351bdzh--北京航空材料研究院人力資源管理診斷報告

1、北大縱橫咨詢管理公司二零零一年九月,機密,北京航空材料研究院人力資源管理診斷報告,導讀,幾代航材人以“航空報國，追求第一”為信念，譜寫了航材院45年的光輝篇章,航材院是中國航空工業(yè)總公司航空材料、熱工藝及理化 測試技術發(fā)展中心航空材料熱工藝標準化技術歸口單位和首獲中國民用航空局頒發(fā)的民航產品制造人批準書的研究單位。建院以來，共取得科研成果2000余項，其中，部級以上重大成果 500 余項，國家自然科學獎、國家發(fā)明獎和國家科技進

2、步獎等國家級獎項130余項。,,航材院是我國第一個五年計劃的重點項目之一，唯一一個面向航空的綜合性材料研究室，是國內最大的材料材料工程研究中心之一。,在突出航空高新科技的基礎上，航空院積極致力科技成果的商品化，積極為國民經濟建設服務，不斷開發(fā)出廣泛應用在航空、航天、機械、汽車、鐵路、造船、輕工、電子、建材、石油、生物、醫(yī)學工程等工業(yè)領域。以百慕航材高科技股份公司為代表，實行科研、生產分線管理，優(yōu)化產品結構、專業(yè)結構和組織結構已呈現(xiàn)良好勢

3、頭。,在航材院歷史發(fā)展進程中，人力資源管理也經歷了逐步的調整和進步，但仍未擺脫傳統(tǒng)模式,觀念的演變,部門名稱,崗位設置,員工考評,薪酬管理,90年代以來，由“勞動人事處”吸收“培訓中心”，合并為“人事教育處”，2000年9月更名為“人力資源部”,部門名稱改為人力資源部，但部門職能并沒有做任何相應的調整,崗位是以工作對象而不是以管理職能為劃分依據，造成管理條塊分割，缺少協(xié)作,雖然引入考評機制，但從考評的主體、范圍、要素及方式上沒有

4、做到合理、規(guī)范,員工崗貼和獎金的核定，由幾個部門分別執(zhí)行，人力資源部不是統(tǒng)籌管理卻成了匯兌統(tǒng)計的部門,實行通過崗貼和獎金，來調整不崗位和不同分工的員工收入,增加了對 工作能力、態(tài)度和業(yè)績等方面的評價,人力資源部增設了富余人員管理、再就業(yè)管理和繼續(xù)教育崗位,從承擔的職責上分析，人力資源部目前缺失現(xiàn)代人力資源管理的部分職能,基本缺乏,投入不足或效果不好,,,,現(xiàn)在的主要工作,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,職業(yè)生涯設計,招聘與培訓,薪酬與激勵設計,績效考

5、核,人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理,,戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為院總體發(fā)展提供動力,事務性工作，占據大量的時間和精力,,,,干部考核,,,從崗位設置上分析，還明顯限于人事管理的框架,問題發(fā)現(xiàn),航材院人力資源部的崗位設置不是以管理職能為依據劃分，而是以“身份”管理為出發(fā)點，造成管理條塊分割、各自為政的現(xiàn)象。例如，工人管理崗位是兼管，實際管理薄弱，與900多人的工人隊伍不協(xié)調；研究生管理崗

6、要對全院研究生從報名、考試、錄取、教學培養(yǎng)及生活 服務的全程管理，工作量大，卻沒有側重點。,這樣的崗位設置造成了績效考評、薪酬設計、晉升等管理職能缺位只限于勞資統(tǒng)計、人事檔案管理等事務性的人事管理范疇,這樣的崗位設置不能形成通暢的信息交流渠道，不利于崗位之間分工與協(xié)作相結合,部長,干部管理,工人管理,工資管理,人事勞資統(tǒng)計,勞動組織,人事檔案管理,人事調配,富余人員管理,再就業(yè)管理,研究生管理,博士后管理,崗位培訓管理,繼續(xù)教育,副部長

7、,,,,,,,,,,,,,,,,副部長,,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,,,,,,,1人,1人,,有崗無專職,從職能執(zhí)行上分析，缺乏人力資源部與直線管理部門的分工與合作,職能,主管人員責任,人力資源部門責任,吸引,提供工作分析、工作說明、使本單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致,工作分析人力資源計劃招聘、選拔,錄用,對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，做最終錄用的決定,符合法律及相關法規(guī)，組織面試，筆試

8、，考核背景，對他人介紹進行核實，組織身體檢查,保持,公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎,酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務,發(fā)展,在職培訓，工作豐富化，師帶徒各種激勵方法的應用，給下屬的反饋,技術培訓，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓，咨詢,評價,工作評價，士氣調查,研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考核,調整,紀律、解聘、提升、調動,臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新

9、職的方針,,目前缺乏的職能,,以上事實表明航材院人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理上，尚未從戰(zhàn)略高度看待,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,,地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心,層次高、活動廣、重前瞻、重視人以“人”為中心,在對“航材院應該吸引誰、保留誰、激勵誰、發(fā)展誰？”等一系列關鍵問題的回答上，人力資源管理缺乏鮮明導向,激勵誰？,發(fā)展誰？,吸引誰？,保留誰？,您認為航材院現(xiàn)在最需要什么類型的人才？,……？,,對經營管理、科研

10、、市場推廣、高級技師、銷售和生產管理各類人才的需求建議，都居較高的比例。那么，到底我們應該優(yōu)先吸引誰、重點發(fā)展誰、激勵誰，應該在明確的導向下統(tǒng)籌規(guī)劃、并落實到現(xiàn)實的決策與管理中。,造成人力資源管理缺乏規(guī)范化運作,,,,,,不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,由于收入、待遇等方面的因素 ，碩、博 引入困難，且與用人部門 協(xié)作不夠，不能招徠到合格的人才，,只限于入院培訓，在職培訓少且缺乏針對性，沒有形成規(guī)范化運作的工作制度

11、,,薪酬結構不合理，腦體倒掛、 形不成動態(tài)激勵，造成員工的不公平感,組織及崗位設計不明晰，員工權責不清，人才需求不明確,,招聘,激勵,崗位設計分析,培訓,考核,,流于形式，考核周期長，考核結果無反饋、無獎懲兌現(xiàn)且考核的科學性受到置疑，,人力資源呈逆向流動,近幾年航材院流入的人員是：,您是否愿意在航材院長期工作？,近幾年航材院流出的人員是：,,,,發(fā)展后勁乏力,高級人才隊伍老化,專業(yè)技術隊伍不穩(wěn)定,優(yōu)秀工程技術人才奇缺,導致航材院目前人

12、才儲備不足后勁乏力,高級技術人才隊伍老化，現(xiàn)有正高級職稱人員中47%將在幾年中相繼退休,115名中層管理者中僅有6 人有管理專業(yè)教育背景，絕大多數(shù)為科研人員出身，學歷高、年富力強，但管理意識、知識與技能不足,現(xiàn)有的932名技術工人僅有42名技師且35歲以下的青工中無一名技師，技師隊伍隊伍年齡偏大且文化程度偏低,具有扎實的基礎理論和豐富的工程技術經驗的優(yōu)秀工程技術人才奇缺,專業(yè)技術隊伍不穩(wěn)定，人才流失嚴重,在匱乏尖端人才的同時還存在著觀念

13、落后、人員浪費、素質下降,航材院目前存在的問題 近68.6%成被調查者認為機關機構臃腫，人浮于事； 53.4%認為敬業(yè)精神弱化； 43%認為優(yōu)秀科研人員流失嚴重； 31.8%認為人員觀念落后，素質下降； 近八成被調查者認為航材院的發(fā)展前景不好、一般或說不清；,航材院目前存在的問題有？,,問：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？,chenyin:圖例、標題,上述問題的存在不僅直接削弱航材院當前的競爭力，而且制約著航材院的未

14、來發(fā)展,航材院未來發(fā)展需求：不斷引進科研技術人才、充實經營管理人員力量,,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,有效人力資源經常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,航材院所需的高級人才緊缺，市場供給較少,,激烈的市場競爭實質是人才競爭,,同行引進優(yōu)秀人力資源，進行人才爭奪,人才引進不夠，可供培養(yǎng)的后備力量不足,中堅力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏,高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔,沒有人才儲備生存與發(fā)展將面臨危機,人力資源管理滯后已成為航材院發(fā)展道路上

15、不可逾越的障礙，出臺與之配套的新型人力資源管理體系迫在眉睫,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,導讀,人員的招聘與選拔是按企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，使各遂其愿、人盡其才,原則,招聘需求,招聘形式,“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”,現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務擴大的需要組織機構調整的需要 調整不合理的員工隊伍為確保發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的

16、人員需求,內部招聘（競聘上崗）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、 人員推薦、獵頭公司與人才市場）,對比曾經輝煌的招聘歷史，航材院人員招聘現(xiàn)狀較為窘迫，尤其在高端人才引進上倍受冷遇,目前航材院高級人才的引進現(xiàn)狀為：,,幾年前，航材院在招收畢業(yè)生時有充分的擇優(yōu)、篩選余地，但隨著福利房政策的取消、中關村的快速發(fā)展及中科院的創(chuàng)新工程， 航材院無論在收入福利及管理體制等方面都明顯滯后，從而在人才吸引上逐漸從

17、競爭優(yōu)勢地位轉到劣勢。,外部環(huán)境變化,,崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎離開了崗位設計與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效的開展,崗位分析,招聘,,這首先是因為缺乏科學系統(tǒng)的崗位分析，導致航材院招聘選拔工作缺乏客觀標準和用人依據,內部近親繁殖現(xiàn)象嚴重,其次，是因為招聘選拔工作缺乏科學規(guī)范運作，功能無法有效發(fā)揮,人力資源管理基礎薄弱,所招人員不能滿足航材院的用人需求，且對內沒有競爭激勵,內部競聘較少，多為外部招聘主要來源為應屆本科

18、畢業(yè)生,招聘的針對性不強，所需的優(yōu)秀工程技術人才和管理人才引進力度不夠,招聘渠道單一,缺乏招聘規(guī)劃,招聘和竟聘程序不規(guī)范,由用人單位提計劃，人力資源部據此編制招聘計劃，去高校招錄，并不是由人力資源部參考用人單位意見后對全院統(tǒng)籌，再有針對性地招聘錄用；而且內部子弟優(yōu)先錄用導致人力資本質量降低；內部競聘，有名無實，不是在對候選者應知應會考核后擇優(yōu)錄用。,招聘前要明確：是以“內部晉升選拔”還是“外部招聘”為主運用科學的方法和程序，以保證

19、采用員工的質量努力降低招聘成本(招聘費用、重置費用和因人離職給企業(yè)帶 來的損失)，提高招聘效率,招聘準則,進一步分析，近年在人才市場上的競爭劣勢根源在于航材院人力資源投資結構不合理,科研人員對我院各類人員的收入情況的了解,認為物質獎勵能起到充分的激勵作用的員工在各個部門所占的比重,由于在收入、住房等福利待遇上沒有體現(xiàn)出“吸引誰、激勵誰？”，對高端和急需人才的傾斜和優(yōu)惠政策有限，使航材院近年在人才市場上地位被動。事實上對核心人才的高

20、投入，體現(xiàn)的是對人才價值的充分承認和尊重，高素質員工得到的不僅是物質上的激勵，更是精神上的感召；他們回報的不僅是對事業(yè)全身心地投入，更有對組織的忠誠和歸屬感,激勵是一個深層次的問題,,擁有高學歷的員工隊伍只是量上的相對優(yōu)勢,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵的目的在于使人盡其才,人才浪費 人不能盡其才，工作熱情受挫 如有的新分配入院的畢業(yè)生參與課題 機會少 人不能用其長，科技骨干走上行政管理 崗位，精力

21、分散，專長得不到充分發(fā)揮,成本浪費 物不能盡其用?！耙坏肚小钡姆峙潴w制下 即使分配總量增加也不能形成有效激勵 人力成本配置不合理，既沒有高薪吸引 拔 尖人才又缺乏對核心人才的分配傾斜 政策,即未能實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,導讀,人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分,,,,外部環(huán)境因素勞動法宏觀經濟環(huán)境同行業(yè)國內

22、外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況,內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經驗,社會認可； 提高競爭意識； 提高服務意識,,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設計招聘和篩選,培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃,績效考評和激勵績效考評激勵,薪資福利工資獎金福利,,人力資源管理過程,以人為本, 注重結果,,,目前航材院人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃未實現(xiàn)有機結

23、合，一方面是由于我院戰(zhàn)略不明晰,沒有考慮：航材院的發(fā)展目標航材院的策略方向組織結構的變化人力資源結構的調整完善,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工？,是否保持了合理的員工結構？,我院在人力資源方面的需求如何？,我院的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否按需開發(fā)了員工技能？,,,航材院戰(zhàn)略、目標定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源規(guī)劃；同時，人力資源規(guī)劃的薄弱，導致不能有效地配合戰(zhàn)略推進,,另一方面是由于我院未開展人力資源管理的基礎工作 —

24、—工作分析,工作分析,員工培訓發(fā)展規(guī)劃,工資和獎金制度,工作績效評價,招聘選拔決策,,,,,工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規(guī)劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓計劃提供客觀依據,沒有制定和利用對崗位權責和任職資格作清晰描述的工作分析工具——職務說明書,明晰工作職責及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當?shù)闹笇c培訓內容為制定考核程序及方法提供依據利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制確定工作之間的相

25、互關系，利于合理的晉升、調動與指派,職務說明書的用途,,例如，在對“您是否有發(fā)現(xiàn)屬于自己職責范圍之內的工作，自己沒有權力負責？” 的回答中 ，有近60%的被調查者持肯定答復。這是對分工不明、權責不清的典型反映,造成人力資源規(guī)劃粗放、人力資源管理薄弱,高技術、低管理、弱營銷，職業(yè)發(fā)展意向不明、后勁不足,解決定崗定編問題,在中、長期內把所需數(shù)量、質量和合理結構的人員填補到可能的職位空缺上,為中、長期的發(fā)展培養(yǎng)和準備各類人才，并把個人的職

26、業(yè)發(fā)展同組織發(fā)展結合起來,依據組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員,作用,崗位職責界定不清，人員冗余,沒有形成人才梯隊，后備人才不足,人員沒有合理配置，人才浪費,現(xiàn)狀,,人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理,直接表現(xiàn)為人力資源管理的各 項職能無法在統(tǒng)一、規(guī)范的平臺上進行計劃、組織、落實,,沒有外部人才供給預測,內部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃,沒有基于部門合并或分立而

27、對應的人力規(guī)劃,沒有側重于內部現(xiàn)有員工素質與潛能的提高,,外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足與誰競爭？,內部需預測簡單缺什么類型的人才？,缺乏多重發(fā)展、晉升通道如何發(fā)展人才？,缺乏有針對性和多層面的培訓、開發(fā)工作培養(yǎng)什么？,人才儲備和配置的隨意性大 需要誰？,人力資源規(guī)劃不足,同時在人員配置上，被動采用行政調控與市場調節(jié)結合的模式,行政配置模式,在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資

28、源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權。,市場配置模式,在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據經營狀況和經濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。,行政調配與市場調節(jié)相結合的模式,航材院目前的情形是：一方面要滿足市場經濟

29、的客觀要求，一方面要沿襲行政干預人員調配的模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎，逐漸向市場調節(jié)模式過渡。,,,造成因人設崗，人浮于事,工作,崗位,人,,,,,要求設崗,要求人的素質,不稱職，工作質量差、效率低成為冗員,因人設崗,正常的崗位設置和人員安排,不正常的崗位設置和人員安排,調查問卷顯示：68.65%的員工認為,機關機構目前存在人浮于事的現(xiàn)象,資料來源：調查問卷,導讀,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,

30、發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,目前航材院員工薪酬結構,,科研序列：分科研技術崗和科研 輔助崗兩類，分別有6個和3個級別生產開發(fā)序列：主任、副主任和部長三個系列下，分別劃分三類，每類各有4個級別職能部門序列：共分A、B、C三類崗，分別有6個、5個和4個級別,,三個序列內部分別按劃分的類別職級規(guī)定了不同的獎金系數(shù),基本工資生活補貼福利補貼職務補貼特殊補貼提租補貼,在崗貼和獎金發(fā)放上實行科研、生產分線管理，但缺

31、乏全局統(tǒng)籌，造成管理失衡，內部不公平感強烈,崗貼和獎金分別按科研經費的5%計提，由科技部考核發(fā)放，各核算單位再根據員工的崗貼職級和獎金系數(shù)分解發(fā)放,生產開發(fā)獎按上交收益的16%計提，由核算單位自行制定考核發(fā)放政策；技術創(chuàng)新和成果轉化獎按上交收益的4%計提；生產開發(fā)崗貼按上交收益的4%計提，由產品開發(fā)部核定崗位發(fā)放,科研序列,產品開發(fā)序列,職能部門,崗貼按已評定的A、B、C三類中不同的級別每月固定發(fā)放；獎金按科研和生產的平均數(shù)的基礎

32、上按已評定的獎金系數(shù)發(fā)放,統(tǒng)籌管理的平臺,崗貼和獎金不同的提獎基礎上，產生了只圖自身局部利益而不顧航材院全局利益的更多小團體,科研崗貼和獎金是基于科研經費的到帳額按比例計算的與科研過程的成本消耗沒有關系,生產崗貼和獎金是基于利潤額按比例計算的，在銷售收入一定條件下，轉移成本是在數(shù)字上擴大利潤的有效手段,對二級單位來說，將生產成本轉移到科研成本中去，變相提高生產利潤額以達到本單位增多提獎金額的目的,,職能部門人員崗貼和獎金的發(fā)放辦法成為各

33、種矛盾的焦點,職能部門人員根據所在崗位和擔任職務按 A、B、C崗分類定級并以此為作為崗貼和獎金發(fā)放依據,崗貼額度每年調整一次，這樣，做不到與員工崗位、職務的變動隨時調整，且自99年出臺此辦法以來，沒有做過任何調整，因此，并沒有實現(xiàn)崗貼的動態(tài)管理,職能部門獎金總額是基于全院獎金的平均數(shù)，與職能部門監(jiān)督、服務質量如何沒有直接掛鉤,獎金系數(shù)依據A、B、C崗分類定級后固定不變，只與崗位和職務相關，而與實際工作的表現(xiàn)、業(yè)績無關 ，使獎金從激勵因素

34、褪變?yōu)槿缤＠粯拥谋＝∫蛩?,一定程度上的同崗不同酬的現(xiàn)象，使職能部門員工對崗貼收入有不公平感同樣，獎金因沒有體現(xiàn)對工作量、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面的考核兌現(xiàn)，使員工在工作中缺乏動力不愿更多承擔工作和責任，有推逶現(xiàn)象職能部門獎金“旱澇保收”造成對自身定位不準，對基層指令多于服務，同時，基層對職能部門有逆反情緒,問：有關我院薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法,員工對院現(xiàn)有薪資制度持較大意見,科研人員反映尤其強烈，普遍認為腦體倒掛,數(shù)據來源：問卷

35、的交叉分析,科研人員對我院各類人員的收入情況的了解,薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關鍵人才流失,與航材院其他部門人員相比，您對目前的收入水平滿意嗎？,,與本部門的其他人員相比，您對目前的收入差距滿意嗎？,調查數(shù)據反映，員工薪酬外部不公，難以從外部引進高級人才,與您在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？,薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,問：與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？,長期分配的

36、 “大鍋飯”色彩，使一部分員工“不患寡而患不均”，并有追求安逸的心態(tài)，使推動航材院發(fā)展的動力能量不足,一部分員工一方面認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得高報酬；但另一方面，又認為大家都一樣努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是技術人員還是管理人員，是做科研還是做開發(fā)近六成的員工選擇職能部門其原因是工作收入高；工作輕松、穩(wěn)定；與權力中心接近；地位高,在選擇職能部門的被訪者中，92.59%的選擇原因是工作悠閑、穩(wěn)定,您認為工作努力一點

37、/松懈一點獎金會有影響嗎？,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,考評,培訓,職業(yè)生涯設計,薪酬,,,,導讀,考評的目的是使員工的績效得到真實評價，其自身價值得到充分體現(xiàn)，并能產生持續(xù)的激勵,員工努力程度應該與組織目標保持一定的一致性 組織的興衰關鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 組織的發(fā)展需要員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致,努力方向與組織目標的一致性,組織績效大幅度提高,組

38、織績效無明顯變化,組織績效有所提高,組織績效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,考評主體及方式,由本單位職工填寫民意測評表,由本單位職工和基層中層干部填表進行民意測評,由本單位在職職工及黨支部成員填寫民意測評表,首先個人進行自我總結，經由本單位由正副職領導牽頭工會主席支委和組長代表等5—7人組成的考評小組進行綜合評定,考評要素,德、能、勤、績及質量五個方面,工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力考核三方

39、面,考評對象,基層中層干部,職能部門和服務部門中層干部,離、退辦管理處中層干部,一般管理人員,專業(yè)技術人員,工人,,,考評管理部門,組織部,人力資源部,,,航材院目前的員工考評體系,考評主旨,促進干部隊伍建設完善干部考核體系每年考核一次,通過年度績效考核提高管理水平、理順分配關系調動職工積極性,但航材院現(xiàn)行的考評體系不完善，實質性作用難以發(fā)揮,考核期限,考核要素,考核結果,較長，一年一次，不能及時監(jiān)督和激勵被考評人,多為定性描述，線條粗

40、放，缺乏定量指標，不能客觀反映被考評者從工作態(tài)度到工作業(yè)績的實際情況,客觀性差，且沒有正式的回饋渠道，考核結果不與被考評者面對面溝通，沒有起到指導和激勵的作用,航材院員工考評體系評價,考核兌現(xiàn),對大多數(shù)人形不成激勵，考核結果與本人的收入、晉升沒有直接聯(lián)系,考核部門,雙重管理，造成主旨不一，考核操作不規(guī)范，不但沒有達到預想的目標，而且產生了流于形式和一定的消極影響,考核內容定性描述多、量化指標少，體現(xiàn)不出各項內容的權重區(qū)別,取決于考評小組

41、或員工對被 考評人工作態(tài)度和對工作投入程度的一致印象,,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 以偏概全，光環(huán)效應，從眾心理難以杜絕,信息錯失,,要素不全面，定性描述多，量化指標少，考核結果的客觀性差例如，對科技人員創(chuàng)造性的考評標準是：1、不拘泥形式、開拓性地開展工作；2、勇于向難點沖鋒,考核,考核要素的制定基準定量為主，定量與定性相結合，從而根據被考核人的實際情況，作出客觀評定,人員能力和航材院業(yè)績的持續(xù)增長基于,個人發(fā)展設想,缺乏科

42、學的考評指標，使管理者不能有效引導員工向航材院需要的方向發(fā)展,主觀的考評只能任使員工努力迎合領導或搞好人際關系而非努力工作,chenyin:坐標、標注,對中層領導的評價不但不能客觀反映其業(yè)績，而且產生一定的負作用,,同級人員,被考評人員,相關部門,下級人員,上級,,業(yè)務協(xié)作,業(yè)務配合,考評,考評,,,,考評,考評,業(yè)務領導,業(yè)務指導,對研究室中層干部的考評是由全室職工來評價，而對職能部門的中層干部是由本部門員工及研究室的

43、中層來考評,,中層干部與上級、同下級工作關系不同，各方面對其了解的程度也不同，用單方面的維度進行考評必然得不出客觀全面的信息，反而使中層干部迫于人情壓力，扮演老好人的角色。各類人員在工作關系中重要及影響程度不同，卻給予相同的評分權重，導致反而忽略了關鍵評價因素。,對一般工作人員的考核無法體現(xiàn)全方位和多層面的客觀性評價,考評小組的主要成員是部門領導，因而考評意見更多體現(xiàn)了領導意志,考評者不是直接上級，而是本部門成立的考評小

44、組，評價意見不能客觀反映員工的工作表現(xiàn)，不具有代表性考評往往是在院里分配下達的晉級比例基礎上，根據印象按名額打分評優(yōu)，主觀和隨意性大沒有同事及協(xié)作部門參與，不利于協(xié)作及團隊精神的培養(yǎng) 考評時上下級缺乏交流,起不到指導、鼓勵員工進步的作用,考核結果未與薪酬、晉升、獎懲掛鉤，在員工中形成“干和不干一個樣、干好干壞一個樣”的怠惰心態(tài),“干和不干一個樣，干好干壞一個樣，甚至干了不如不干”，這對于一個組織來說，是前進道路上的最大阻力，它反

45、映了組織在考評、激勵機制及薪酬設計上存在問題。,員工對航材院考核現(xiàn)狀的一些看法,用于獎勵考核優(yōu)秀的晉升指標竟然成為平衡低工資和解決遺留問題的辦法,同時考核結果無反饋、兌現(xiàn)，使管理者無法通過“優(yōu)勝劣汰”來保證航材院擁有高效的員工隊伍,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結構,好的一方面,差的一方面,航材院的人力資源現(xiàn)狀,人力資源的發(fā)展——發(fā)展誰？深層次的原因四——培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃,,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)

46、展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,導讀,目前培訓體系規(guī)范性不足，缺乏培訓的需求分析，造成現(xiàn)有的培訓不能做到“因地制宜，因人施教”,培訓需要確定,目標設置,擬定培訓計劃,進行培訓活動,培訓的總結和評估,,,,,,,,,組織分析工作分析個人分析,傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度,航材院的發(fā)展目標是什么?專業(yè)發(fā)展狀況如何?科研人員的素質怎樣?管理人員管理技能怎樣?,目前的培訓只停留在入院教訓和零散的臨時性專題培訓,未能從將航

47、材院發(fā)展和人員個人發(fā)展相結合的角度開展,培訓安排隨意性大,無詳細的計劃培訓安排缺乏與人員的充分溝通缺乏針對不同層次員工的不同培訓,無培訓的總結和評估,培訓方式單一,主要是課堂講授缺乏與時代發(fā)展同步的意識和觀念上的引導,脫產培訓,,,僅有的培訓缺乏針對性、實踐性和交流互動性，培訓效果欠佳,更多交流性,學習的立方體模型,更多自主性,更多實踐性,B,G,D,F,C,E,H,培訓內容,＋,人員特點,可選擇的培訓方式,,,課堂講授案

48、例研究討論交流外出觀摩模擬訓練外聘專家與高校聯(lián)辦,入院培訓專業(yè)技術質量或安全專題特殊工種上崗培訓在職學歷教育,新入院畢業(yè)生科研生產員工特殊崗位員工要求深造且工作表現(xiàn)好的員工,chenyin:重組織,員工主要靠自主學習來提升自身，航材院未把培訓與提高職工素質促進院發(fā)展結合起來,問：您參加培訓的頻率是多少？,問：您所參加過的培訓類型？,調查顯示，航材院對培訓重視程度不夠，培訓沒有被列為一項常抓工作，做到有計劃、有內

49、容、有組織地開展，而且存在著培訓盲點，被調查者有12%的人從未參加過任何培訓。,各類培訓欠缺使員工隊伍素質不能持續(xù)提升企業(yè)競爭力與凝聚力被削弱,,營銷培訓,潛能開發(fā)培訓,技術培訓,管理培訓,新員工培訓,溝通培訓,企業(yè)文化培訓,培訓,研發(fā)人員不能演技掌握科研的前沿趨勢，技術優(yōu)勢減弱,開發(fā)人員開拓市場、營銷及，服務能力弱,對個人潛能開發(fā)少，難于滿足員工的發(fā)展需要,缺乏對航材院企業(yè)文化的樹立和弘揚，內聚力不強,需進一步灌輸科學管理觀念、提高

50、管理技能，使各級管理人員有效行使管理職能,溝通成本高，信息交流不暢，合作效率低,,,,,,,,,基本未開展,,已初步開展,從被調查者的回答看出，員工對培訓效果肯定程度有限，這并不是說明員工對培訓的重要性認識不夠，而是過去的培訓沒有對從事不同專業(yè)的不同層次的人員分別開展有針對性的培訓，沒有從員工需要什么、航材院發(fā)展需要什么的角度，有的放矢地組織相關培訓,您認為培訓對實際工作幫助大嗎？,培訓未與員工的需求相結合也就得不到員工的積極響應,調查

51、顯示，各類人員都對本職工作的崗位知識和技能培訓需求迫切,您迫切需要哪方面的培訓？,,員工需求,職能部門有近七成的員工需要本職崗位相關的管理知識和技能培訓有一半以上的科研人員希望接受專業(yè)技術培訓生產開發(fā)人員有近四成以上需要專業(yè)技術培訓基層管理人員中近70% 的員工需要組織協(xié)調和溝通方面的培訓,員工普遍希望把個人的職業(yè)發(fā)展與航材院的成長緊密聯(lián)系起來,從調查問卷的結果顯示來看，員工普遍對航材院的發(fā)展寄予期望、把個人的職業(yè)發(fā)展與航材

52、院的前途緊密聯(lián)系起來。因而，在院的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃是將員工個人目標與組織目標統(tǒng)一起來的重要途徑,問：您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？,由于缺乏幫助員工職業(yè)發(fā)展，航材院人力資源管理無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致,,,個人發(fā)展設想,員工所感知的航材完的發(fā)展,,A,有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在院的發(fā)展，將航材院作為培訓中心,提高自身素質,作“跳槽”和出國深造前的能量積蓄。,B,

53、有個人的發(fā)展目標,希望并相信未來會隨航材院的發(fā)展自己也有所發(fā)展。著先要提高自身能力，但能力的提高未必與航材院目前的導向相符,C,無個人的發(fā)展想法,航材院“旱澇保收”，一直在院里混下去，圖個穩(wěn)定安逸。,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,員工的幾種心態(tài),,大部分員工感受到航材院的發(fā)展,強,強,弱,員工感受不到航材院對個人發(fā)展的關心和指引,對員工的能力開發(fā)和職業(yè)發(fā)展無指導,令員工缺乏歸屬感和目標驅動,工作動力僅源于自發(fā)的責任感,

54、,,,,,,錄用時無明確的在航材院發(fā)展方向的指導,,人員憑感覺摸 索提高自己,航材院的培訓不滿足需要,,上級與員工的溝通不足,缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,,未幫助人員很好的分析自身,考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋,,簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取,,,,,,,,培訓:,聘用:,使用,考核,激勵,個人內在驅動(個人發(fā)展+責任心),組織對員工的外在驅動,高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個人發(fā)展和責任

55、心的工作動力能維持多久?,引導方向,可能的退變,員工的工作動力,調查顯示，多數(shù)員工對在航材院的職業(yè)發(fā)展信心不足，缺乏目標激勵,您認為自己晉升（行政或技術職務）的可能性有多大？,結果反饋,科研人員、生產開發(fā)人員和基層管理人員普遍認為晉升的機會不大或根本沒有其中近70%的科研人員和80%的基層管理人員認為晉升的機會不大或沒有可能；只有一成的生產開發(fā)人員認為晉升的機會比較大對晉升可能性已不大的判斷，在一定程度上反映了員工對在航材院的職