工資與獎金分配方案

1、,工資與獎金分配方案,,,,目 錄,一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,本次工資與獎金體系設(shè)計所遵循的原則,本次工資與獎金體系的設(shè)計將從**的經(jīng)營策略以及現(xiàn)有分配體系存在的問題為出發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設(shè)計相應(yīng)的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。,戰(zhàn)略與問題導(dǎo)向原

2、則,本次工資與獎金體系設(shè)計將遵循 “按能力和績效付薪”的原則，能力高者（能勝任較高職位、任職資格等級高）和績效表現(xiàn)佳者（績效考核系數(shù)高）將獲得更高的回報。,基于能力和績效付薪的原則,工資和獎金對每個企業(yè)和員工個人來講都是一個比較敏感的話題，為了降低工資分配改革對**生產(chǎn)經(jīng)營的負面影響，新的工資和獎金分配體系的設(shè)計將充分考慮**的實際情況，把握平穩(wěn)過渡的原則。,平穩(wěn)原則,本次工資和獎金體系設(shè)計欲達到的四個目標,,,,,內(nèi)部公平,外部公平,

3、激勵,效率,途徑,職位價值評價,技能、貢獻定酬,市場比較,能力定酬,績效定酬,總額控制,分類管理,效益定酬,重點傾斜,工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系,本次工資獎金分配體系設(shè)計的思路,,,薪 酬 政 策,職位價值評估,內(nèi)部公平性,市場比較,外部競爭力,,工 資 獎 金 管 理 制 度,,,,,,,,目 錄,,一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路二、**集團工資與

4、獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理類職位,,其他類職位,,提薪路徑,薪酬水平,,,管理獨木橋,,“官本位”，一個普遍存在的現(xiàn)象,內(nèi)部公平性分析——“官本位”現(xiàn)象困擾著**,,,在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。,專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。,專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管

5、理職位,失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者,,內(nèi)部公平性分析——“官本位”現(xiàn)象困擾著**,內(nèi)部公平性分析——完全基于職務(wù)的薪酬分配,乙烯管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標準,遼河管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標準,目前管理與專業(yè)技術(shù)人員采取的是職務(wù)工資制，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員是按職務(wù)大小，不是按職位價值評估。 遼河工資實行的是窄帶結(jié)構(gòu)，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有10元差距，起不到任何激勵作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序

6、列。,內(nèi)部公平性分析——完全基于崗位的薪酬分配,生產(chǎn)工人崗位工資也是窄帶結(jié)構(gòu)，員工必須崗位發(fā)生變化和調(diào)整后，崗位工資才能提高。,內(nèi)部公平性分析——價值錯位現(xiàn)象比較嚴重,薪酬理念與政策更多的表現(xiàn)出向“生產(chǎn)”的傾斜，忽視了對于價值和貢獻的評估 向生產(chǎn)一線傾斜是計劃經(jīng)濟時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對“按勞分配”的理解非常狹隘，認為“勞”主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技能（即狹義的體力勞動），并且時至今日，這種觀念在員工心目中仍然根

7、深蒂固。不僅生產(chǎn)一線員工認為是合理的，就是科室人員也認為薪酬向一線工人傾斜是理所應(yīng)當?shù)摹?企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其薪酬理念與政策應(yīng)有所不同；企業(yè)面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應(yīng)有所不同。新經(jīng)濟時代，知識、管理、創(chuàng)新能力成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。生產(chǎn)已經(jīng)不再是公司經(jīng)營中的短板，公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應(yīng)對本土公司的競爭以及中國加入WTO對中國企業(yè)帶來的巨大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必須改變舊的價值分配觀念，采用正確的薪酬理

8、念設(shè)計自己的薪酬體系。,,薪酬分配缺乏激勵性和公平性,內(nèi)部公平性分析——薪酬分配缺乏激勵性和公平性,外部競爭性分析,,,,,,,市場線,薪酬,職等,,,,操作類,研發(fā)技術(shù),銷售,**個別職位薪酬水平與市場水平比較圖（加一些薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)）,根據(jù)**人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)以及遼寧市勞動部門公布的工資指導(dǎo)價位，**咨詢師與**人力資源部共同做出的判斷如上圖所示：**目前操作類員工的平均薪酬水平遠高于同行業(yè)市場平均水平以及本地區(qū)市

9、場平均水平，而研發(fā)技術(shù)人員和市場銷售人員的薪酬水平則居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯的競爭力。,外部競爭性分析,,,,目 錄,一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,按價值貢獻大小付薪,,,,,付薪的根本基礎(chǔ)：企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞（員工與企業(yè)要“同舟共濟”）,本次工資獎金分配體系所遵循的基本思路,工資系數(shù),工資系數(shù)

10、代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和獎金分配的基礎(chǔ)依據(jù)。員工個人工資系數(shù)的大小取決于其所擔(dān)任崗位的相對價值大小以及個人的技能高低。,工資系數(shù)=崗位系數(shù)+技能系數(shù),針對個人知識和技能,針對崗位,,,,,,,,工資系數(shù),,職等,,,,,,,,,,,能力提升與職位（種）異動,任職能力提升,工資設(shè)計的總體框架,競聘，選最優(yōu),認證合格，晉級,未來的工資與獎金結(jié)構(gòu),固定部分是不隨個人績效浮動的部分，體現(xiàn)保健功能，但基礎(chǔ)工資將隨著企業(yè)整體經(jīng)濟

11、效益好壞進行年度的調(diào)整。浮動部分是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經(jīng)濟效益浮動的部分，充分體現(xiàn)激勵功能。,基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例基礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例，可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度，即調(diào)節(jié)員工工資水平的風(fēng)險水平和感受市場壓力的程度。,基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù),員工總工資系數(shù)分成基礎(chǔ)工資

12、系數(shù)和效益工資系數(shù)兩部分，總工資系數(shù)反映每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是企業(yè)進行價值分配的基礎(chǔ)和依據(jù)?；A(chǔ)工資系數(shù)=總系數(shù)*基礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例效益工資系數(shù)=總系數(shù)*效益工資系數(shù)所占比例,,,,總工資系數(shù),,基礎(chǔ)工資系數(shù),,效益工資系數(shù),基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例,,總額控制,,根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進行總額控制。原則上按不超過計劃銷售收入的10%制定工資預(yù)算。,,傳遞市場壓力,,月工資總額與當月的經(jīng)營計劃、

13、計劃完成率相關(guān)，通過薪酬杠桿向員工傳遞市場壓力。,,相對穩(wěn)定,,工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，避免由于收入波動劇烈使員工產(chǎn)生不安全感。,工資總額確定的原則,工資計提比例工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工,,,,,銷售收入,90%,工資總額=銷售收入×10%,（假設(shè)）工資計提比例為10%,,,10%,,,,工資總額的計提比例,,工資總額的計提比例,,目前的工資計提比例,,新的工

14、資計提比例,,,,,,員工人數(shù)變化,消費水平提高,企業(yè)銷售收入增長,員工工資普調(diào),工資計提比例的確定,企業(yè)的工資計提比例并不是一成不變的，要根據(jù)許多因素作相應(yīng)的調(diào)整。,固定工資（基礎(chǔ)工資）,基礎(chǔ)工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分薪酬不受公司月度經(jīng)濟效益以及績效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。全集團公司執(zhí)行統(tǒng)一的基礎(chǔ)工資標準。,基礎(chǔ)工資計算某員工基礎(chǔ)工資=該員工基礎(chǔ)工資系數(shù)*基礎(chǔ)工資系數(shù)值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù)正常

15、出勤天數(shù)：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。,基礎(chǔ)工資系數(shù)值基礎(chǔ)工資系數(shù)值即1.0系數(shù)的貨幣價值?；A(chǔ)工資系數(shù)值每年一定，由公司每年年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標與工資預(yù)算決定，原則上保持一定的穩(wěn)定性。,浮動工資（效益工資）,浮動工資（效益工資）指公司將員工系數(shù)的一定比例與其月度經(jīng)濟效益狀況掛鉤的一種工資形式。效益工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效

16、益及員工個人的績效波動。每個二級業(yè)務(wù)單位的效益工資總額與人均經(jīng)濟效益緊密掛鉤。,集團年度效益工資總額（預(yù)算基準值）=集團年度預(yù)算工資總額―集團年度預(yù)算基礎(chǔ)工資總額—集團年功工資總額—集團津貼總額二級單位年度效益工資總額（預(yù)算基準值）=集團年度效益工資總額（預(yù)算基準值）* ∑二級單位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經(jīng)濟效益系數(shù)/ ∑（ ∑二級單位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經(jīng)濟效益系數(shù)）集團機關(guān)按集團人均經(jīng)濟效益系數(shù)計算,浮動工資（效

17、益工資）,二級單位月度效益工資總額 = 噸位工資*實際噸位*考核系數(shù)噸位工資 = 二級單位年度效益工資總額（預(yù)算基準值）/計劃噸位（若產(chǎn)品多樣，可分開賦予權(quán)重）（銷售單位以銷售噸位計，生產(chǎn)單位以生產(chǎn)噸位計，集團機關(guān)以銷售和生產(chǎn)單位的平均噸位計）部門月度效益工資總額 = 本單位月度效益工資總額*∑部門員工個人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)/∑（∑部門員工個人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)）部門效益工資系數(shù)值（1.0效益工資） = 部門月度

18、效益工資總額/∑（員工個人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù)）員工月效益工資 = 部門效益工資系數(shù)值*員工個人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù),年功工資與津貼,年功工資為了保持員工隊伍的穩(wěn)定性，增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，新的工資體系將保留原有工資體系中的年功工資制度，即在公司工作每滿一年，將給予4元的年功工資，年功工資的上限不超過150元。,津貼為了留住對企業(yè)創(chuàng)造特殊價值的關(guān)鍵人才和給工作條件艱苦的員工一定的補償，特設(shè)立津貼。,獎

19、金,年終獎金年終獎應(yīng)該根據(jù)實際完成利潤的情況以及設(shè)定的比例提取。年終獎總額=（實際利潤 — 計劃利潤）*計提比例年終獎系數(shù)值=企業(yè)實際年終獎總額/∑（員工個人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計獎月份） 員工實得年終獎=年終獎系數(shù)值*員工個人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計獎月份,特別獎勵獎勵為了企業(yè)發(fā)展在某方面做出突出貢獻的員工。,高層管理人員年薪制,年薪制適用于

20、工作產(chǎn)出周期較長的員工。對**來講，高層管理者（包括二級單位經(jīng)營班子成員）適用年薪制，而中基層管理者不實行年薪制。年薪基數(shù)由董事會在聘任時參考職位價值(參見《職位系數(shù)表》)經(jīng)談判確定。年薪每月按規(guī)定比例(《各類員工薪酬固定部分所占比例》)，發(fā)放固定工資。剩余部分乘以個人年度考核系數(shù)，經(jīng)董事會批準后以年終獎金（該年度獎金從工資總額中提取）形式發(fā)放。,年薪,=,月度發(fā)放的基礎(chǔ)工資總額,年終浮動工資（根據(jù)績效確定）,+,50%,約5

21、0%,100%,調(diào)薪方式,,,,職位(職種)1,,,,三級職員,二級職員,一級職員,,,,職位(職種)2,,,,三級職員,二級職員,一級職員,,,晉級,晉級,,職位調(diào)整,1.34,1.45,1.62,,,晉級,晉級,1.45,1.62,1.86,1,2,1,1,1,調(diào)薪方式,調(diào)薪主要通過調(diào)整工資系數(shù)來實現(xiàn)，而調(diào)整工資系數(shù)通過以下兩種方式：晉級：當員工的任職資格晉升的時候，其技能附加系數(shù)進行相應(yīng)的調(diào)整。職位調(diào)整：當員工的能力水平達到其

22、它職位任職能力要求并通過參加竟聘上崗時，其崗位工資系數(shù)調(diào)整到新任崗位的崗位工資系數(shù)。,基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整,基礎(chǔ)工資系數(shù)的比例決定著員工收入的風(fēng)險，也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某類員工基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下，對這個比例應(yīng)當做一定的調(diào)整。比如，當某個崗位的工作性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，導(dǎo)致某個職位或者某

23、個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整，可以更科學(xué)、更合理的反映各職位的工作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。,職位價值評估,職位價值評估是建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系的基礎(chǔ)。職位評估不是一門深奧的科學(xué)，而是一個系統(tǒng)的過程；它是對組織內(nèi)部所有職位的工作內(nèi)容以公正、理性的態(tài)度進行分析、比較，從而對職位相對價值作出判斷的過程。,評估工具,,,,職位（職種）價值評估,價值評估工具,,職位（職

24、種）價值評估,示例,,職位評估結(jié)果,各職類級別系數(shù)區(qū)間對比,,,,目 錄,一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,工資與獎金體系的套入,,,員工,,第一步：確定其所擔(dān)任崗位（對崗）,根據(jù)所擔(dān)任崗位以及本人的技能水平確定工資系數(shù),首先，確定員工所擔(dān)任的崗位，確定其崗位工資系數(shù);其次，確定員工的技能（或任職資格級別），確