6、戰(zhàn)略性人力資源管理-付亞和

1、戰(zhàn)略性人力資源管理,中國人民大學勞動人事學院付亞和,戰(zhàn)略思考一：觀念,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★人力資源管理的三個層面道——思想、觀念、意識謀——戰(zhàn)略、策略、政策、原則、制度術——技術、方法、手段案例：新教倫理與資本主義精神,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★“官”本位還是“人”本位：*“官”和“管”；*“擇業(yè)權”和“用人權”的關系；*究竟是誰給了誰機會？,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★

2、按勞分配是經濟原則還是管理手段？*按勞分配不能解決所有管理問題；*我們要的是能夠完成任務的員工，而不是完不成工作少給點錢也行；*分配和考核都不能替代管理！,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★我們如何思考激勵的問題？*管理是在約束條件下進行的，激勵成本是有限的；*激勵對任何人都有效，但是并不一定對工作結果都有效；*只有當個人努力對結果一明顯影響的時候，激勵才對組織有價值！*激勵并不能解決所有的問題，也不能從根本是解決

3、問題。*激勵是用來刺激努力和增長的，而不是用來維護動機的,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★勤勞是 今天企業(yè)的核心競爭力嗎？*不同經濟形態(tài)下的管理特征：,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★忠誠還重要嗎？*忠誠是農種經濟時代的 產物；*忠于“企業(yè)”還是忠于“職業(yè)”；*職業(yè)經理人的價值；,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★憑借壓力和恐懼來進行管理是愚蠢的 ：*人對壓力和恐懼的承受能力是有限的；*人寧可改變環(huán)

4、境也不愿意改變自己，除非環(huán)境不可改變；*對環(huán)境的體驗是員工利益組合的重要織成部分；,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★對農種家族式經濟的人才觀的反思 ：*國際化分工的大生產時代的到來：大規(guī)模產業(yè)的人才觀念；*信任的風險：降低用人風險的出路是降低對人的依賴和建立良好的管理控制系統 ；*企業(yè)的發(fā)展和成長并不一定完全要依賴人的素質提升；——追求創(chuàng)造的組織：提升人的素質的需求——追求效率的組織：降低對人素質的需求,在任何領域里

5、，觀念的改變是最偉大的,★我們不能把留人當作管理的出發(fā)點：*留人的管理思維方式永遠是被動的；*人留不住怎么辦？*不斷降低組織對人的依賴性，是主動的管理思考；*我們未必能夠留下每一個人，但是我們要至少留下他的能力！*不斷把人的能力轉化為組織能力，是人力資源管理的核心競爭力！,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★人力資源管理的基礎究竟是什么？*是基于“人”的管理，還是基于“能力”的管理？*是基于“行為”的管理，還是基

6、于“績效”的管理？,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★基于能力的管理：*企業(yè)能力管理四要素——能力的獲取：外部招聘與內部創(chuàng)造——能力的沉淀：把個人的能力不斷沉淀為組織的能力——能力的 轉化：把少數人的能力轉化為所有員工的能力，讓能力大規(guī)模創(chuàng)造價值——能力的保護：我們未必留下每一個人，但是我們至少要留下他們的能力,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★管理的本質就是要不斷改變人，而人的本性是不可改變的！我們究竟要改變什

7、么？*行為改變*動機改變 行為改變！ *本質改變,,,改變行為,直接改變,,間接改變,本質改變,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★管理的本質就是要不斷改變人，而人的本性是不可改變的！*直接改變：通過流程、作業(yè)方式的改變而改變人的行為。改變后的行為穩(wěn)定。*間接改變：通過政策制度改變動機而改變人的行為。行為穩(wěn)定的前提是動機穩(wěn)定。*本質改變：通過改變人的價值觀來改變

8、人的行為。改變后的行為穩(wěn)定，但是信仰好時間。,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★管理的本質就是要不斷改變人，而人的本性是不可改變的！*與其通過改變人的“本性”來改變行為，不如“直接”改變行為。*解決問題最有效的手段，是根本不要讓這個問題 產生！,在任何領域里，觀念的改變是最偉大的,★管理的實踐*管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于“邏輯”而在于“結果”，而唯一的結果就是成就！*我們所追求的是管理

9、的“有效性”，而不是“科學性”。*企業(yè)永遠會存在問題，我們就是通過不斷解決問題而成長的。 人力資源問題是企業(yè)永久的話題，任何解決方案都是過渡性的！,戰(zhàn)略思考二：人力資源管理的組織目標,一、人力資源管理的最高目標,人力資源管理的最高目標是解決組織成效(管理績效而不是管理人)實現組織成效的兩個最重要的交換通過與顧客的交換來實現價值(顧客要什么?希望怎么交換)通過與員工的交換來創(chuàng)造價值(員工要什么?希

10、望怎么交換),二、企業(yè)競爭模式選擇與人力資源政策,企業(yè)如何競爭:把成本最大限度地轉化成為資本(通過提高交換效率競爭增值性)讓平凡的員工做出不平凡的業(yè)績(通過競爭成本效率來提高交換效率),價值與交換,價值與交換,戰(zhàn)略思考三：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源策略,產業(yè),生產和物流,知識和服務,基本原則,職能價值價值創(chuàng)造生產方式產出績效標準,生產和運輸產品通過提高效率使財務價值最大化消費前已創(chuàng)造（可儲存）機器有形的更客

11、觀,解釋和提供經驗通過為客戶創(chuàng)造更多的價值促使財務價值最大化消費時正在創(chuàng)造（不可儲存）人無形的更主觀,戰(zhàn)略,操作戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略,通過標準化，規(guī)模和自動化實現的大規(guī)模生產滿足普遍需求的群體消費,通過差異化、彈性實現定制生產區(qū)分消費者以滿足個體需要,組織設計工作設計員工,穩(wěn)定、高度結構化的機器官僚結構低自由度的工作更有依賴性,動態(tài)的、績效為中心的工作系統高自由度的工作更獨立,組織,一、產業(yè)特征比較,一

12、、產業(yè)特征比較（續(xù)）,產業(yè),生產和物流,知識和服務,績效改進,改進策略改進重點推動力評估者流程技能,機械設計——通過協調人在機械工作中的關系來實現機械績效最大化系統命令督導者導向、標準化和控制流程再設計政策改革培訓控制和激勵,人性化設計——通過協調系統中人的工作關系來實現人員績效最大化人提高期望自我評估推動、支持和發(fā)展挑戰(zhàn)新的信息解釋系統再協調適應和融合,二、人力資源的兩個關鍵戰(zhàn)略,

13、1、增長型—投機型—高技術型戰(zhàn)略*著眼長期來尋找成功機會、高附加值*具有創(chuàng)造力、富有革新并勇于冒險精神的雇員行為*外部獲取各層面足夠資格的員工滿足增長需求*績效評估方面:根據工作結果而不是根據過程和行為特征*績效激勵是薪酬的基礎：底薪處于中等水平，采用獎金、利潤分享、股票期權,2、穩(wěn)重型—防守型—成本效率型戰(zhàn)略*著重規(guī)?；?、標準化、低成本*行為模式-重復性、可預測并且是被詳細描述過的行為*外部招聘初級員工，

14、中高級員工由內部提升*績效評估方面:強調正確地做事并關注可量化的短期結果*薪酬制度的基礎：根據崗位的價值確定，根據對企業(yè)的忠誠等其他特征進行獎勵,三、不同人力資源戰(zhàn)略下的管理策略,市場需求,規(guī)?；枨?大量一致低成本,高效率組織,標準化、程序化,可控性,服從與規(guī)范,操作型員工,個性化需求,高附加值,高承諾組織,學習型、非程序,主動性、創(chuàng)造性,能力與努力,知識型員工,,,,,,,,,,,,,,,,,追求降低價格拓展市場空間,高利

15、潤帶來更多同樣設計的企業(yè),,,,,經濟性為主導,,增值性為主導,,盡量排除人,,盡量發(fā)揮人,,內部高效率,,外部高適應,,控制重于激勵,,激勵重于控制,,戰(zhàn)略思考四：以績效為中心的人力資源管理系統,一、基于績效的假設,基礎假設：每個員工都有做好工作的意愿：*你是否給了他有效的工作方法或能力（事）！*你是否給了他努力工作的動機（人）！*你是否把他的努力引導到組織的最終成果上（資源）！,過程控制模型（非知識型）,三個假設1、

16、假設組織的分工是合理的2、假設流程與作業(yè)方法是有效的3、假設我們的員工能夠按要求保證工作過程的正確性,結果導向模型（知識型）,三個假設1、假設員工是有能力的2、假設員工是努力的3、假設員工的努力方向是與組織所要求的結果一致的,二、影響組織績效的結構變量,1、組織與工作管理系統（如何使人有效做事？）★分工的效率★作業(yè)的效率★標準化的效率2、政策制度系統（如何使人努力做事？）★制度的效率3、資源分配系統（如何提高資源使

17、用效率？）★資源投入與員工努力方向的一致性；人的努力方向決定著資源的投入效率,（一）組織與工作管理系統,★企業(yè)幾乎所有的問題都可以歸結為“人力資源”問題，都是90%的人力資源問題都可以通過組織與工作系統的優(yōu)化來解決！★“有效”工作比“努力”工作更重要，是我們的第一思考！,（一）組織與工作管理系統我們如何有效做事：分工的效率,★組織與工作劃分：*分工的社會效率與效益：——社會職業(yè)標準化的價值——職業(yè)資格認證體系,（一）組

18、織與工作管理系統我們如何有效做事：分工的效率,★組織與工作劃分——解決人力資源管理的首選方案*不同的分工對人力資源的素質要求不同、能力結構和人員結構要求不同、人工成本不同、效率不同、風險不同、機會成本不同！案例一：素質結構問題（坑人的總經理助理職位設計）案例二：人員與能力結構問題（沐足和設計院）,（一）組織與工作管理系統我們如何有效做事：分工的效率,★組織與工作劃分——解決人力資源管理問題的首選方案案例三：降低人員流動風險問

19、題（貿易公司）案例四：獲得更多顧客機會問題（麥當勞）案例五：減少顧客機會損失問題（銷售中的職業(yè)殺手）案例六：改變組織的權利結構問題（銷售人員的權利）案例七：降低組織風險問題（采購人員控制）,（一）組織與工作管理系統我們如何有效做事：分工的效率,★組織與工作劃分*分工的組織效率與效益：分工的結構研究—目標決定了組織的結構（小型工程公司的案例）—部門職責與崗位職責的確認（五金公司品質部案例）—組織權限的劃分與確認（五

20、金公司品質部案例）,★工效研究工效研究的目的在于：*尋找有效的作業(yè)方法*降低工作的復雜性，用簡單創(chuàng)造效率*降低對人素質的要求*降低人員流動產生的質量波動 走老爺爺的路子（流程與方法），只能是老奶奶的步子（增長）和老祖宗的產量（績效）！,（一）組織與工作管理系統我們如何有效做事：作業(yè)的效率,★工效研究的內容：—作業(yè)研究*流程研究*方法研究—時間衡量（勞動定額） *在不改變流程和作業(yè)方法的前提下不斷提高定額或

21、績效，就是要逼死人！,(一)組織與工作管理系統我們如何有效做事：作業(yè)的效率,★流程研究：流程績效問題*任何流程的設計都是結果導向的，都需要有清楚的目標（你的流程目標是什么？）。*流程的設計：結果在先，邏輯在后（逆向設計確保結果，正向檢驗確保邏輯）。*集中于結果的實現，而不是過程本身（招聘的問題）。*通過不斷優(yōu)化流程來解決組織問題（三包服務案例）。,(一)組織與工作管理系統我們如何有效做事：作業(yè)的效率,★作業(yè)研究：經典管理思想

22、（泰羅）*什么叫“科學管理”：科學管理是一場深刻的精神革命，這場革命的本質，就是用“科學”的方法取代“經驗”的方法；——經驗的方法是需要大量的時間、需要不斷支付試錯的成本！——如果不把經驗的方法上升為科學的方法，知識經驗就不能積累，就不能復制，就不能產生大規(guī)模的經濟效益！,(一)組織與工作管理系統我們如何有效做事：作業(yè)的效率,★作業(yè)研究：經典管理思想（泰羅）*什么叫“科學的方法”：完成一項工作的方式方法一很多，但總有一種方法比

23、其他方法效率更高。管理的任務，就是要找到這種方法，并用這種方法培訓所有的員工；——不斷提高績效的責任更多的是組織的責任；——不依賴不斷優(yōu)化流程好作業(yè)方法來提高績效，就只能靠逼死員工！,(一)組織與工作管理系統我們如何有效做事：作業(yè)的效率,★作業(yè)研究：經典管理思想（泰羅）*為什么要培訓員工：一個員工之所以不能完成工作，是因為他不知道任何才能做好?！荒苤还堋敖獭倍还堋皶?！——“會”的標準是什么？——我們應該如何改造企業(yè)

24、的培訓體系？,(一)組織與工作管理系統我們如何有效做事：作業(yè)的效率,★討論：組織績效的責任*我們已經不是“冷兵器”時代了，僅靠努力和“一不怕苦，二不怕死”的精神，已經不能贏得戰(zhàn)爭的勝利了！*沒有一個強大的“管理后臺”，就不可能有一個有效的“前臺”。案例一：零售企業(yè)案例二：服務企業(yè),(一)組織與工作管理系統我們如何有效做事：作業(yè)的效率,★標準化研究：管理的標準化由于可以互換，因此提高效率案例一：美國陸軍兵工廠案例二：麥當

25、勞的標準化,（一）組織與工作管理系統我們如何有效做事：標準化研究,A、行政事務： （1）閱讀經理留言本 （2）閱讀營運報告。 （特別留意營業(yè)額趨勢，推廣活動等）（3）瀏覽當日的經理及員工崗位班表。 （注意人員數量是否與營業(yè)額相符）（4）根據班表去安排

26、員工的工作崗位、休息時 間、訓練檢查及其它日常的保養(yǎng)維修工作。 （5）制訂員工工作崗位安排表，確保員工明確 主要工作、責任及其他的附屬工作。 （6）檢查員工衣著、外貌及雙手清潔消毒情況。意見及行動：___________________________________________________________________,麥當勞的店鋪檢查表,B、店面外貌

27、 （1）檢查店面四周的清潔狀況。 （查看店面附近建筑物外圍的清潔情況）（2）查看招牌、指示牌等。 （是否有定期維護保養(yǎng)？是否所有照明的燈箱，射燈都正常？ 是否清潔？） （3）檢查街外垃圾桶。 （是否有定期維修保養(yǎng)？是否需要維修？ 是否滿溢？ 是否內外清潔？

28、有否異味？ 是否每星期清潔消毒一次？）（4）檢查門窗、玻璃。 （是否操作正常？是否需要維修？ 是否清潔？是否根據正確步驟使用正確 配比的清潔劑溶液清洗玻璃？）（5）巡視兒童游樂場。 （游樂設備是否運作正常？是否安全？ 是否清潔？）意見及行動：_________________________,麥當勞的店鋪檢查表,C、大堂（l）檢查餐牌及食品燈箱。 （是否清潔？是否所有照明都亮著？

29、 產品價錢是否正確？）（2）檢查所有購物指引牌。 （是否配合推廣活動？ 是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)）（3）檢查紙巾及吸管箱。 （是否內外清潔？是否需要維修保養(yǎng)？ 是否有足夠供應？）（4）檢查大堂地下。 （有否垃圾？ 是否清潔？是否定時用地板保養(yǎng)劑溶液 及熱水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 樓梯臺級是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？ 墻腳是

30、否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？）,（5）檢查桌椅，包括兒童椅。 （是否底面清潔？請多留意縫隙、桌腳、凳 腳等，是否需要保養(yǎng)？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整潔地放在不顯眼處？ 清理食物后，是否用消毒液（兩加侖 半用水配一包專用消毒粉，噴射處理桌面？）（6）查看客人的食物盤。（是否清潔？有無損壞？ 客人的食物品質是否合乎標準， 有無剩余棄置的食物和飲料？）（7）檢查垃圾桶。（是

31、否內外清潔？有否異味？是否維修？是否滿袋？）（8）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清潔？ 花盆是否清潔？有否損壞？）（9）檢查鏡子、妝臺及其它布置。 （是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？）（10）檢查布告板。 （是否清潔？布置是否恰當？ 資料有否通知？是否維修？）,麥當勞的店鋪檢查表,（11）檢查天花板。 （是否清潔？

32、有錯位或下墜現象？是否需要更換？）（l2）檢查燈格、燈片。 （是否所有照明及燈都亮著？ 是否內外清潔？）（13）檢查風口。 （是否清潔？）（14）感受大堂氣溫及氣氛。 （大堂溫度是否過高或過低？ 冬天：68華氏度 夏天：78華氏度 是否播放輕音樂？ 員工及公關是否積極、親切地招呼客人？）（15）檢查工具間。 （是否清潔？有否有異味？ 是否組織妥當？工具是否齊全？是否清潔？

33、 是否合乎規(guī)格？員工是否懂得使用不同清潔工具去 清洗大堂、廁所及廚房？）意見及行動：________________________________________________________________________,★管理標準化：*管理必須向標準化、精細化發(fā)展；凡是重復的活動，都應該是標準化的活動；——通過標準化，我們會降低工作的復雜性，讓間的創(chuàng)造效率；——通過標準化，我們可以降低對人素質的需求，縮短

34、培養(yǎng)的周期，從而降低組織對人的依賴性；——通過標準化，確保結果的一致性。,（一）組織與工作管理系統我們如何有效做事：標準化研究,★現代企業(yè)標準化：知識經驗的標準化研究*知識的共享和傳播*知識向生產力的快速轉化*把個人的能力快速轉化為組織和每個人的能力*由于能力與人的分離，降低人員流動對組織的影響*需要創(chuàng)造知識共享的文化和創(chuàng)造性向標準化轉化的效率,（一）組織與工作管理系統我們如何有效做事：標準化研究,（二）政策制度系統：

35、如何讓人努力做事,★政策制度系統研究—要想使人努力工作，靠的是好的制度設計?！贫鹊男剩河惺裁礃拥闹贫?，就有什么樣的動機?！贫仍O計的思維方式：符合人類的行為規(guī)則，按人的行為模式設計。,（二）政策制度系統：如何讓人努力做事,★人的行為模式：任何行為都是基于需求產生的 ！★制度設計模式：任何制度都是基于利益設計的！,需求,動機,行為,結果,結果,行為,動機,制度,（二）政策制度系統：如何讓人努力做事,★政策制度系統研究

36、—飛行員的案例—制度經濟學案例,（二）政策制度系統：如何讓人努力做事,★在動機上解決問題：給他動機?。?！*我既不能替你干，也不能替你學，我們要做的是：給他要干要學的動機！—員工技能體系*突破“玻璃天花板”的職業(yè)成長體系（案例）*三句真言：—企業(yè)不可能為員工提供足夠的職業(yè)成長空間；—我們能承諾的是給員工公平的機會；—我們只把有限的機會給那些最優(yōu)秀的人！,以技能為基礎的工資結構舉例,,,必備的基礎技能,40核心技能

37、,必備的基礎技能,必備的基礎技能,必備的基礎技能,140核心技能,選擇性技能,240核心技能,3選擇性技能,365核心技能,5選擇性技能,入門,技術員,工程師,高級工程師,首席工程師,10.50,11.00,12.00,13.00,14.50,基礎技能質量課程 、商店地板管理材料處理、危險性材料錄像安全研習班、上崗培訓研習班,技能 點數Longern捏造 10

38、控制板捏造 15甲殼捏造 15終端鑄造焊接 20潤飾油漆 20潤飾Ablative 20潤飾表面準備 10MK13組裝 15MK14組裝 15完工檢查 5機器檢查 20焊接 15,技能

39、 點數漏洞檢查 10最終認可檢驗 15焊接檢查 15火焰噴射 20組裝檢查 20手工組裝安全度 20使用機器MK13 10使用機器MK14 15工具安裝 15零件去油污 5組裝 20

40、接受檢查 15,核心技能,選擇性技能維護、后勤、公司安全、計算機－Lotus、計算機－dBASE計算機－文字處理、評價中心、輿論建設、統一意見、職業(yè)發(fā)展、群體決策公共關系、團隊組織能力、培訓、共同解決問題、行政管理,RMB,,,,,制度審核與審計,*利益審計—制度當事人？—利益方向一致性？—利益最大化？*動機審計—高尚動機引導—卑劣動機約束*成本審計—公平與效率：公平的成本是效率，效率的成

41、本是公平。—執(zhí)行成本*風險審計：降低企業(yè)的政策風險,制度設計,“不管什么人，只要他渴望創(chuàng)造國家并為他制定法律，他必須設想所有的人都是壞人，而且一有機會，他們就要表現出罪惡的本性?！币虼?，“統治者必須是一頭能識別陷阱的狐貍，同時又必須是一頭能使豺狼驚駭的獅子?！瘪R基雅維利《君主論》P97,制度與系統,*制度與系統是互補的 解決問題靠系統，引導動機靠制度*制度：解決動機問題：制度設計是建立在人類貪婪和恐懼的心理

42、上—激勵—約束*系統：解決問題本身解決問題最有效的方法，是根本不讓問題產生,（三）資源分配系統：如何提高資源使用效率,★資源使用效率—資源的有限與對資源需求無限的矛盾，我們需要把有限的資源集中到最終成果上。—人的努力方向決定著資源投入方向，因此：目標管理可以通過引導人們的努力方向,把有限的資源集中到組織的最終結果上。—目標的一致性就是利益的一致性,目標一致性,目標一致性：在一個過程中使人們做出的行動符合組織的利益，即：控

43、制個人機會主義行為違背組織的最高利益。*是什么動機引發(fā)人們?yōu)樽约豪鏋樾惺拢?這些行為是否符合組織的最大利益？,市場部與生產部的沖突（例） 目標沖突 市場部 生產部 經營目標 顧客滿意 生產效率1、產品線的進退 我們的顧客

44、多樣化需要 產品線過寬，不經濟的操作2、新產品引進 新產品是我們的生命 不必要設計的浪費3、生產日程安排 我們需要更快的反映 我們承諾的要實現，不能見

45、 異思遷4、物資分配 為什么存貨沒從來沒 我們支撐不起大量存貨 有正好的貨品5、質量 我們?yōu)槭裁床荒艿统?為什么我們總是選擇過于

46、 本，高質量 昂貴而又不能為顧客提供什 么效用的東西,考核指標（目標）一致性分解,部門業(yè)績目標,公司年度經營目標,公司三年經營目標,個人業(yè)績目標,組織績效研究,★組織績效的結構研究—縱向的績效結構研究*因果分析法

47、（零售連鎖企業(yè)案例）—橫向的績效結構研究*部門相關性績效研究（蛇口集裝箱碼頭案例）,基于因果關系的零售商店伸張指標,投資報酬率（ROI）,資產利用,成本降低,營收成長,,,,,10億元,,營收落差,商店平均銷售額,坪效,商店平均面積,顧客平均消費額,顧客人數,衣柜占有率（組收組合）襯衫 ?裙和褲 ?連身裙 ?配件,舊雨,新知,領導時尚,優(yōu)質產品,銷價技術,促銷,商店數目,非購物中心,財物中心,新店,老店,,,,,組織績效研究,★績

48、效指標的研究*指標必須選自組織的關鍵績效領域，并代表崗位的關鍵職責*指標背后的機會主義（伊利的案例） 在利益問題上，員工永遠比你專業(yè)。,參考資料：人力資源管理的熱點問題討論,以下內容并非必講課程,一、人力資源管理的四個關鍵,★始終強調要在動機上解決問題★始終強調努力減少組織對人的依賴性★始終強調對增值過程的管理★始終強調圍繞組織戰(zhàn)略實施來進行管理,二、人力資源的資產價值,1989年對2000年后的管理預

49、測,管理行為1.極強的想象能力2.薪酬與績效掛鉤3.經常與員工溝通4.管理人員的規(guī)劃5.重視道德6.經常與客戶溝通7.辭退不稱職員工8.獎勵忠誠的員工9.保持重要的決策10.重視傳統,管理領域1.制定經營管理戰(zhàn)略2.人力資源管理3.市場營銷與銷售4.財務管理5.談判技巧6.國際經濟與政治7.科學與技術8.利用傳播媒介9.生產管理10.計算機技術,1989年的調查結果,管理行為1.極強的想象能力

50、2.薪酬與績效掛鉤3.經常與員工溝通4.管理人員的規(guī)劃5.重視道德6.經常與客戶溝通7.辭退不稱職員工8.獎勵忠誠的員工9.保持重要的決策10.重視傳統,98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%,管理領域1.制定經營管理戰(zhàn)略2.人力資源管理3.市場營銷與銷售4.財務管理5.談判技巧6.國際經濟與政治7.科學與技術8.利用傳播媒介9.生產管理10.計算機技術,78%

51、53%48%24%24%19%15%13%9%7%,2010年后推動競爭優(yōu)勢的主要因素,1、與供應商和客戶的聯系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產率6、技術7、新產品/服務8、低生產成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程,參考資料一：薪酬與激勵方案設計,第一部分：影響薪酬的關鍵變量,人的價值是不相同的,,Benefits VALUE 價值= ------

52、--- Costs,收益,成本,人對組織的價值：取決于他所從事工作對組織核心能力的貢獻！,人的社會價格：勞動力市場決定,,,研發(fā),操作人員,,,,Distribution,市場/銷售,市場/銷售,TMT,客戶服務,HR,研發(fā),Rapids,財務,客戶服務,操作人員,研發(fā),R&DPartners,,,,,,,,,,,,,,,,,Core Knowledge核心知識,Low

53、 VALUE high,,,Low UNIQUE high,,,,,,,,,,Rapids,Scott A. Snell, Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,財務,質量,TMT,事務知識Compulsory Knowledge,

54、Idiosyncratic Knowledge特殊知識,輔助知識Ancillary Knowledge,唯一性,價值,低,高,低,高,五個關鍵變量對薪酬結構的影響,1、勞動力市場的稀缺性2、工作本身對組織核心能力的貢獻3、個人能力差異對組織最終績效的影響4、業(yè)績形成周期的長短5、對結果的客觀衡量*集體協議工資制度（無職務深度）：不稀缺+貢獻小+能力差異對組織績效影響小+短周期+客觀*集體協議工資制度（有職務深度，等級工

55、資制）：不稀缺+貢獻大+能力差異對組織績效有影響+無明顯周期+主觀*個別協議工資制度（職務深度極大，年薪制、期權）稀缺+貢獻大+能力差異對組織績效影響大+長周期+基本客觀,第二部分：薪酬設計,戰(zhàn)略問題,薪酬技巧,戰(zhàn)略目標,,,,,,,內部一致性,外部競爭力,員工的貢獻,薪酬管理體系,工作分析,工作說明書,工作評價,內部薪酬結構,市場界定,市場調查,政策線,薪酬結構,年功定酬,績效定酬,激勵指導,激勵方案,規(guī)

56、劃,預算,溝通,評價,薪酬戰(zhàn)略與模型,薪酬設計原則,1、公平性原則：公平性報酬工作對核心能力的貢獻*內部公平性 —— 每一個工作在組織內的 相對價值*外部公平性 —— 每一個工作的市場價值基本工資,,,,,,,,,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,,,,,,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,,勞動力市場薪酬水平,勞動力市場資格水平,薪酬水平的確定,,,企業(yè)機

57、會主義,個人機會主義,38520 36000 321001969716585,深圳行政助理2003,,,,,,,,,,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,,,,,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,,勞動力市場薪酬水平,企業(yè)薪酬水平定位,企業(yè)薪酬水平的確定,38520 36000 321001969716585,深圳行政助理2003,75 p,50 p,25 p,1

58、0 p,,,業(yè)績工資,基本工資,,薪酬設計原則（續(xù)）,2、激勵性原則：激勵性報酬個人對組織業(yè)績的貢獻度*與業(yè)績相關*與個人努力相關業(yè)績工資,薪酬設計原則（續(xù)）,3、效率性原則：以生產率為基礎與行業(yè)的平均效率為參照*單車人工成本或人均產量的行業(yè)水平4、企業(yè)的支付能力*在行業(yè)平均利潤空間下的價格競爭力,薪酬設計原則（續(xù)）,5、符合勞動特征,,,,工資水平,工資水平,工作時間（經驗）,,知識與技術的,,操作與熟練的,職位的

59、縱向深度,6、文化價值傾向對薪酬政策的影響,主導價值 公司特征 薪酬策略 典型國家,高  個人主義程度   低,*個人成就*自私*獨立*個人貢獻*自我控制*相信自我掌握命運*與員工的功利主義關系,*公司無需對員工的所有福利負責*員工追求個人利益*必需有明確的控制體制來保

60、證員工的服從，并避免對公的準則嚴重背離,*業(yè)績導向*回報個人成就*強調外在公平*外在的回報是個人*成就的重要標志*盡量區(qū)分個人貢獻*重視短期目標,*美國*英國*加拿大*新西蘭,*集體成就*為他人犧牲*依靠社會*集體貢獻*外在控制*相信命運天定*以道德指導人際關系,*公司承諾對員工的個人生活高度關心*非常強調對公司的忠誠*標準化的而不僅僅是正規(guī)的控制體制，以保證對公司的服從,*集體業(yè)績是重要的準繩*

61、資歷導向*強調內在回報*指導薪酬政策的關鍵在于內部平等*個人需要影響所得（如子女數量）,*新加坡*韓國*印尼*日本,獎勵有為顧客服務意識的員工 87%,美國（4項與薪酬相關）,交流經營方向、問題和計劃 85%,獎勵具有經營意識和生產效率高的員工 84%,百分比重要程度，75%以上被

62、調查經理確認,獎勵有創(chuàng)新和發(fā)明的員工 83%,完善薪酬制度，鼓勵利潤分享 79%,早日發(fā)現具有潛力的員工 76%,,,意大利,競爭優(yōu)勢國際比較,,,X,對所列各項沒有75%經理達成一致,96% 早日發(fā)現有潛力的員

63、工,德國（所有項目都很重要）,93% 交流經營方向、問題和計劃,90% 獎勵有創(chuàng)新性和發(fā)明的員工,89% 獎勵有為顧客服務意識和服務高質量的員工,84% 員工的靈活性,82% 重視管理技能開發(fā)和技術

64、培訓,81% 獎勵具有經營意識和生產效率高的員工,82% %重視名校招聘,81% 靈活的矩陣式管理,78% 強調激勵和個人績效觀念,77% 全員參與,,,,日本,交流經營方向、問題和計劃 83%,

65、早日發(fā)現具有潛力的員工 78%,強調激勵和個人績效觀念 75%,培訓費用,工資、獎金、福利、保險,招聘費用,福利保險,基本工資,業(yè)績工資,薪酬結構,薪酬矩陣,,基本工資,獎金,福利,,,初創(chuàng)期,高速發(fā)展期,成熟期,穩(wěn)定期,衰退期,復興期,,,,,,,,,,,,,低,高,低,有競爭力的,高,低,有競爭力的,有競爭力的,有競爭力的,高,低,高,高,無,高,有競爭力的,高,低,發(fā)展 階段,不同成長階段公司的薪酬體系,不同

66、成長階段公司的薪酬體系特點,創(chuàng)始期 公司范例l      ＠Homel      Yahool      Excite現金薪酬l      給副總裁及經理級人員發(fā)最低基本工資l    

67、  競爭性質的獎金 長期激勵計劃l      所有員工享有持股特權 l      股票數量根據總股數的百分比來定福利 l      有限度地提供福利待遇 l      有

68、限度的退休福利,高速成長期公司范例l      微軟/康柏/英特爾l      3COMl      Cisco系統現金薪酬l      高于平均水平工資l      給副總裁

69、及經理級人員發(fā)競爭性的獎金l      大范圍的獎金長期激勵計劃l      大多數員工享有持股特權 l      雇員級別不同實際授予額度也不同 l      解決增長減緩問題福利l 

70、0;    提供福利的目的是為滿足日前的需要l      更有價值、范圍更廣的福利待遇l      提高了的退休福利以及增加節(jié)假日,成熟期公司范例l      AT＆Tl      SBC通訊公司l 

71、;     朗訊現金薪酬l      平均水平的基本工資l      副總裁及關鍵技術人員享受較高的基本工資l      發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵計劃l      有競爭力的長期

72、激勵方式僅限于副總裁和一些關鍵員工l      長期激勵方式包括持股持權計劃及股票福利l      考慮應用所有雇傭計劃l      提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要l      退休福利非常豐厚l