工商銀行杭州分行基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)【開(kāi)題報(bào)告】

1、1畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）開(kāi)題報(bào)告工商管理工商銀行杭州分行基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)一、立論依據(jù)1.研究意義、預(yù)期目標(biāo)加入WTO后，我國(guó)金融業(yè)開(kāi)放的步伐不斷加快，外資銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也不斷擴(kuò)大，銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，外資銀行的進(jìn)入及其業(yè)務(wù)領(lǐng)域在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)展給我國(guó)銀行業(yè)帶來(lái)了很大的沖擊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)。這就要求我國(guó)的商業(yè)銀行有一個(gè)強(qiáng)大的績(jī)效管理能力。然而我國(guó)銀行目前的績(jī)效管理還存在著很大問(wèn)題?，F(xiàn)有國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的考核體系大多只是

2、對(duì)各部門或分支機(jī)構(gòu)任務(wù)完成情況及崗位責(zé)任執(zhí)行情況的考核，還屬于傳統(tǒng)的事后考核體系，而較少將對(duì)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力有影響的因素引入到績(jī)效考核體系中，也就是說(shuō)企業(yè)的績(jī)效考核很少與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。而平衡計(jì)分卡的作用就是能將企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。在對(duì)銀行財(cái)務(wù)績(jī)效基礎(chǔ)上增加從企業(yè)的非財(cái)務(wù)角度考核銀行績(jī)效。這種方法可以使我們將工商銀行長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、滯后目標(biāo)與領(lǐng)先目標(biāo)等諸方面結(jié)合起來(lái)考慮，用平衡上述各目標(biāo)之間關(guān)系的思維

3、來(lái)衡量工商銀行的績(jī)效。從短期來(lái)看，在工商杭州分行實(shí)施平衡計(jì)分卡將大幅提升該行的組織效能從中期來(lái)看，可以有效提升該行的組織核心競(jìng)爭(zhēng)力從長(zhǎng)期來(lái)看，可以幫助其加快成功實(shí)施既定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。本文在原有的平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)的基礎(chǔ)上提出了自己的創(chuàng)新，即在財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上提出了一個(gè)員工素質(zhì)指標(biāo)，這就將平衡計(jì)分卡與企業(yè)文化相融合，從根本上解決了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施難的問(wèn)題。本文的預(yù)期目標(biāo)是讓平衡計(jì)分卡在銀行的績(jī)效管理中

4、能有效的落實(shí)，能給績(jī)效帶來(lái)有效的評(píng)估和反饋。總之，本文對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)方面有重大的參考意義。2.國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀趙國(guó)杰（2008）針對(duì)目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行存在的弊端，通過(guò)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)方面構(gòu)建以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)一步闡明該指標(biāo)體系的因果關(guān)系，并結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)狀及行業(yè)特點(diǎn)試建了績(jī)效評(píng)價(jià)體系。吳曉靈（2007）在中國(guó)銀行家論壇上指出，以往我們比較重視財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)3陳英（2010）認(rèn)為任何一個(gè)管理理念

5、的產(chǎn)生都有其特定的條件，不同的制度土壤孕育不同的管理工具。誕生十美國(guó)的平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)實(shí)施并未收到預(yù)想的效果，反而引起了一系列的非議。她認(rèn)為平衡計(jì)分卡運(yùn)用的失敗是使用者沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的真諦及運(yùn)用不當(dāng)造成的。DeemJackieW（2008）pointsthatthesuccessfulimplementationofBSCdependsupontheganizationsawareness.他認(rèn)為平衡計(jì)分卡的執(zhí)行還要與企業(yè)文

6、化相融合。KelvinCross和RidLynch（2009）提出了一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息相結(jié)合起來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。LaurieBassi和DanielMcmurrerC(2008)指出在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最核心的是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。在評(píng)價(jià)了當(dāng)前較為流行的考評(píng)方法包括平衡計(jì)分卡之后，作者試圖面對(duì)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代提出一個(gè)人力資本考核的框架。小結(jié)：企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，就必須在原有的績(jī)效管理體系上創(chuàng)新。而平衡計(jì)分

7、卡就能為企業(yè)的績(jī)效管理帶來(lái)創(chuàng)新價(jià)值，她不僅沿用了原來(lái)績(jī)效管理的中心—財(cái)務(wù)指標(biāo)，也加入了一些新的指標(biāo)如顧客指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。這些指標(biāo)能有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施。解決了以往企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以實(shí)施的問(wèn)題。同時(shí)平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)的制定是以企業(yè)的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)的，避免了以往績(jī)效考核方案套用的弊端，能有效的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。平衡計(jì)分卡還與企業(yè)文化融合，這樣讓員工理解平衡計(jì)分卡的真實(shí)含義，而非等同于一般的績(jī)效考核。3.參考文獻(xiàn)[

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