戰(zhàn)略性并購(gòu)與財(cái)務(wù)性并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造比較研究[文獻(xiàn)綜述]

1、1文獻(xiàn)綜述文獻(xiàn)綜述（20_20__屆）屆）戰(zhàn)略性并購(gòu)與財(cái)務(wù)性并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造比較研究3張朋偉（2002）認(rèn)為，戰(zhàn)略性并購(gòu)是并購(gòu)雙方以各自核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，以優(yōu)化資源配置的方式，“通過(guò)加強(qiáng)公司在細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的兼并和收購(gòu)（Robinson；Peterson1995）?！币虼藨?zhàn)略性并購(gòu)是價(jià)值發(fā)現(xiàn)的過(guò)程。采用戰(zhàn)略并購(gòu)這種形勢(shì)，企業(yè)管理層做出的并購(gòu)決策，要得到股東的配合與支持，而且不能損害到員工、經(jīng)銷(xiāo)商等利益相關(guān)者的利益，收購(gòu)方可

2、能要犧牲自身的利益來(lái)獲取目標(biāo)公司的合作，并且也會(huì)是一個(gè)比較長(zhǎng)的商談過(guò)程。聶祖榮（2002）認(rèn)為戰(zhàn)略性并購(gòu)是以并購(gòu)雙方各自核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，出于企業(yè)自身發(fā)展的需要，為達(dá)到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值的并購(gòu)活動(dòng)。它能夠得到目標(biāo)公司管理層和股東的配合與支持，可以降低收購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)成功率較高。1.1.2戰(zhàn)略性并購(gòu)特征呂娜（2007）總結(jié)出戰(zhàn)

3、略性并購(gòu)應(yīng)包括以下幾個(gè)方面特征：（1）戰(zhàn)略并購(gòu)必須是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)和目標(biāo)。通過(guò)并購(gòu)達(dá)到發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)或?yàn)檫_(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的路徑，是一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮。（2）以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，使并購(gòu)后的企業(yè)能形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如在成本領(lǐng)先等方面形成優(yōu)勢(shì)。（3）能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（4）與財(cái)務(wù)性并購(gòu)具有重要區(qū)別，財(cái)務(wù)并購(gòu)追求的是在短時(shí)間內(nèi)為收購(gòu)方帶來(lái)滿意的回報(bào)，很難推動(dòng)社會(huì)資源優(yōu)化配置，改善不合理的生產(chǎn)關(guān)系并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，即“11=

4、2”，而戰(zhàn)略并購(gòu)產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)即“112”。這些優(yōu)點(diǎn)決定著戰(zhàn)略性并購(gòu)更傾向有利于企業(yè)的資本擴(kuò)張、資源重新配置以及企業(yè)外部治理，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值最大化。彭娟（2007）也對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略性和并購(gòu)特征做了分析，她認(rèn)為得出以下三個(gè)關(guān)鍵要素：（1）符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；（2）能夠強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；（3）是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，而非價(jià)值轉(zhuǎn)移的過(guò)程。1.2財(cái)務(wù)性并購(gòu)的含義與特征1.2.1財(cái)務(wù)性并購(gòu)含義吳云勇(2004)認(rèn)為，財(cái)務(wù)性并購(gòu)是在現(xiàn)階段“殼