項(xiàng)目管理的通俗例子

1、轉(zhuǎn)帖轉(zhuǎn)帖]一個(gè)廣為流傳的關(guān)于項(xiàng)目管理的通俗講解一個(gè)廣為流傳的關(guān)于項(xiàng)目管理的通俗講解標(biāo)簽：項(xiàng)目管理WBS想首先問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：你覺(jué)得中國(guó)人聰明還是美國(guó)人聰明？我見(jiàn)過(guò)最好的回答是美籍華人。我們說(shuō)美國(guó)人很愚蠢，為什么呢？你們都考過(guò)T或G吧，他們經(jīng)常會(huì)出這么一道題1312=？50%的人回答是25，這可是美國(guó)研究生入學(xué)考試的試題呀！通常在這個(gè)問(wèn)題之前還有一個(gè)1212=？為什么？他們怕太難了，先給個(gè)容易的熱身一下。我在美國(guó)的時(shí)候見(jiàn)過(guò)很多的PHD，對(duì)

2、于美國(guó)人來(lái)說(shuō)if...else...是邏輯，而if...if...else...就成了哲學(xué)，也是美國(guó)這么多哲學(xué)博士的原因：）我們說(shuō)美國(guó)人很愚蠢，那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習(xí)他們呢？這個(gè)問(wèn)題稍候我們會(huì)回答。再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：如果你剛買(mǎi)了一個(gè)豪華的房子，可你三歲的兒子把整個(gè)墻壁上都寫(xiě)上“我愛(ài)長(zhǎng)城永不到，我愛(ài)北京天安門(mén)”，你該怎么做？有的女孩子說(shuō)暴打，呵呵，這個(gè)答案從女生的嘴里說(shuō)出來(lái)還是比較少見(jiàn)。美國(guó)人怎么辦？他們會(huì)對(duì)孩子說(shuō)：“你老人家真有繪畫(huà)的天賦，簡(jiǎn)

3、直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫(huà)至少能賣(mài)100萬(wàn)美金”你們知道美國(guó)人喜歡錢(qián)，用金錢(qián)來(lái)量化一定是效果明顯。但顯而易見(jiàn)，您老人家把畫(huà)畫(huà)在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買(mǎi)一個(gè)畫(huà)布，你就盡情的畫(huà)吧。否則我們要損失多少個(gè)畢加索呀！于是我們就可以看見(jiàn)我們的小寶貝在畫(huà)布上快樂(lè)的滾來(lái)滾去。墻面也干凈了。中國(guó)人很聰明，從大家就可以看出來(lái)，但中國(guó)人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個(gè)項(xiàng)目都是按照自己的見(jiàn)解來(lái)做。而美國(guó)人如何來(lái)操作呢，他們就象洗

4、澡，會(huì)在面前掛一張紙，上面寫(xiě)著先洗頭，再洗耳朵，再洗臉，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。所以這也是我們今天來(lái)探討項(xiàng)目管理的目的所在。項(xiàng)目管理分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理和整體管理（管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理和整體管理（懲治十犯人，狗瘋才整）。其中時(shí)間，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形大家在紙上

5、畫(huà)一個(gè)三角形在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其他的變形，如果時(shí)間縮短，怎么樣？就是我們常說(shuō)的“獻(xiàn)禮工程”，同時(shí)必定會(huì)影響質(zhì)量和成本。問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)三角形中間是什么東東？對(duì)，是范圍管理，也就是我們說(shuō)的項(xiàng)目范圍。這也就是我們常說(shuō)的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形”下面介紹一下項(xiàng)目管理的“項(xiàng)目管理三角形“項(xiàng)目三角形中的成本，主要來(lái)自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個(gè)相信很好理解。為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需

6、要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間；如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間通過(guò)“項(xiàng)目管理三角形“我們了解了項(xiàng)目成本、時(shí)間，質(zhì)量和范圍的簡(jiǎn)單定義。我們說(shuō)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來(lái)做溝通的工作的？應(yīng)該不少于75%的時(shí)間是用來(lái)溝通的，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來(lái)。所有這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線就是項(xiàng)目的整體管理來(lái)統(tǒng)一的。由于時(shí)間的限制我們不詳細(xì)討

7、論其他的知識(shí)領(lǐng)域，因?yàn)榻裉焓侨腴T(mén)的，哈哈下面講幾個(gè)名詞，如果你掌握了，一和人講項(xiàng)目管理你就拋出來(lái)，一定沒(méi)有人敢小看你。他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)（BASELINE）、項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵路徑WBS是WKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開(kāi)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹(shù)分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTM）思考，制訂工作產(chǎn)

8、出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。比如我們要結(jié)婚了，怎么來(lái)分解呢?zé)o非是辦酒席，拍結(jié)婚照，，等等，這個(gè)在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，大家都可以找到。我們說(shuō)為什么WBS重要，而且大部分項(xiàng)目管理的咨詢都是針對(duì)WBS的咨詢因?yàn)閃BS做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么進(jìn)度。其實(shí)WBS的劃分是沒(méi)有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計(jì)工作，為管理服務(wù)。同樣的一個(gè)項(xiàng)目其管理的側(cè)重點(diǎn)不同，WBS

9、結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說(shuō)它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)開(kāi)始使用，它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度對(duì)于基準(zhǔn)，我象舉個(gè)例子。我們?cè)跊](méi)有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？我們說(shuō)法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個(gè)小黑屋子，然后帶了兩個(gè)蓋章的本本的時(shí)候，你還可以腳踩N只船嗎？我們說(shuō)此時(shí)就不允許了，因?yàn)槟氵^(guò)了一個(gè)基準(zhǔn)線

10、（BASELINE）如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個(gè)章就可以了。那我們的項(xiàng)目要越軌怎么辦，也就是項(xiàng)目變更？我們說(shuō)對(duì)這樣的項(xiàng)目變更會(huì)影響各要素比如時(shí)間，成本，質(zhì)量等我們應(yīng)該統(tǒng)一由項(xiàng)目管理辦公室來(lái)進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。在客戶提出變更請(qǐng)求時(shí)，要建立變更申請(qǐng)登記表和變更申請(qǐng)表，并讓客戶簽字。有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣(mài)面子的時(shí)候還是要賣(mài)，尤其是當(dāng)著對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬(wàn)要賣(mài)面

11、子，但是也別賣(mài)的太干脆，不要讓他們得到的太容易。PM在變更管理中需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，比如現(xiàn)在的點(diǎn)心的3G項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時(shí)間就可以編寫(xiě)出對(duì)以后非常有用處的程序，但這個(gè)程序不在本項(xiàng)目范圍之內(nèi)，你要不要做？對(duì)，我們說(shuō)不能做，你可以重新起一個(gè)項(xiàng)目來(lái)做，但不能在這個(gè)項(xiàng)目里做，這樣會(huì)是我們的項(xiàng)目成本超出，風(fēng)險(xiǎn)增加，而且和其他的項(xiàng)目缺少比對(duì)性和參照的價(jià)值。這也是我們說(shuō)現(xiàn)在有

12、大約80%以上的項(xiàng)目失敗的原因，我們說(shuō)項(xiàng)目失敗并不是項(xiàng)目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項(xiàng)目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒(méi)有得到保證，時(shí)間超過(guò)預(yù)計(jì)等等都在失敗的范圍之內(nèi)。這個(gè)在華為做的很好，華為有個(gè)有名的增量開(kāi)發(fā)的名聲。只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開(kāi)發(fā)升級(jí)的版本，于是就在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本它從來(lái)不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰(shuí)沒(méi)有事情拿