全面薪酬的全面管理

1、全面薪酬的全面管理全面薪酬的全面管理2012年05月04日20:59:00雜志：《清華管理評論》轉(zhuǎn)載自清華管理評論網(wǎng)作者：王雪莉一方面是企業(yè)家和經(jīng)理們實施全面薪酬戰(zhàn)略，另一方面是員工對薪酬五花八門的抱怨。企業(yè)家和經(jīng)理們不能不產(chǎn)生疑問：為什么員工看到的收入不全面？為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應(yīng)和全心認(rèn)同？文王雪莉2011年8月，著名咨詢公司美世(Mercer)推出《2011年全面報酬中國調(diào)研》，從雇主角度、員工角度、外部市場及成

2、本四個角度，分析比較中外資企業(yè)的全面報酬戰(zhàn)略和實踐。“全面報酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來人力資源管理實踐領(lǐng)域比較流行的薪酬管理工具。調(diào)研報告稱，企業(yè)采用全面報酬機制的驅(qū)動力因素，位列前四位的依次是：吸引關(guān)鍵人才、保留高績效員工、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度。但是，一方面是企業(yè)家和經(jīng)理們實施全面薪酬戰(zhàn)略，另一方面是員工對薪酬的五花八門的抱怨，甚至在網(wǎng)絡(luò)世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調(diào)研表明，這些企業(yè)被問及是否實現(xiàn)上述關(guān)鍵

3、目標(biāo)，僅有10%左右的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略“非常有效”地實現(xiàn)了吸引關(guān)鍵人才、保留關(guān)鍵員工的目標(biāo)；表示能夠“非常有效”地增強競爭優(yōu)勢和提高員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8%。面對這種落花有意流水無情的局面，中國的企業(yè)家和經(jīng)理們不能不問：為什么員工看到的收入不全面？為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應(yīng)和全心認(rèn)同？根據(jù)該報告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。全面薪酬戰(zhàn)略和實踐，不僅使用物質(zhì)資源（薪資、貨幣化福利等）

4、，而且應(yīng)用精神資源（成長、平衡、關(guān)懷等）來完成付酬，從而有助于企業(yè)用最小的貨幣投入實現(xiàn)最大限度調(diào)動員工積極性的目標(biāo)。但是根據(jù)美世的調(diào)研，與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業(yè)將全面薪酬定義為“薪資”或“薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23%的企業(yè)如此定義全面薪酬。因此，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到，全面薪酬戰(zhàn)略和實踐不止于此。它更在于重塑企業(yè)與員工之間的關(guān)系：從單純的交易雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槌兄Z雙贏關(guān)系（見

5、下表）。使用全面薪酬的企業(yè)的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養(yǎng)作為用人的基本理念，在員工關(guān)系上注重長遠(yuǎn)并著力在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力資本。使用交易雇傭方式的企業(yè)，是不會采用全面薪酬的，因為在這種企業(yè)中，員工的價值是直接的、任務(wù)導(dǎo)向和成本導(dǎo)向的。（表1）因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構(gòu)，更是組織與成員之間關(guān)系的全面重構(gòu)。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識到，企業(yè)實施全面薪

6、酬，哪些方面該支付多一些，哪些方面可支付少一些，這樣基本的價值選擇應(yīng)由薪酬接受者決定。這要求此類價值評估是從員工角度進(jìn)行考慮。換言之，換位思考是全面薪酬實踐的基礎(chǔ)。員工如何評估自己的工作對于企業(yè)的價值，員工偏好中什么被認(rèn)為應(yīng)該多，什么被認(rèn)為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。對于一個剛留學(xué)歸國的員工而言，出國機會未必被理解為一種成長收益；對于來自制造一線的優(yōu)秀員工而言，作為獎勵的新馬泰旅游，則可能被抱怨為一種“懲罰”——即使公司為該旅游

7、支付機票酒店等費用，員工還得承擔(dān)可能被員工視為巨大負(fù)擔(dān)的雜費花銷。幾乎所有企業(yè)管理者，聽到晉惠帝司馬衷的故事都會大笑——大臣稟報江南大旱，百姓沒有糧食，晉惠帝竟然問：“沒有糧食，為何不吃肉呢？”但從“我認(rèn)為”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八J(rèn)為”，這種換位思考習(xí)慣的養(yǎng)成，以及對于員工偏好的真正發(fā)現(xiàn)和尊重，在管理實踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著“企業(yè)看到更多”真正的員工偏好，從而將員工認(rèn)為應(yīng)該多的內(nèi)容放入薪酬中。顯性價值與隱性價值

8、在全面薪酬中，員工能看到什么？顯性的工資收入、貨幣化福利等都是容易被看到的。而那些隱性的價值，員工并不總能看到：企業(yè)提供的各種培訓(xùn)；企業(yè)利用組織資源建立的福利條件（子女入托上學(xué)、優(yōu)惠貸款、企業(yè)擔(dān)保等）；企業(yè)提供的員工職業(yè)成長空間以及事業(yè)平臺（有機會做事以及有機會做大事）；企業(yè)提供的各種稀缺經(jīng)歷和經(jīng)驗（國際化、跨文化）；企業(yè)承諾用人模型形成的當(dāng)企業(yè)經(jīng)營面臨不確定性情況時員工獲得的職業(yè)安全感；企業(yè)品牌所形成的人才聚集效應(yīng)（與優(yōu)秀的人一起工作

9、）。這些都是職場中的隱性價值。因此，“讓員工看到更多”，需要組織內(nèi)有效的薪酬溝通。如何讓員工看到這些隱性價值，并且是自然地看到并在內(nèi)心深處體會到這些價值，是薪酬溝通的目標(biāo)。因此，讓隱性價值在確實需要這些價值的員工心里“顯示”出來，并強化為員工心中的內(nèi)在滿足和薪酬優(yōu)勢，是首先要實現(xiàn)的。但同時還必須在公平方面對隱性價值進(jìn)行制度化建設(shè)。很多公司不僅忽視隱性價值方面的薪酬溝通，而且隱性價值的分配也因此游離于制度建設(shè)之外，成為公司薪酬不公平感的原