讓績效管理落地生根

1、讓績效管理落地生根讓績效管理落地生根現(xiàn)代人力資源管理是基于3P管理模式為核心內(nèi)容的人力資源管理系統(tǒng)。3P是指職位或崗位評價系統(tǒng)（Positionevaluationsystem）、績效評價系統(tǒng)（PerfmanceappraisalSystem）和薪酬管理系統(tǒng)（PayAdministrationsystem）。2012年，全所已初步探索并搭建3P管理系統(tǒng)的雛形，在此基礎(chǔ)上，我們將構(gòu)建符合藥交所實際的3P管理系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理。在3

2、P管理系統(tǒng)中，績效管理是核心中的核心，因為實現(xiàn)全所戰(zhàn)略、完成經(jīng)營目標(biāo)，達成組織績效和個人績效，是一切工作的出發(fā)點。本文主要分兩部分，一是梳理一般企業(yè)中績效管理中不足，二是提出我所績效管理改進的措施。一、一、績效管理的績效管理的“三重三輕三重三輕”（一）重考核（一）重考核輕管理管理每年年底，各個企業(yè)都在開展考核評價員工的工作，每年的考核內(nèi)容、考核方法和考核流程差異不大，給人的印象：績效考核就是在年底進行述職、填表、打分，最終結(jié)果就是一張考

3、核表，上面有個人總結(jié)、部門評價和考核分數(shù)，一年的辛勞，用一張表和一系列儀式總結(jié)完畢，最后的結(jié)果成為人力資源部歸檔和財務(wù)分配兌現(xiàn)年終獎的參考依據(jù)。那么這張考核表，對全所運營和經(jīng)營業(yè)績完成是否有幫助？對員工的績效提升有何益處？有人對績效管理提出了質(zhì)疑。其實，我們是將年終考核等同于整個績效考核，將績效考核等同于績效管理。以上一系列工作是績效考核的部分內(nèi)容，績效考核只是績效管理中績效評價的具體內(nèi)容之一。績效管理是一個閉合的鏈條和有機管理體系，包

4、括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與績效反饋，強調(diào)的是及時溝通、過程改進、目標(biāo)實現(xiàn)。而如果只是通過一次年終績效考核來完成目標(biāo)實現(xiàn)，恐怕是緣木求魚。真正的績效管理“三分靠考核，七分靠管理”，考核只是為達成績效、實現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，但如果重視在實際過程中，績效管理可能會陷入過于關(guān)注具體細節(jié)，對短期工作目標(biāo)的投入，使得組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)被錯誤修正。比較典型的案例，70年代，索尼公司追求零部件的零差錯率，不斷地強化個人的績效指標(biāo)，過于精細控制和提升個人業(yè)

5、績，導(dǎo)致員工對工作熱情不夠，責(zé)任心下降，盡管每個人都在認真執(zhí)行績效管理的規(guī)定，但整個組織的目標(biāo)被忽視，組織的風(fēng)氣受到破壞。還有一個案例是惠普公司，在公司業(yè)績表現(xiàn)不良、市場壓力難以承受的情況下，公司聘用了職業(yè)經(jīng)理人赫德采用實用主義管理方式，這種方式與惠普公司的文化傳統(tǒng)有著明顯的沖突，盡管剛開始這種“唯績效主義”在一定時間內(nèi)提升了績效，但是幾十年積累的惠普公司文化傳統(tǒng)被破壞，人員流失，組織內(nèi)部士氣低落，但最終導(dǎo)致公司陷入業(yè)績嚴(yán)重下滑的惡性循

6、環(huán)。績效管理在實際操作中有時候會自覺不自覺地圍繞管理權(quán)力走，管理者根據(jù)部門情況推進的事項有可能不是部門目標(biāo)或績效指標(biāo)的內(nèi)容，偏離績效指標(biāo)的方向，下級員工只能根據(jù)要求去做，因為管理者享有程度不等的人財物及績效評價的權(quán)力，這樣就會造成完成部門領(lǐng)導(dǎo)的交辦的任務(wù)但不是完成績效，這種情況稱之為“官本位”變質(zhì)。二、二、績效管理改進途徑績效管理改進途徑（一）引入全面績效理念提到績效不能只是績效考核，而是全面績效的理念，績效管理是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績