公共管理學(xué)第5章

1、1,第六章 公共組織中的領(lǐng)導(dǎo),,2,“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”——拿破侖 一頭狼帶領(lǐng)一群羊，強過一只羊帶領(lǐng)一群狼。——任正非,3,第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述,一、領(lǐng)導(dǎo)與管理 （一）概念 （二）區(qū)別二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 （一）定義 （二）分類,4,什么是領(lǐng)導(dǎo),5,眾說紛紜,孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。,斯多基爾：領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)團體和個人施加影響的活動

2、過程。,泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動地為組織目標努力的一種行為。,阿若德.菲爾德蔓：領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。,羅賓斯：領(lǐng)導(dǎo)是指那些能影響他人并擁有權(quán)力的人。,專家學(xué)者論述,,,,,,,,,什么是領(lǐng)導(dǎo)？,6,一、什么是領(lǐng)導(dǎo)？,領(lǐng)導(dǎo)者：在正式組織中能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)：一種管理職能、管理行為，是一個影響群體成功實現(xiàn)目標的過程。,7,領(lǐng)導(dǎo)的含義,領(lǐng)導(dǎo)的對象,,下屬或追隨者,領(lǐng)導(dǎo)的條件,,領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的權(quán)

3、力,領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容,,指揮、引導(dǎo)、影響或激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）,領(lǐng)導(dǎo)的目的,,使被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標作出努力或貢獻,8,,領(lǐng)導(dǎo)者和管理者:角色的不同,建立組織的愿景,形成實現(xiàn)使命的戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略,,,領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù),管理者的工作,9,管理者 VS 領(lǐng)導(dǎo)者,管理者受到上級任命影響力來自于這一職位所賦予的正式權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)者可以是上級任命的，也可以是群體中自發(fā)產(chǎn)生的可以運用正式權(quán)力之外的力量來影響他人,10,領(lǐng)導(dǎo)者:,管理者:,從長期

4、考慮 形成愿景 愿意冒險 開辟新領(lǐng)域 變革,從短期考慮 做計劃和預(yù)算 避免冒險 維持現(xiàn)有方式 穩(wěn)定,,,領(lǐng)導(dǎo)者 VS 管理者,11,管理與領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)用右腦：用情感、感性、直覺、影象和整體來做決策管理用左腦：用邏輯、語言、分析、目標和理性來做決策領(lǐng)導(dǎo)：變革型（魅力型）領(lǐng)導(dǎo)管理：工具型領(lǐng)導(dǎo),12,案例分析,卡特與里根都曾擔(dān)任美國的總統(tǒng)，但風(fēng)格各異，在美國歷史上的影響迥然不同?？ㄌ厝螡M一屆總

5、統(tǒng)后未能繼續(xù)連任，而里根卻順利連任兩屆總統(tǒng)，并在任內(nèi)頗有建樹。卡特原來是一個海軍軍官，在兩屆佐治亞州州長任期內(nèi)，曾以一個有專業(yè)背景的管理人而聞名于世。就任總統(tǒng)后，為了要管理好這個龐大的聯(lián)邦政府，他每天身陷在堆積如山的公文中不能自拔。據(jù)說他樣樣精通，事必躬親，不是在辦公室批閱文件，就是在會議室里詳細研究問題。但是，遇到拋頭露面的時候，如全國電視演講或是召開記者會，他就顯得緊張和拘謹?？ㄌ卦诳偨y(tǒng)任期內(nèi)最大的成就，是促使埃及的薩達特與以色列

6、的貝京放棄世代仇恨與戰(zhàn)爭，邁向和平的新紀元。然而這項壯舉卻是關(guān)起門來，在秘室中達成的，沒有人一窺究竟，甚至連媒體也不得而知。到了競選連任那年，他雖然采取了各種溝通策略，如接受媒體采訪，電視演講、到各地演講等，大力鼓吹自己的人權(quán)主張，并陳述自己為解救在伊朗的美國人質(zhì)所做的努力等，但仍無法使大眾對他的領(lǐng)導(dǎo)和政策產(chǎn)生信心，他雖然是一個強有力的管理者，但是少了一些領(lǐng)袖的魅力，也缺乏與大眾溝通的技巧，被人們稱為“管理式領(lǐng)導(dǎo)者”。里根與卡特正好

7、相反，他于1980年擊敗卡特，入主白宮。在任職的8年中，他通常把日常繁瑣的事務(wù)全部交給幕僚去干，自己則專注于所謂的重大事務(wù)。他喜歡凡事都通過下屬來做，對于國策顧問的建議和閣員管理各部門的表現(xiàn)，他都不像卡特那樣特別關(guān)心。里根盡管將復(fù)雜的管理事務(wù)置于身外，卻被封為“偉大的溝通家”，在他任內(nèi)總有一群人誓死效忠他。他口才絕佳，激勵主張所謂“美國人的價值觀”，加上無懈可擊的作風(fēng)，得到廣大公民的支持和喜歡，為他的地位和論點建立了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。他的公

8、共演說事前就準備得完美無瑕，每一句話的時間控制和抑揚頓挫都恰到好處。面對任何攻擊，他都能應(yīng)付自如，不會讓自己的聲譽沾上任何污點。所以美國人送給他一個“不粘鍋總統(tǒng)”的綽號。案例思考題：1、分析卡特與里根領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異性。2、通過此案例說明領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。,13,領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別,“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在‘進行管理’的同時

9、，‘把事情弄得復(fù)雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節(jié)上。”領(lǐng)導(dǎo)者就是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出愿景構(gòu)想來激發(fā)人們努力的人。,14,二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力,（一）影響力的含義影響力（influence）是指一個人在與他人交往中所表現(xiàn)出來的影響和改變他人心理狀態(tài)和行為的能力。,15,,權(quán)力：個人所具有并施加于別人的控制力。影響：人們自覺或不自覺地運用權(quán)力對別人施加作用的過程和結(jié)果。

10、職權(quán)：組織中某一職位所具有的權(quán)力。,16,權(quán)力的形成機制,17,權(quán)力與影響力的差異,18,又叫強制性影響力或職位影響力,又叫自然性影響力或個人影響力,,,,,,權(quán)威,影響力類型,權(quán)力性影響力,非權(quán)力性影響力,職權(quán),威信,服從感、敬畏感、敬重感,敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感,19,職權(quán)的合理使用,構(gòu)成 性質(zhì) 作用 作用基礎(chǔ) 適用范圍支配權(quán) 命令 必須服從 工作需要 工作職責(zé)范圍內(nèi)強制權(quán) 懲罰 迫使

11、下屬懼怕 要下屬履行職責(zé)獎賞權(quán) 獎勵 誘使 交換原則 額外工作,20,威信的樹立,優(yōu)良的品格：品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品格會成為他人學(xué)習(xí)榜樣而使其模仿；杰出的才能：事業(yè)成功的希望。通過使他人敬佩而跟從；,淵博的知識：表現(xiàn)為對外界事物的認識程度。通過取得他人的信任而使其依賴；深厚的感情：表現(xiàn)為對相互間的好惡傾向。通過相互間的密切聯(lián)系而產(chǎn)生強大的相互影響力。,21,22,職位權(quán)力： 職位權(quán)力是一種基于掌握

12、職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力。（1）獎賞權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者具有對服從上司意愿的行為進行獎勵、贊賞的職權(quán)。（2）懲罰權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者具有對不服從上司意愿的行為給予懲罰的職權(quán)。(如批評、停職、減薪等措施。)（3）合法權(quán)：合法權(quán)力是組織章程或規(guī)則所授予的，代表一個人在正式層級中占據(jù)的某一職位所相應(yīng)得到的權(quán)力。,領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力是由組織制度所客觀規(guī)定的，它與組織的健全程度有關(guān),23,非職位權(quán)力,專家權(quán)：個人特殊技能或某些專業(yè)領(lǐng)域知識而產(chǎn)生的權(quán)力

13、感召權(quán)：個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)利,領(lǐng)導(dǎo)者非職位權(quán)力的大小則與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個性特征密切相關(guān),24,試用權(quán)力類型對下列問題加以判斷,1、這個人可以為難他人，你總想避免惹他生氣 （ ）,2、這個人能給他人特殊的利益和獎酬，你知道和他關(guān)系密切是有益的,3、考慮到他或她的職位和你的工作職責(zé)，這個人有權(quán)力期望你服從法規(guī)的要求 （ ）,4、這個人的知識和經(jīng)驗贏得了你的尊重，在一些事情上

14、你會服從他的判斷,5、你尊敬并喜歡這個人，樂意為他做事 （ ）,感召權(quán),（專家權(quán)）,合法權(quán),（獎賞權(quán)）,懲罰權(quán),25,兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較,26,★品格因素,優(yōu)秀的品格會給領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的影響力，使人產(chǎn)生敬愛感，而且能吸引人，感召人，促使人去模仿。,周恩來,27,★能力因素,一個有才能的領(lǐng)導(dǎo)者會給所在的團隊或組織帶來成功的希望，使人們對他產(chǎn)生一種敬佩感。敬佩感是一種心理磁鐵，它會吸引人們自覺去接受影響力

15、。,普京,28,★知識因素,知識就是力量。敬重感 專長權(quán)利（專家影響力）在知識經(jīng)濟時代尤為重要。,袁隆平,29,,1、要善于理性地說服別人，即利用各種客觀的事實、數(shù)據(jù)和符合邏輯的論點來說服別人。 2、要善于利用交換策略特別是獎賞權(quán)力，答應(yīng)下屬以各種利益來交換他們努力工作。 3、要對下屬提出合理的要求。利用職權(quán)按照組織規(guī)定的規(guī)則、政策和慣例對下屬施加影響，提出合理的要求。 4、要給下屬一定的壓力，要求他們完成

16、各種工作，否則會對他們做出懲罰。 5、利用領(lǐng)導(dǎo)者個人的吸引力，如雙方的友誼來要求他人協(xié)助。,運用權(quán)力和影響別人的技巧,30,正確運用權(quán)力,1．正確處理權(quán)力的自主與制衡保證管理者獨立地運用權(quán)力。要建立必要的權(quán)力制衡體制。2．科學(xué)地使用權(quán)力堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合。正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。3．加大獎懲力度重視獎懲效應(yīng)。加大獎懲力度，放大獎

17、懲效應(yīng)。,31,時勢造英雄,32,Abraham Lincoln - Slavery,33,George Bush - Terrorism,34,Martin Luther King - Civil Rights,35,Deng Xiaoping - Development,36,警示真言,沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式,37,第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論,特質(zhì)理論（特性論）,,行為理論 （作風(fēng)論）,權(quán)變理論（情境論）,

18、,,具有哪些特征的領(lǐng)導(dǎo)者是成功的？,哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的？,某領(lǐng)導(dǎo)方式在什么環(huán)境下才是有效的？,,,,20th20s-30s,20th40s-60s,38,領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展史,1950s,1980s,特質(zhì)理論,行為理論領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)方式理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖管理方格,權(quán)變理論費德勒模型情境領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者參與模型路徑-目標模型,最新觀點事務(wù)型與變革型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)愿景型領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo),,,,1970s,,1920s-

19、30s,39,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論(一）傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論,基本觀點：成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有某些相同的天生的品質(zhì)，生而不具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人就不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。從領(lǐng)導(dǎo)者是否具有這些特質(zhì)就可以斷定其能否成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。,40,成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有哪些特質(zhì)？,亞里士多德：“凡人從出生之日早就已經(jīng)注定屬于治人或治于人的命運。”,41,,自信鐵腕堅定雷厲風(fēng)行,42,1、吉普的研究結(jié)論天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特征：,善言；外表英俊瀟灑；智力過人；

20、具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。,43,2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：,有良心；可靠；勇敢；責(zé)任心強；有膽略；力求革新進步；直率；自律；有理想；,良好的人際關(guān)系；風(fēng)度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過人；有組織力；有判斷力。,,44,國內(nèi)外對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)采用數(shù)字來反映和分析，見下表：,45,美國管理學(xué)家彼特認為： 某些特征是不成功領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，這些難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)可以歸結(jié)為：（1）對

21、別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄；（2）冷漠、孤僻、驕傲自大；（3）背信棄義；（4）野心過大，玩弄權(quán)術(shù)；（5）管頭管腳，獨斷專行；（6）缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力；（7）心胸狹窄，挑選無能之輩擔(dān)任下屬；（8）目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；（9）犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；（10）偏聽偏信，過分依賴一個顧問；（11）懦弱無能，不敢行動；（12）猶豫不決，無法決斷。,46,傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：,為什么許多具有這

22、些特性的人沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？為什么不同研究結(jié)果說法不一？以個體特性作為判斷領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論，逐步被人們所放棄。,47,（二）現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論,拋棄了“先天素質(zhì)決定論” 。認為領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)是后天造就的，是可以訓(xùn)練和培養(yǎng)的。,48,日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有十項品德和十項能力,十項品德：使命感；責(zé)任感；信賴性；積極性；忠誠老實；進取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。,十項能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能

23、力；洞察能力；勸說能力；理解人的能力；解決問題的能力；培養(yǎng)下級的能力；調(diào)動積極性的能力。,49,張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風(fēng)行、堅決、不易妥協(xié)、意志堅定、武斷、強悍——毛澤東、蔣介石、托納孔雀型：溝通、表達能力強，善于作秀，描述愿景——克林頓貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀律性強、強調(diào)循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內(nèi)方外圓（4種類型圖示）

24、——周恩來無尾熊型：親和力強，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實的聲音。,50,五種領(lǐng)導(dǎo)類型的象征分類：,● 老虎型： 果斷、快速、雷厲風(fēng)行、手段強硬、高度控權(quán),51,● 孔雀型：溝通能力強、表達技能好、善于鼓勵、宣傳愿景、喜歡表現(xiàn)。,52,● 貓頭鷹型：不茍言笑、明察秋毫、 強調(diào)紀律、不允許逾越。,53,●無尾熊型：善解人意、親和力強、能夠

25、 犧牲自己來成全別人、能傾聽各種不同的聲音、但威懾力不夠。,54,● 變色龍型：社交能力強、左右逢源、 喜歡破舊立新、接受新觀念。,55,性別與領(lǐng)導(dǎo) 女性更傾向于采用民主型風(fēng)格，鼓勵參與，共享權(quán)力與信息，并致力于提高下屬的自我價值 男性則更樂于使用指示型、命令加控制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,56,現(xiàn)代特質(zhì)理論的局限性：可取之處：從個人特質(zhì)方面來研究領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，有實際

26、應(yīng)用價值。局限：特質(zhì)并非必然條件 許多特質(zhì)，實際上是行為問題。,57,（三）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的最新發(fā)展,20世紀80年代，學(xué)者不僅關(guān)注品質(zhì)，而且考慮了品質(zhì)、行為和情景之間的復(fù)雜關(guān)系。1.庫澤斯、波斯納的研究經(jīng)過調(diào)查，排在前四位的是：誠實-----最重要有遠見-----目標、計劃、眼光、夢想或召喚懂得鼓舞人心能力卓越,58,,2.戈爾曼的（EQ）理論戈爾曼《情感智商》非常通俗,情商就是人對自己的情感、情緒予以

27、控制和管理的能力，具體為五個：①了解自我，能覺察某種情緒的出現(xiàn)②自我控制情緒，使之適時適度表現(xiàn)出來③自我激勵，調(diào)動智慧情緒④識別他人的情緒⑤處理人際關(guān)系，調(diào)控他人情緒反應(yīng)“人是三分理智、七分感情的動物”,59,,21世紀力量不是來源于知識，而是掌握知識的人的情商。戈爾曼主張領(lǐng)導(dǎo)要“用心”管理，而不是僅僅靠權(quán)力和壓力，缺乏情商的人難以使人們從內(nèi)心深處去追隨他，情商可引起三個變化：①將激憤、抱怨化解為建設(shè)性的批評②能創(chuàng)造出

28、既重視不同意見又減少是非工作氛圍③形成高效能的工作網(wǎng)絡(luò),60,小人物之謀士許攸,袁紹與曹操的官渡之戰(zhàn)。曹操處于不利地位，屢次向留守許都的荀彧寫信告急，后來出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。袁紹手下的謀士許攸經(jīng)常出謀劃策，但袁紹剛愎自用惟我獨尊，許攸的主意不和其胃口，就愛理不理、有你不多沒你不少的態(tài)度傷其自尊，投奔曹操，提供烏巢糧倉情況，曹喜出望外，連忙派軍夜襲烏巢，把糧食連燒帶拿，折騰精光，一舉扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)場上的被動局面。,61,● EQ對領(lǐng)導(dǎo)者的影響：四種不

29、同領(lǐng)導(dǎo)者的命運,62,（一）勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論 這是美國艾奧瓦(Iowa)大學(xué)的勒溫及其同事們進行的研究，他們從領(lǐng)導(dǎo)者如何行使其權(quán)力的角度將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為下列三類：,二、領(lǐng)導(dǎo)行為論,,63,勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為3類,獨裁式領(lǐng)導(dǎo),,獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)人實行獨裁領(lǐng)導(dǎo)，把權(quán)力完全集中于自己手中。所有決策均由領(lǐng)導(dǎo)者做出，下級沒有決策權(quán)，只能接受命令，領(lǐng)導(dǎo)者和下級也很少接觸。,民主式領(lǐng)導(dǎo)

30、,,民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人實行參與領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力交給群體，他組織群體成員共同討論工作計劃和目標，鼓勵他們積極表達自己的意見，民主領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他人，尊重他人，把自己看作群體的一員,放任式領(lǐng)導(dǎo),,放任自流的領(lǐng)導(dǎo)人則實行無政府管理，把權(quán)力放手交給每個群體成員。他既不想評價或管理活動，也不關(guān)心群體成員的需要和態(tài)度，一切盡可能放任群體自理,64,,,,,下級自決作風(fēng),實行多數(shù)裁定原則,家長式作風(fēng),放任（權(quán)力定位于）,民主（權(quán)力定位于）,專制（權(quán)力定位于）

31、,極少運用權(quán)力，給下屬以較高的自由度,與下屬商量，鼓勵下屬參與決策,靠權(quán)力和強制命令來進行管理,65,（二）利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論,美國密歇根大學(xué)研究者利克特教授專制-權(quán)威式仁慈-權(quán)威式協(xié)商式參與式,參與式才能實現(xiàn)真正有效地管理，最大成就領(lǐng)導(dǎo)者但當(dāng)下屬沒有參與決策的積極性時，參與式就不再適合,66,（三）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論,俄亥俄州立大學(xué)斯托格狄爾和沙特爾帶領(lǐng)的研究小組是從領(lǐng)導(dǎo)者對待工作和對待員工的態(tài)度的角度去研究領(lǐng)導(dǎo)行為，即定

32、規(guī)維度（抓組織）和關(guān)懷維度（關(guān)心人）。關(guān)心人：強調(diào)建立與下級的互相尊重、信任的氣氛，突出員工的需要；抓組織：重視組織設(shè)計、職責(zé)與權(quán)力、程序與制度，以工作為中心，突出組織的需要。,67,高,虛弱型領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導(dǎo),任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo),人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo),68,（四）管理方格理論,美國得克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓兩位教授在“俄亥俄四分圖”基礎(chǔ)上，經(jīng)過進一步研究提出的。將“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”的程度個分為9級，從而得出81種領(lǐng)導(dǎo)方式的“管理方格

33、”，其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。只有9—9型，對人和生產(chǎn)都高度重視，才是最理想的領(lǐng)導(dǎo)方式，所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)采用這一領(lǐng)導(dǎo)方式。,69,,關(guān)心人,,高,低,關(guān)心生產(chǎn),,,低,高,1.9 俱樂部型,1.1 貧乏型,9.1 任務(wù)型,5.5 中間型,9.9 團隊型,管理方格圖,70,（9.9）型管理方式最有效,“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”：注重人的需求、滿意度，友好的組織氣氛和工作環(huán)境,“團隊式管理”：工作目標的達成來自于群體的共同努力、互相依靠、信任和

34、尊重,“貧乏型管理”：以最小的努力去工作，維持著最低的組織成員和構(gòu)成,“任務(wù)式管理”：高效的生產(chǎn)率，但人的因素降到最低的限度,“中間型管理”：通過人的滿意度和工作目標的達成之間的平衡來完成組織績效。,管理方格圖,71,管理方格理論的應(yīng)用,關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)并不沖突，領(lǐng)導(dǎo)者要努力打造成9.9型，達到最高的效率。有針對性地評價、培訓(xùn)管理者。有利于管理者評價自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。,72,案例——,有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 安東尼和布倫達

35、都是美國東海岸東部大學(xué)的基層管理人員。安東尼領(lǐng)導(dǎo)著學(xué)校一個5個人的綠化小組。這個小組主要負責(zé)校園東區(qū)的花草樹木的修剪工作。布倫達則是校郵電所的負責(zé)人。 布倫達除了在工作中表現(xiàn)出色外，她還表現(xiàn)出許多領(lǐng)導(dǎo)的才能。郵電所是全校最安定，出勤率最正常的一個單位之一。郵電所的同事們都一致推薦她為負責(zé)人。人們問布倫達，為什么她與職工的關(guān)系能這么好時，她說：“我把我的同事,73,當(dāng)做人看待，我關(guān)心他們的疾苦，同時，我也使大家都了解我們要做什

36、么。這樣，大家就能共同努力。我還經(jīng)常注意別人在工作中好的表現(xiàn)，在總結(jié)評價時進行表揚，大家也通過小結(jié)懂得了今后應(yīng)更好地改進工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情況下采用不同的管理方式。對于日常性的工作，用不著我每天去講怎么做怎么樣，但有了新的工作內(nèi)容，我就向大家講一下，使大家知道如何去做。” 而安東尼的情況則與布倫達很不一樣。在他的小組里，職工的情緒低落，缺勤情況嚴重。根據(jù)記錄，最近有幾個組員表現(xiàn)很不好，對工作不負責(zé)任

37、。當(dāng)人們問起安東尼這是怎么回事時，他回答說：“我還,有效的領(lǐng)導(dǎo)方式,74,不知道問題的癥結(jié)在哪里。但是，我認為應(yīng)該平等地對待工人。我也盡量使大家能了解我對工作的計劃和要求，對每一件工作，我都給他們講清楚應(yīng)如何去做，而且我總是在身邊進行監(jiān)督。同時，在發(fā)放獎金時，我也平均地發(fā)放，我沒有虧待任何一個人?！?討論題： 這兩個人的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？試比較。,有效的領(lǐng)導(dǎo)方式,75,兩人領(lǐng)導(dǎo)方式比較,布倫達,安東尼,,關(guān)心下屬和關(guān)心工作,關(guān)心工作

38、不關(guān)心下屬,根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)適當(dāng)指導(dǎo),對每一件工作都給予詳細的指導(dǎo)和監(jiān)督,注意工作小結(jié)和表揚,平均發(fā)放獎金（缺少激勵）,,76,三、領(lǐng)導(dǎo)情境論——領(lǐng)導(dǎo)方式的適應(yīng)性,總的基本觀點:領(lǐng)導(dǎo)的有效性, 不取決于某種固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)環(huán)境靈活地采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。研究方法：研究被領(lǐng)導(dǎo)者特征、環(huán)境因素、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系等對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的影響。,77,,有效的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身，而且與被領(lǐng)導(dǎo)者、情境有

39、密切的聯(lián)系：E＝f（L·F·S） E：領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L：領(lǐng)導(dǎo)者；F：被領(lǐng)導(dǎo)者；S：情景。,78,（一）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論,美國加州大學(xué)的坦南鮑姆和施米特提出領(lǐng)導(dǎo)方式不應(yīng)固定不變，要根據(jù)具體情況確定。民主式與專制式僅是兩種極端方式，多種領(lǐng)導(dǎo)方式構(gòu)成連續(xù)的統(tǒng)一體。,79,,,,領(lǐng)導(dǎo)者決策并宣布,領(lǐng)導(dǎo)者出售決策,提出想法歡迎提問,提出初步?jīng)Q策以待修改,提出問題征求建議進而決策,設(shè)

40、定框架集體決策,允許下屬在確定范圍內(nèi)獨立工作,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運用,下屬享有的自由,以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式,以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式,80,七種領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇考慮因素管理者自身自身價值觀、對下屬的信任程度、對領(lǐng)導(dǎo)方式的偏好、對安全感的需要等下屬方面工作自主性程度、愿意承擔(dān)責(zé)任程度、知識技能等環(huán)境方面組織類型、組織氛圍、時間緊迫性、外部環(huán)境和社會環(huán)境等,,81,（二）費德勒的權(quán)變模型 美國組織心理

41、學(xué)家費德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，受到個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和所處情境因素影響 (15年，調(diào)查1200人)。假設(shè)：在不同類型的情境中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。,82,費德勒的權(quán)變模型,（1）確定情境的因素A) 領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系（最重要）領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。B)任務(wù)結(jié)構(gòu) 工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度。C) 職位權(quán)力（最不重要） 領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力活動施加影響的程度。,83,84,（2）領(lǐng)

42、導(dǎo)風(fēng)格類型,“最不喜歡的同事”問卷 (LPC,least preferred co-worker)關(guān)系取向型高LPC -能以相對積極的詞匯來描述最難共事者任務(wù)取向型低 LPC -對最難共事者都用貶義詞描述,85,86,費德勒模型,情境類別,領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系,任務(wù)結(jié)構(gòu),職位權(quán)力,,,,,,,,,,業(yè)績,,任務(wù)導(dǎo)向,關(guān)系導(dǎo)向,有利情境,中間情境,不利情境,好,差,87,費德勒模型的結(jié)論,,不同情境下，應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 任務(wù)取

43、向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中間情境下干得更好,88,（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,美國俄亥俄州立大學(xué)的卡曼提出，赫塞和布蘭查德進一步發(fā)展該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)工作有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式同其下屬的成熟度是否相匹配。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度來選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。成熟度，是指一個人完成某相具體任務(wù)的能力和承擔(dān)意愿的程度。,89,工作群體中工作人員的平均成熟度有一個發(fā)展過程。M1 （不成

44、熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。,90,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令（指示）：高任務(wù)低關(guān)系說服（推銷）：高任務(wù)高關(guān)系參與：低任務(wù)高關(guān)系授權(quán)：低任務(wù)低關(guān)系,,91,,92,,,,,,,

45、,任務(wù)行為,成熟,較成熟,稍成熟,不成熟,,關(guān)系行為,,,低,成熟度,高,低關(guān)系低任務(wù),高任務(wù)低關(guān)系,授權(quán)式,命令式,低任務(wù)高關(guān)系,說服式,高任務(wù)高關(guān)系,參與式,M4,M3,M2,M1,低,高,,有能力并愿意,有能力但不愿意,無能力但愿意,無能力且不愿意,領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論,,93,（四）豪斯的路徑-目標模型,由加拿大多倫多大學(xué)教授伊萬斯提出，豪斯補充發(fā)展基本觀點： 領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要是幫助下屬解除實現(xiàn)目標道路上的障礙，使下屬

46、能順利地達成目標。,目 標,,途徑,下屬,94,最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能幫助其下屬達到企業(yè)或個人的目標的人。與費德勒觀點不同：個人風(fēng)格、行為可變四種領(lǐng)導(dǎo)方式指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型兩種情境因素環(huán)境下屬個人特質(zhì),95,路徑—目標理論,96,領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇——,工作任務(wù)模糊不清職工無所適從,下屬的自信心和能力較強,指示型,工作任務(wù)簡單明確,成就導(dǎo)向型,支持型,參與式,下屬能力不強，缺少自信心,,,,,,情景因素：,

47、領(lǐng)導(dǎo)方式：,97,路徑—目標情境與領(lǐng)導(dǎo)者行為偏好,98,有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點,事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)與愿景型領(lǐng)導(dǎo),99,事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo),事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Transactional Leadership)通過澄清工作角色與任務(wù)要求，指導(dǎo)并激勵下屬向著既定目標的方向前進。變革型領(lǐng)導(dǎo)（Transformational Leadership)關(guān)注每個下屬的興趣所在與發(fā)展需要。鼓勵下屬為實現(xiàn)群體目標而付出更大的努力。,10

48、0,理性,激情,實施統(tǒng)一,鼓勵多樣化,控制,授權(quán),事務(wù)型,? ? ? ? ?,變革型,,,101,魅力型領(lǐng)導(dǎo),魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特征:有一個愿景目標能生動的描述這個目標愿意為實現(xiàn)這個目標而冒險對環(huán)境限制和下屬需要十分敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī),102,馬丁·路德·金（Martin Luther King）的領(lǐng)導(dǎo)行為展示了魅力的概念。在民權(quán)危機時刻，金超凡的個人魅力，他具有激發(fā)對人們一個

49、激進的愿景的忠誠的能力。 “我有一個夢”的演講中激動人心地表達出其愿景與價值觀： 今天我對你們講，我的朋友們，不管目前有多大的困難與挫折，我依然擁有一個夢……這是一個深深扎根在美國人心中的夢。　　我有一個夢，這個夢就是有一天這個國家強大起來并終于實現(xiàn)獨立宣言的真理：“我們認為這些真理是不證自明的，那就是：人皆生而平等。” 當(dāng)我們讓自由的鐘聲響起，當(dāng)我們讓它在每個村莊與每個小村，在每個州與每個城市響起，我們就將使那一天早