2戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)2006

1、2024年4月2日,第1頁(yè),人力資源管理研究——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭 劍 鋒,2024年4月2日,第2頁(yè),,第二講 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),2024年4月2日,第3頁(yè),問題與要點(diǎn)：,問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）： 人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動(dòng)癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的

2、系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)性與未來(lái)性的矛盾、問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性，而 不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與漸進(jìn)式推進(jìn)的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。,2024年4月2日,第4頁(yè),案例a,神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

3、 2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級(jí)火箭沒能達(dá)到指定地點(diǎn)；2003年SARS與公司危機(jī)；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計(jì)劃的提出。 人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團(tuán)體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開拓難以活得人力資源上的支持。 二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問題，是人的意識(shí)、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動(dòng)力

4、機(jī)制問題。,2024年4月2日,第5頁(yè),,我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個(gè)制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競(jìng)爭(zhēng)力。 ——郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會(huì)上的講話,神州數(shù)碼D計(jì)劃的核心,,意識(shí),能力,機(jī)制,,愿不愿意做？,,能不能做？,,如何保障做？,,文化變革,能力建設(shè),,,制度創(chuàng)新,2024年4月2日,第6頁(yè),案例b：鐵一院面

5、臨著的系統(tǒng)問題,,2024年4月2日,第7頁(yè),問題的出路,以問題為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案,2024年4月2日,第8頁(yè),本講主要內(nèi)容,第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要切入點(diǎn)第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容第四節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行的評(píng)估方法,2024年4月2日,第9頁(yè),第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù),2024年4月2日,第10頁(yè)

6、,,使命愿景戰(zhàn)略,,,使命愿景戰(zhàn)略,組織體系,,,組織流程,職位分析評(píng)價(jià),,,職位職類職種,,,素質(zhì)模型,,,素質(zhì)模型,人性假設(shè),,,人性假設(shè),人力資本價(jià)值,理,論,,,人力資本價(jià)值,理,論,,,,,,職位分析,與素質(zhì)模型,,,,,,,,以職位和以,能力為基礎(chǔ),的薪酬體系,,基于戰(zhàn)略,的人力資,源規(guī)劃,,以關(guān)鍵業(yè)績(jī),指標(biāo)為核心,的績(jī)效管理,體系,,基于職業(yè)生,涯規(guī)劃的培,訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,人力資源的,獲取,與再配置,,人力資源管理機(jī)制,,人

7、力資源價(jià)值鏈管理,,,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型a,,,基礎(chǔ)和依據(jù),基礎(chǔ)和依據(jù),,,2024年4月2日,第11頁(yè),以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo),,人力資源管理系統(tǒng),,職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),職位評(píng)價(jià),職類職種,...,功能定位與職責(zé)界定,,組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展,,核心人才,核心能力,素質(zhì)模型,核心技能,...,核心人才與素質(zhì),,,B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式,職位管理系統(tǒng),能力建設(shè)系統(tǒng),任職

8、資格管理系統(tǒng),2024年4月2日,第12頁(yè),一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)： ——職位與人,1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點(diǎn)：使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設(shè)計(jì)職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）,2024年4月2日,第13頁(yè),（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究,（見第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳

9、遞。因此，組織模式與流程設(shè)計(jì)就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。,2024年4月2日,第14頁(yè),組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)的載體,2024年4月2日,第15頁(yè),研發(fā),生產(chǎn),市場(chǎng)與銷售,,,,,總裁,直線職能式,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,總裁,,研發(fā),生產(chǎn),市場(chǎng)與銷售,,,,事業(yè)部式,（2）組織模式選擇——

10、 常見的組織模式（一）,2024年4月2日,第16頁(yè),事業(yè)部1,事業(yè)部2,,,,,總裁,,研發(fā),生產(chǎn),市場(chǎng)與銷售,,,,混合式,人力資源,財(cái)務(wù),,（2）組織模式選擇—— 常見的組織模式（二）,2024年4月2日,第17頁(yè),研發(fā),生產(chǎn),銷售,,,,,總裁,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,矩陣式,,,（2）組織模式選擇——

11、 常見的組織模式（三）,2024年4月2日,第18頁(yè),（2）組織模式選擇—— 組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng),2024年4月2日,第19頁(yè),（2）組織模式選擇—— 不同組織模式下的人力資源管理實(shí)踐,2024年4月2日,第20頁(yè),（3）基于不同組織模式的部門劃分,在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對(duì)企業(yè)的部門進(jìn)行劃分，即考慮設(shè)置哪些部

12、門來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈的主要職能活動(dòng)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來(lái)安排管理部門的設(shè)置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步考慮哪些部門在總部進(jìn)行集中，以發(fā)揮集中化帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩種模式來(lái)進(jìn)行考慮。,2024年4月2日,第21頁(yè),（4）組織的

13、業(yè)務(wù)和管理流程,現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責(zé)界定來(lái)提高組織的運(yùn)行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對(duì)于組織效率，尤其對(duì)組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項(xiàng)具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等。

14、可以將流程的每個(gè)步驟或者環(huán)節(jié)細(xì)分到一個(gè)個(gè)具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點(diǎn)和具體的承擔(dān)者。,2024年4月2日,第22頁(yè),（5）職位在組織和流程中的位置,2024年4月2日,第23頁(yè),（5）職位在組織和流程中的位置,縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級(jí)中，面對(duì)上級(jí)的監(jiān)督、指導(dǎo)同時(shí)對(duì)直接下級(jí)提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行橫向：在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔

15、助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通?？偨Y(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個(gè)角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點(diǎn)，職位對(duì)組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”,2024年4月2日,第24頁(yè),（6）職位與組織交換模型,“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。 “職位”作為組織的實(shí)體要素，通過任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無(wú)形的“交換”。,職 位,,,任職者

16、行為,職責(zé)履行、業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn),物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略達(dá)成,基于流程,面向市場(chǎng),權(quán)責(zé)明確,組 織,2024年4月2日,第25頁(yè),（7）職位投入產(chǎn)出模型,投 入,過 程,產(chǎn) 出,,,職職位對(duì)任職者知識(shí)、技能與能力的要求？完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？,通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？,組組織期望該職位取得什么樣的成果？該

17、職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？,工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等,,2024年4月2日,第26頁(yè),從職位本身角度來(lái)看，職位是一個(gè)開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識(shí)、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程：工作者完成的工作職責(zé)產(chǎn)出：該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo)總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的工作完成的邏輯，即任職者通過運(yùn)用自身的知識(shí)、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來(lái)滿足組織的需要。,（7）職

18、位投入產(chǎn)出模型,2024年4月2日,第27頁(yè),（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng),關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。 ——職位分析職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列。

19、 ——職位評(píng)價(jià),2024年4月2日,第28頁(yè),2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng),一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)——職位與人,2024年4月2日,第29頁(yè),（1）人力資本價(jià)值理論,人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識(shí)、經(jīng)

20、驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個(gè)體的積極整合，可以對(duì)企業(yè)形成并深化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識(shí)與技能對(duì)于組織形成核心競(jìng)爭(zhēng)力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。 人力資本的開發(fā)：有針對(duì)性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個(gè)人雙贏成為可能。,2024年4月2日,第30頁(yè),（2）人性的基本假設(shè),X理論與Y理論 ——美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：

21、員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對(duì)其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個(gè)假設(shè)：?jiǎn)T工會(huì)把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會(huì)接受甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力

22、，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。,2024年4月2日,第31頁(yè),（2）人性的基本假設(shè),超Y理論 ：人性假設(shè)：人們懷著許多不同的動(dòng)機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。勝任感每個(gè)人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個(gè)人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時(shí)，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用

23、，一旦達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來(lái)了。,2024年4月2日,第32頁(yè),根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來(lái)，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來(lái)?yè)?dān)任。先應(yīng)從對(duì)工作任務(wù)的確知和對(duì)工作目標(biāo)的了解等方面來(lái)考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵(lì)。各種管

24、理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對(duì)象而定。,（2）人性的基本假設(shè),2024年4月2日,第33頁(yè),（2）人性的基本假設(shè),人性的正態(tài)分布模型 ——何凡興,2024年4月2日,第34頁(yè),（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征,關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來(lái)管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測(cè)人在具體的工作情景中，是何種個(gè)人特征驅(qū)動(dòng)其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特

25、征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對(duì)于個(gè)人“素質(zhì)模型”的研究。,2024年4月2日,第35頁(yè),（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng),能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。 ——員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對(duì)員

26、工的工作能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能要求）和工作行為（包括工作活動(dòng)、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實(shí)施系統(tǒng)管理。 ——職業(yè)化的任職資格體系,2024年4月2日,第36頁(yè),（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng),2024年4月2日,第37頁(yè),第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的切入點(diǎn),2024年4月2日,第38頁(yè),1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思考點(diǎn),組

27、織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、社會(huì)條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)地位、產(chǎn)品）組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織成員特征（知識(shí)水平、技能類型、統(tǒng)計(jì)特征）……選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng),2024年4月2日,第39頁(yè),2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點(diǎn)有利于組織實(shí)行控制式的管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社

28、會(huì)時(shí)期是提高組織效率的有效途徑。缺點(diǎn)完全基于職位的人力資源的管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營(yíng)職位，而不是經(jīng)營(yíng)能力。個(gè)人發(fā)展都是圍繞職位展開，競(jìng)聘、績(jī)效考核從某種意義上說(shuō)都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對(duì)于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓(xùn)找不到自己的位置。,2024年4月2日,第40頁(yè),3、基于能力的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點(diǎn)從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上來(lái)源于企業(yè)中員工的核心能力和

29、專長(zhǎng)。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點(diǎn)能力的評(píng)定方式很難在組織中達(dá)成一致，其接受度、認(rèn)可度可能無(wú)法達(dá)到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長(zhǎng)的企業(yè)。往往會(huì)出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強(qiáng)烈反對(duì)，高層同意的而員工卻反對(duì)，員工接受的而高層則不同意等等問題。,2024年4月2日,第41頁(yè),4、職位與能力相結(jié)合的人力資

30、源管理系統(tǒng),問題：是不是可以將這兩個(gè)體系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)？什么樣的組織可以實(shí)行兩個(gè)體系相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進(jìn)行突變式改革，只能進(jìn)行漸進(jìn)式改革的組織）兩者的權(quán)重如何分配？誰(shuí)主誰(shuí)輔如何決定？如何處理兩個(gè)系統(tǒng)之間的關(guān)系？如何在組織內(nèi)保持價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的公平性？,2024年4月2日,第42頁(yè),第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要

31、內(nèi)容,2024年4月2日,第43頁(yè),以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo),,人力資源管理系統(tǒng),,職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),職位評(píng)價(jià),職類職種,...,功能定位與職責(zé)界定,,組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展,,核心人才,核心能力,素質(zhì)模型,核心技能,...,核心人才與素質(zhì),,,B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式,職位管理系統(tǒng),能力建設(shè)系統(tǒng),任職資格管理系統(tǒng),2024年4月2日,第44頁(yè),機(jī)制、制度、流程、技術(shù)牽引機(jī)

32、制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）文化管理,二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng),四大機(jī)制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個(gè)核心,最高境界,2024年4月2日,第45頁(yè),要點(diǎn)1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,機(jī)制：引入

33、機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威流程：以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,2024年4月2日,第46頁(yè),要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制,,,,,,激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力,約束監(jiān)督機(jī)

34、制控制力,壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,拉力牽引機(jī)制,2024年4月2日,第47頁(yè),人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制: 是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 、職位管理與任職資格體

35、系、業(yè)績(jī)管理體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。,2024年4月2日,第48頁(yè),人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：分層分類的多元化激勵(lì)體系（職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享

36、、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于業(yè)績(jī)的分享薪酬體系）。,2024年4月2日,第49頁(yè),人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系

37、（3）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化,2024年4月2日,第50頁(yè),人力資源管理的四大機(jī)制,四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競(jìng)聘上崗與末位淘

38、汰(四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造),國(guó)有企業(yè)退出機(jī)制,2024年4月2日,第51頁(yè),2024年4月2日,第52頁(yè),1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過企業(yè)文化

39、的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位

40、任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將

41、退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；②建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；③人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵

42、觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。,2024年4月2日,第53頁(yè),要點(diǎn)3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖案例（

43、五凌電力）,2024年4月2日,第54頁(yè),要點(diǎn)4：人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。,2024年4月2日,第55頁(yè),問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織

44、與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績(jī)效管理制度審查(制度線路）.doc解決要點(diǎn)： 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要） 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃： 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo) 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動(dòng)計(jì)劃 4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績(jī)效管理程序（文化績(jī)效管

45、理的主體和職能，年度文化績(jī)效計(jì)劃的制定、年度文化績(jī)效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化績(jī)效的評(píng)估） 3 通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與文化要求）,2024年4月2日,第56頁(yè),2、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的六大系統(tǒng),2024年4月2日,第57頁(yè),,企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,培訓(xùn)方法,,提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù),能力測(cè)評(píng)方法,調(diào)資漲薪依據(jù)

46、,,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）,能力測(cè)評(píng)內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,考核評(píng)價(jià),考核制度,考核方法,KPI指標(biāo),考核標(biāo)準(zhǔn),考核評(píng)價(jià)系統(tǒng),課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說(shuō)明書,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級(jí)制度,職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng),依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,,薪酬

47、制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級(jí)確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進(jìn)入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價(jià)值分配,,,,規(guī)劃計(jì)劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,2024年4月2日,第58頁(yè),2、六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能之間的關(guān)系,2024年4月2日,第59頁(yè),3、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱,制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以

48、客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,2024年4月2日,第60頁(yè),4、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個(gè)核心,價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配人力資源價(jià)值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)所形成的整個(gè)人力資源管理的橫向鏈條。,2024年4月2日,第61頁(yè),5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高

49、境界,文化管理企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式隱含在價(jià)值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的——團(tuán)隊(duì)心里契約,2024年4月2日

50、,第62頁(yè),人力資源管理的最高境界是文化管理。對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)是對(duì)人的知識(shí)和價(jià)值觀的管理。以價(jià)值共識(shí)創(chuàng)造效率，以知識(shí)共享創(chuàng)造財(cái)富。 縮短價(jià)值差距整合價(jià)值沖突求解價(jià)值兩難知識(shí)型企業(yè)與知識(shí)型員工的管理策略。,5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界,2024年4月2日,第63頁(yè),案例,江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例,2024年4月2日,第64頁(yè),第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果的評(píng)估,2024年4月2日,第65頁(yè),1、戰(zhàn)略性人力資源管

51、理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估,人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估是對(duì)人力資源管理活動(dòng)及效率的測(cè)量，并與組織過去的績(jī)效、類似組織的績(jī)效以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較的過程。對(duì)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)估的方法有：人力資源會(huì)計(jì)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計(jì)、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤(rùn)中心、組織健康報(bào)告法、人力資源記分卡

52、、Ｐ-ＣＭＭ(People Capability Maturity Mode，人員能力成熟度模型)。,2024年4月2日,第66頁(yè),2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,1995年，卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實(shí)施人力資源管理的指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ員工的核心專長(zhǎng)與技能是組織核心能力的基礎(chǔ)，員工能力代表了組織的知識(shí)、技術(shù)和過程能力三者的綜合能

53、力，員工能力進(jìn)一步構(gòu)成核心能力。,,,,知識(shí)、技術(shù)與過程能力,員工能力,核心能力,,2024年4月2日,第67頁(yè),Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。Ｐ-ＣＭＭ通過評(píng)價(jià)把企業(yè)的人員成熟度分為五個(gè)等級(jí),這五個(gè)等級(jí)是：第1級(jí)，初始行為級(jí)；第2級(jí)，可控行為級(jí)；第3級(jí)，規(guī)則行為級(jí)；第4級(jí)，可預(yù)測(cè)行為級(jí)；第5級(jí)，優(yōu)化行為級(jí)。除初始級(jí)外，處于不同成熟度等級(jí)的組織有不同的人力資

54、源管理過程領(lǐng)域。,2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,2024年4月2日,第68頁(yè),1級(jí)：初始行為級(jí),2級(jí)：可控行為級(jí)薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展、績(jī)效管理工作環(huán)境、溝通與合作、人員配備,3級(jí)：規(guī)則行為級(jí)參與分享的文化、基于能力的措施職業(yè)生涯發(fā)展、能力發(fā)展勞動(dòng)力計(jì)劃、能力分析,4級(jí)：可預(yù)測(cè)行為級(jí)導(dǎo)師式指導(dǎo)、組織能力管理定量績(jī)效管理、基于能力的資產(chǎn)授權(quán)團(tuán)隊(duì)、能力整合,5級(jí)：優(yōu)化行為級(jí)持續(xù)創(chuàng)新、組織個(gè)人績(jī)效一致能力持續(xù)提高,,,,,

55、經(jīng)理們有管理和發(fā)展下屬的責(zé)任,發(fā)展員工能力和團(tuán)隊(duì)，并與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,授權(quán)并整合員工能力，進(jìn)行定量的績(jī)效管理,持續(xù)提高個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的能力，并使它們一致,措 施,過程領(lǐng)域,2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,2024年4月2日,第69頁(yè),（1）標(biāo)準(zhǔn)的Ｐ-ＣＭＭ評(píng)價(jià)方法分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段—為評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備問卷調(diào)查階段—實(shí)施人員管理調(diào)查評(píng)價(jià)階段—實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告階段—報(bào)告評(píng)價(jià)結(jié)果這四個(gè)階段是相續(xù)的，但各階段包含的任務(wù)卻有

56、重合之處。這四個(gè)階段的典型安排如圖（見下頁(yè)）所示，方框的長(zhǎng)度并不意味著這一階段需要的所有時(shí)間，而是表明這一階段典型的開始時(shí)間，如現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)階段根據(jù)評(píng)價(jià)的范圍可能是一兩周或是更長(zhǎng)，但必須在組織完成準(zhǔn)備階段的工作后才能開始。,2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,2024年4月2日,第70頁(yè),（2）典型的P-CMM評(píng)價(jià)階段安排,2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,2024年4月2日,第71頁(yè),（3）聯(lián)合評(píng)價(jià)方法基于Ｐ-ＣＭＭ的評(píng)價(jià)方法可以單獨(dú)

57、進(jìn)行也可以與其他ＣＭＭ系列(如ＳＷ-ＣＭＭ、ＳＥ-ＣＭＭ、ＳＡ-ＣＭＭ)的模式聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。從內(nèi)容上看，Ｐ-ＣＭＭ集中于組織的經(jīng)營(yíng)單位和部門的人員管理。但Ｐ-ＣＭＭ評(píng)價(jià)方法仍然采用了和其他系列的評(píng)價(jià)一樣的方式，如這些評(píng)價(jià)都需要由專門的評(píng)價(jià)小組進(jìn)行，都采用問卷調(diào)查的方法獲得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機(jī)密,都與組織不同層級(jí)的員工面談等等。Ｐ-ＣＭＭ評(píng)價(jià)必須做出專門的分析，從而確定企業(yè)的人員成熟度。,2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,20

58、24年4月2日,第72頁(yè),（4）問卷調(diào)查評(píng)價(jià)法基于問卷的評(píng)價(jià)方法是組織了解其能力的一種可供選擇的方法，它不如全面的評(píng)價(jià)那么嚴(yán)格，因?yàn)閮H僅是建立在問卷數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，而沒有廣泛的面談。這種方法最好是在評(píng)價(jià)的初期采用，或者組織在進(jìn)行自我評(píng)價(jià)時(shí)采用。在正式的Ｐ-ＣＭＭ項(xiàng)目中，問卷調(diào)查的參加者都要參加一個(gè)調(diào)查會(huì)議。首先由專家簡(jiǎn)要介紹Ｐ-ＣＭＭ，調(diào)查的目的以及調(diào)查在整個(gè)評(píng)價(jià)過程中的意義。然后問卷送達(dá)每位參加者。問卷回收后進(jìn)行評(píng)分并把普通員工和

59、經(jīng)理的問卷結(jié)果分別寫入總結(jié)報(bào)告，每個(gè)問題都有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和評(píng)語(yǔ)。,2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,2024年4月2日,第73頁(yè),（5）差距分析法差距分析法就是組織用Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)與自身人力資源管理狀況進(jìn)行對(duì)比來(lái)自檢其人力資源管理水平，從而發(fā)現(xiàn)組織人力資源管理現(xiàn)狀與Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)的差距和缺點(diǎn)。這種分析可以由一個(gè)經(jīng)過指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，由有資格的培訓(xùn)員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。這種形式是培訓(xùn)和組織自我評(píng)價(jià)的結(jié)合，涵蓋了Ｐ-ＣＭＭ培訓(xùn)和組織自我評(píng)價(jià)方面的指

60、導(dǎo)。差距分析法以Ｐ-ＣＭＭ中各種過程領(lǐng)域的實(shí)踐活動(dòng)為基準(zhǔn)，與組織的現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐活動(dòng)相比較。,2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法,2024年4月2日,第74頁(yè),3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,1、文化氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認(rèn)同對(duì)于企業(yè)的管理和價(jià)值理念有沒有，大家是不是認(rèn)同對(duì)行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）愿不愿意長(zhǎng)期工作下去員工工作狀態(tài)（努力，

61、積極向上，還是在混）危機(jī)意識(shí)（企業(yè)，個(gè)人）學(xué)習(xí)氛圍（是否注重對(duì)員工能力的培養(yǎng)，是否注重提高員工自我提高的意識(shí)，是否注重對(duì)內(nèi)部成果經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的提煉和傳播）人治和法治（感覺是哪種成分比較大，是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算還是有游戲規(guī)則）理性權(quán)威建立的必要性（是否有必要組織發(fā)展方向原則，是否有必要建立游戲規(guī)則）,2024年4月2日,第75頁(yè),2、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注和研究（對(duì)自己在行業(yè)中的地位的判斷）企業(yè)的

62、競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度（各級(jí)員工是否都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的認(rèn)同程度戰(zhàn)略制定過程中是否凝聚各級(jí)管理者和員工的共識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力是什么對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)，要有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第76頁(yè),3、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置（是否清晰合理）權(quán)責(zé)劃分（是否清晰合理）流程合理性（工作是否舒服，流暢，還是要和很多人協(xié)調(diào)

63、）流程效率（工作是否快捷，配合是否好）流程的客戶導(dǎo)向（流程的目標(biāo)是什么）計(jì)劃目標(biāo)管理（有沒有好的目標(biāo)管理體系：戰(zhàn)略制定，目標(biāo)分解）控制體系的建立（內(nèi)部的檢測(cè)控制體系）管理信息系統(tǒng)（建沒有建，有沒有必要建）,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第77頁(yè),4、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向和戰(zhàn)略制定組織原則文化建設(shè)的倡導(dǎo)用人政策對(duì)其是否引領(lǐng)未來(lái)的信心,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4

64、月2日,第78頁(yè),5、中高層管理團(tuán)隊(duì)管理能力管理風(fēng)格組織原則（是不是有明確的原則）溝通和反饋人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)6、業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍骨干隊(duì)伍是否形成骨干員工的水平（知不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？對(duì)手的水平？）骨干員工的穩(wěn)定性,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第79頁(yè),7、員工適崗性：能力和職業(yè)化水平是否適合所從事的工作評(píng)價(jià)自己評(píng)價(jià)大家評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)上級(jí)8、工作意義：是否愿意在企業(yè)中長(zhǎng)期工作，是否可以

65、實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)是否能夠體現(xiàn)價(jià)值是否有成就感是否具有挑戰(zhàn)性（能否提高自己的能力和競(jìng)爭(zhēng)力）是否得到尊重（得到各方面的尊重）,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第80頁(yè),9、工作壓力失業(yè)壓力（有沒有）工作難度和強(qiáng)度（是不是太大？）有家庭壓力（長(zhǎng)期出差等等是否家庭有意見？公司對(duì)家庭問題是不是有考慮和照顧？家庭是否對(duì)你的工作有意見？是不是支持？知識(shí)型員工為主，主要體現(xiàn)在關(guān)心他的人性的關(guān)懷）10、工作環(huán)境

66、責(zé)任是不是明確權(quán)限是不是足夠工作環(huán)境是不是滿意（辦公環(huán)境）,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第81頁(yè),11、個(gè)人發(fā)展：關(guān)注組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展是否有提高能力的機(jī)會(huì)和機(jī)制是否有學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)是否有工作所需的培訓(xùn)晉升的機(jī)會(huì)有沒有和多不多晉升的標(biāo)準(zhǔn)是不是公平透明是不是形成了內(nèi)部選拔機(jī)制12、工作關(guān)系部門間（協(xié)調(diào)溝通是否流暢）上下級(jí)同事間,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日

67、,第82頁(yè),13、價(jià)值評(píng)價(jià)有沒有價(jià)值評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)（評(píng)價(jià)工作成績(jī)，評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，評(píng)價(jià)能力）：過程or結(jié)果or能力?以什么來(lái)評(píng)價(jià)員工價(jià)值和貢獻(xiàn)？（員工是否覺得合理？）有沒有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)的難度與必要性考核的導(dǎo)向問題（以給獎(jiǎng)金工資為導(dǎo)向，還是改善員工工作為導(dǎo)向，還是以肯定員工為主）在價(jià)值評(píng)價(jià)之中上下級(jí)是否由充分的溝通現(xiàn)在績(jī)效考核的信息量大不大？信息處理是否有效及時(shí)？現(xiàn)在公司有沒有比較好的工具來(lái)減少這些工作量？知識(shí)團(tuán)隊(duì)

68、對(duì)績(jī)效管理的反應(yīng),3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第83頁(yè),14、價(jià)值分配價(jià)值分配是否以貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)？是否向核心和骨干員工傾斜？薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性（在外面能不能賺得更多？那留在這里是為了什么？）內(nèi)部公平性（問題主要在哪里？）福利政策（問題在哪里？大家感覺不到福利的存在？大家對(duì)福利的感覺怎么樣？）滿意度及不滿意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的內(nèi)部透明性？現(xiàn)在的薪酬是否拉開差距？,3、咨詢項(xiàng)目中的人

69、力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第84頁(yè),15、人力資源部人力資源部門的作用和定位（人力資源部自己對(duì)自己的定位，其他部門管理者對(duì)他的定位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的定位：三個(gè)方面的觀點(diǎn)放在一起就有證據(jù)，說(shuō)明現(xiàn)在戰(zhàn)略有問題，要怎么解決這個(gè)問題）人力資源部門的職業(yè)化或者能力怎么樣工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)（領(lǐng)導(dǎo)、其他部門同事）工作改進(jìn)的期望（自己的期望，領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，大家的期望放在一起。定位的調(diào)整，指責(zé)的變化，工作方式的調(diào)整，等等）人力資源部門的