名企的激勵機(jī)制

1、名企的激勵機(jī)制名企的激勵機(jī)制面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點(diǎn)。人力資源電報局有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源”，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可。中國有句古話：是金子總會發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵機(jī)制，即使是足金，也會黯然無光。自從“人力資源”這個史詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不

2、換藥是不夠的，我們應(yīng)該走進(jìn)那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發(fā)光的？朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會因為某件事展開團(tuán)隊工作（TeamWk），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都放在矩陣?yán)锏嗔浚?/p>

3、如同經(jīng)過一陣風(fēng)暴。薪酬結(jié)構(gòu)朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點(diǎn)是，向員工發(fā)放全球業(yè)績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。薪酬的兩大考慮朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務(wù)；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年

4、委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。朗訊在對員工加薪時盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，繼而告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時間進(jìn)度以及員工本人的加薪原因。公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。薪酬的悖論一方面，高薪酬能夠留住人

5、才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。如果有人因為薪酬問題提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工作。付勤勞津貼。推行實績主義招聘制近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考

6、核的基本尺度，實際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服人個的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核原則。公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時，一下就比同時入廠

7、的員工多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設(shè)計比賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。IBM：致勝是第一位的IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己高效績文化。1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作情況。第一是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計劃，無論過程多

8、艱辛。企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，董事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊精神。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有時候一件事會從全球的同事那里獲得幫助所有Team意識應(yīng)該成為第一意識。不必員工提醒，老板自會給你

9、漲工資，但是如果員工自我感覺非常良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎勵，會至少有四條制度化的通道令你提出個人看法。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)TwoWayCommunicarion——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的情況。第一條通道是與高層管理人員面談（ExecutiveInterview）。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問