，知識(shí)型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個(gè)性自我張揚(yáng)。人對(duì)工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對(duì)個(gè)性的訴求，比以往任何一個(gè)社會(huì)都得到更多的重視。,15,第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來(lái)越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績(jī)效的能力要素既包括一個(gè)人所具有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和行為方式等表層的因素，也包括個(gè)性、品質(zhì)、價(jià)值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。組織對(duì)人的個(gè)性、價(jià)值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越

11、來(lái)越強(qiáng)烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。,16,第三，人的需求變得更加復(fù)雜，知識(shí)型員工的需求是復(fù)合性的。知識(shí)分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識(shí)和精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級(jí)分明，滿(mǎn)足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。知識(shí)型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。第四，知識(shí)型員工的參與感越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)于溝通、

12、理解和信任有著越來(lái)越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來(lái)越成為人的一種追求，員工對(duì)于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。,17,第五，人與人之間的關(guān)系處理起來(lái)更加復(fù)雜?？傊?，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。組織和人的變化促進(jìn)了人力資源管理的基本矛盾——人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加的深刻，影響更為廣泛

13、。人力資源管理的基本矛盾進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。,18,第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容,19,四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)四大機(jī)制牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制八大系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、知識(shí)與信息管理系統(tǒng)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理,一、

14、職位+能力的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)要點(diǎn),20,人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機(jī)制、流程、規(guī)則、技術(shù)四位一體；責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。,機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是牽引機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制規(guī)則：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威，核心是責(zé)任、權(quán)力、利益、能力運(yùn)行規(guī)則流程：以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含

15、量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率,21,人力資源管理的四大機(jī)制,,,,,,激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力,約束監(jiān)督機(jī)制控制力,壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,拉力牽引機(jī)制,22,是指組織通過(guò)愿景與目標(biāo)的牽引及明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織的愿景與目標(biāo)及對(duì)員工

16、的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的價(jià)值觀與目標(biāo)牽引 、職位管理與任職資格體系、業(yè)績(jī)管理體系 、職業(yè)生涯與能力開(kāi)發(fā)體系 。,一、牽引機(jī)制,23,激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為條件。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的需求日益多變和復(fù)雜，組織需要通過(guò)多元的激勵(lì)要素及全面的薪酬體系去激發(fā)員工的潛能，驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)造高績(jī)效。基于能力的人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：

17、分層分類(lèi)的多元化激勵(lì)體系（職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計(jì)（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于業(yè)績(jī)的分享薪酬體系、貨幣性與非貨幣性報(bào)酬的系統(tǒng)激勵(lì)）。,二、激勵(lì)機(jī)制,24,所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，同時(shí)對(duì)員工不符合組織要求的行為進(jìn)行糾偏和修正，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：信息反饋與監(jiān)控

18、目標(biāo)責(zé)任體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化基本行為規(guī)范與天條,三、約束監(jiān)督機(jī)制,25,企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 競(jìng)聘上崗與末位淘汰(四能機(jī)制，

19、能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造),四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制,26,在職員工,,,2、人員退出的氛圍營(yíng)造,3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才,上崗或二次上崗,階 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制,,4、人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分

20、層分類(lèi)、逐步退出,,1、人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究,27,1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過(guò)企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重

21、要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。,28,4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類(lèi)，針對(duì)

22、每一類(lèi)人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等。,29,5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵

23、觸情緒，解決在崗和退出差距過(guò)大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；②建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；③人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過(guò)靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，

24、防止“暗箱” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。,30,人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖,31,人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛

25、盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。,32,,,,經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值,吸納功能,開(kāi)發(fā)功能,激勵(lì)功能,維系功能,,,,,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理,溝通與勞資關(guān)系管理,,,,,二、基于能力的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)功能模塊,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng),職位管理系統(tǒng),勝任能力系統(tǒng),績(jī)效管理系統(tǒng),薪酬分配系統(tǒng),勞資關(guān)系管理系統(tǒng),知識(shí)與信息管理系統(tǒng),培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng),33,某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系運(yùn)作機(jī)制,34,基于能力的

26、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,,,,,,,,知識(shí)與信息管理體系,,勝任力,35,案例與研討：某企業(yè)基于能力的人力資源管理體系結(jié)構(gòu),36,第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷,37,1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷的內(nèi)容,為什么要進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷準(zhǔn)確把握企業(yè)內(nèi)部人力資源系統(tǒng)的運(yùn)行狀態(tài)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決及變革方案的制定提供依據(jù)；對(duì)企業(yè)人力資源的生態(tài)環(huán)境狀況定期進(jìn)行監(jiān)測(cè)和體檢，使人

27、力資源系統(tǒng)始終保持良性運(yùn)行狀態(tài)；及時(shí)了解和掌握人力資源變革方案及人力資源職能活動(dòng)運(yùn)行的效果，并對(duì)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行效果評(píng)估，判斷人力資源管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)及績(jī)效，對(duì)人力資源的利用狀況進(jìn)行評(píng)估。,38,2、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷模型,模型一華夏基石人力資源管理 SCTS診斷模型,39,六維度,（1） HR Strategy（S），在審視企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵，輔以客戶(hù)需求整合以及標(biāo)桿實(shí)踐基準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，分析與評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源使命、愿景

28、與戰(zhàn)略的清晰度、認(rèn)同度，及其對(duì)企業(yè)人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新與水平提升的牽引性作用；（2） HR Competency（C），分析企業(yè)的人力資源管理的生態(tài)環(huán)境，即從橫向、縱向分析人力資源部門(mén)的功能定位、協(xié)同狀況與能力水平，以此評(píng)價(jià)企業(yè)的人力資源管理組織基礎(chǔ)；（3） HR Team（T），基于數(shù)據(jù)及各類(lèi)相關(guān)信息，綜合盤(pán)點(diǎn)并分析企業(yè)各項(xiàng)人力資源指標(biāo)，特別聚焦企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、管理者隊(duì)伍以及關(guān)系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的核心人才隊(duì)伍，評(píng)價(jià)其與人力資源管理

29、機(jī)制創(chuàng)新之間的關(guān)系；,40,（4） HR Topics（T）基于企業(yè)的成長(zhǎng)歷史與特殊文化背景，挖掘并透視企業(yè)的個(gè)性化人力資源管理專(zhuān)題，分析企業(yè)個(gè)性問(wèn)題對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀帶來(lái)的影響、成因與解決路徑；（5） HR Management System（S），從人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊及其相互之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系入手，掃描企業(yè)人力資源管理各職能領(lǐng)域的具體實(shí)踐，并基于此評(píng)價(jià)相關(guān)模塊的系統(tǒng)性、完整性及相互之間的匹配度，這是企業(yè)人力資源管理診斷的核心內(nèi)

30、容，也是反映企業(yè)人力資源管理水平的主要依據(jù)；（6） HR Management Support System（S），除了人力資源管理系統(tǒng)的硬件框架與人才隊(duì)伍的軟件資源之外，在二者之間實(shí)現(xiàn)“橋接”是人力資源管理系統(tǒng)真正有效運(yùn)作，并服務(wù)于人才隊(duì)伍的重要保證，這就有賴(lài)于一套由人力資源管理技術(shù)、方法、機(jī)制、制度與信息技術(shù)構(gòu)成的人力資源支撐系統(tǒng)，因此對(duì)其的評(píng)價(jià)也是人力資源管理診斷的重要內(nèi)容。,41,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,1、文化

31、氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認(rèn)同對(duì)于企業(yè)的管理和價(jià)值理念有沒(méi)有，大家是不是認(rèn)同對(duì)行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）愿不愿意長(zhǎng)期工作下去員工工作狀態(tài)（努力，積極向上，還是在混）危機(jī)意識(shí)（企業(yè)，個(gè)人）學(xué)習(xí)氛圍（是否注重對(duì)員工能力的培養(yǎng)，是否注重提高員工自我提高的意識(shí)，是否注重對(duì)內(nèi)部成果經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的提煉和傳播）人治和法治（感覺(jué)是哪種成分比較大，是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算還

32、是有游戲規(guī)則）理性權(quán)威建立的必要性（是否有必要組織發(fā)展方向原則，是否有必要建立游戲規(guī)則）,42,2、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注和研究（對(duì)自己在行業(yè)中的地位的判斷）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度（各級(jí)員工是否都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的認(rèn)同程度戰(zhàn)略制定過(guò)程中是否凝聚各級(jí)管理者和員工的共識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力是什么對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

33、手更強(qiáng)，要有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,43,3、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置（是否清晰合理）權(quán)責(zé)劃分（是否清晰合理）流程合理性（工作是否舒服，流暢，還是要和很多人協(xié)調(diào)）流程效率（工作是否快捷，配合是否好）流程的客戶(hù)導(dǎo)向（流程的目標(biāo)是什么）計(jì)劃目標(biāo)管理（有沒(méi)有好的目標(biāo)管理體系：戰(zhàn)略制定，目標(biāo)分解）控制體系的建立（內(nèi)部的檢測(cè)控制體系）管理信息系統(tǒng)（建沒(méi)有建，有沒(méi)有必要建）,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度

34、,44,4、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向和戰(zhàn)略制定組織原則文化建設(shè)的倡導(dǎo)用人政策對(duì)其是否引領(lǐng)未來(lái)的信心,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,45,5、中高層管理團(tuán)隊(duì)管理能力管理風(fēng)格組織原則（是不是有明確的原則）溝通和反饋人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)6、業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍骨干隊(duì)伍是否形成骨干員工的水平（知不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？對(duì)手的水平？）骨干員工的穩(wěn)定性,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,46,7、員工適崗性：能力和職業(yè)

35、化水平是否適合所從事的工作評(píng)價(jià)自己評(píng)價(jià)大家評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)上級(jí)8、工作意義：是否愿意在企業(yè)中長(zhǎng)期工作，是否可以實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)是否能夠體現(xiàn)價(jià)值是否有成就感是否具有挑戰(zhàn)性（能否提高自己的能力和競(jìng)爭(zhēng)力）是否得到尊重（得到各方面的尊重）,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,47,9、工作壓力失業(yè)壓力（有沒(méi)有）工作難度和強(qiáng)度（是不是太大？）有家庭壓力（長(zhǎng)期出差等等是否家庭有意見(jiàn)？公司對(duì)家庭問(wèn)題是不是有考慮和照顧？家庭是否

36、對(duì)你的工作有意見(jiàn)？是不是支持？知識(shí)型員工為主，主要體現(xiàn)在關(guān)心他的人性的關(guān)懷）10、工作環(huán)境責(zé)任是不是明確權(quán)限是不是足夠工作環(huán)境是不是滿(mǎn)意（辦公環(huán)境）,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,48,11、個(gè)人發(fā)展：關(guān)注組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展是否有提高能力的機(jī)會(huì)和機(jī)制是否有學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)是否有工作所需的培訓(xùn)晉升的機(jī)會(huì)有沒(méi)有和多不多晉升的標(biāo)準(zhǔn)是不是公平透明是不是形成了內(nèi)部選拔機(jī)制12、工作關(guān)系部門(mén)間（協(xié)調(diào)溝通是否流暢）上下

37、級(jí)同事間,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,49,13、價(jià)值評(píng)價(jià)有沒(méi)有價(jià)值評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)（評(píng)價(jià)工作成績(jī)，評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，評(píng)價(jià)能力）：過(guò)程or結(jié)果or能力?以什么來(lái)評(píng)價(jià)員工價(jià)值和貢獻(xiàn)？（員工是否覺(jué)得合理？）有沒(méi)有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)的難度與必要性考核的導(dǎo)向問(wèn)題（以給獎(jiǎng)金工資為導(dǎo)向，還是改善員工工作為導(dǎo)向，還是以肯定員工為主）在價(jià)值評(píng)價(jià)之中上下級(jí)是否由充分的溝通現(xiàn)在績(jī)效考核的信息量大不大？信息處理是否有效及時(shí)？現(xiàn)在公司有

38、沒(méi)有比較好的工具來(lái)減少這些工作量？知識(shí)團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效管理的反應(yīng),3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,50,14、價(jià)值分配價(jià)值分配是否以貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)？是否向核心和骨干員工傾斜？薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性（在外面能不能賺得更多？那留在這里是為了什么？）內(nèi)部公平性（問(wèn)題主要在哪里？）福利政策（問(wèn)題在哪里？大家感覺(jué)不到福利的存在？大家對(duì)福利的感覺(jué)怎么樣？）滿(mǎn)意度及不滿(mǎn)意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的內(nèi)部透明性？現(xiàn)在的薪酬是否拉開(kāi)差距？

39、,3、咨詢(xún)項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,51,15、人力資源部人力資源部門(mén)的作用和定位（人力資源部自己對(duì)自己的定位，其他部門(mén)管理者對(duì)他的定位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的定位：三個(gè)方面的觀點(diǎn)放在一起就有證據(jù)，說(shuō)明現(xiàn)在戰(zhàn)略有問(wèn)題，要怎么解決這個(gè)問(wèn)題）人力資源部門(mén)的職業(yè)化或者能力怎么樣工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)（領(lǐng)導(dǎo)、其他部門(mén)同事）工作改進(jìn)的期望（自己的期望，領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，大家的期望放在一起。定位的調(diào)整，指責(zé)的變化，工作方式的調(diào)整，等等）人力資源部門(mén)的管理