集團(tuán)管理體制戰(zhàn)略財(cái)務(wù)安排

1、集團(tuán)管理體制、戰(zhàn)略與組織,北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 湯谷良 博士,講 題一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析,二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制 三、集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)安排,一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析,（一）集團(tuán)公司的定義與類型 集團(tuán)公司； 控股公司， 總公司，母公司,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,,,,,,,（二）集團(tuán)

2、公司的財(cái)務(wù)特征 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化； 財(cái)務(wù)主體多元化； 財(cái)務(wù)決策多層次化； 投資領(lǐng)域多元化； 母公司職能兩分化； 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化,×××集團(tuán)合并利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表） 單位：萬元,中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為

3、輔、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。 ２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級(jí)次過多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。） ２００３年９月１８日《２１

4、世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》,跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國(guó)公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購(gòu)中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。 《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日,跨國(guó)公司在華的獨(dú)資趨勢(shì)： １、美國(guó)寶潔公司宣布，以１８

5、億美元從和記黃埔（中國(guó)）有限公司手中收購(gòu)其在中國(guó)合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國(guó)）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨(dú)資公司。２。中日合資“北京長(zhǎng)城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)資。３。美國(guó)惠而浦公司斥資９００萬美元收購(gòu)了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C(jī)公司的股份。４、西門子計(jì)劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)。,自有資本

6、 5000萬母公司 負(fù)債 5000萬,自有資本2000萬 子公司A 負(fù)債 2000 萬,自有資本2000萬 子公司B 負(fù)債2000萬,,,,100%,100%,集團(tuán)的實(shí)際負(fù)債率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%,設(shè)立子公司的四大動(dòng)機(jī)：（理性行為）

7、 1、鎖定風(fēng)險(xiǎn) 2、稅收籌劃 3、融資便利 4、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作,設(shè)立子公司的三大弊端： 1、多層納稅 2、代理成本與尋租現(xiàn)象 3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）,(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定,集權(quán)還是分權(quán) ： 管理學(xué)中的“哥德巴赫猜想”,絕對(duì)集權(quán)分權(quán)

8、與 相對(duì)集權(quán)分權(quán),縱向集權(quán)分權(quán) 與 橫向集權(quán)分權(quán),財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí),1、組織類型： 子公司 分公司,2、權(quán)力安排： ①投資決策權(quán) ②對(duì)外融資、利潤(rùn)分配權(quán) ③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心 ④人員委派 ⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率,（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn),,體制 優(yōu) 勢(shì) 弊 端,集 權(quán) ①規(guī)模效益

9、 ①能力（8人原理） ②總部戰(zhàn)略保障 ②官僚主義 ③高級(jí)人才放大效用 ③效率 ④減低組織、代理成本 ④下級(jí)抵觸,分權(quán) ① 1+1 ＞ 2 ① 諸侯現(xiàn)象，母子競(jìng)爭(zhēng) ② ②企業(yè)家精神層層衰減,,,,,案例介紹（1）高度集權(quán)型,,1、萬科“強(qiáng)勢(shì)

10、總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) ②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中

11、心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。,鄂爾多斯集團(tuán)財(cái)務(wù)體制“四統(tǒng)一分”,1.集團(tuán)公司四大職能： 投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心,2.集團(tuán)財(cái)務(wù)體制： 集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，職能是 “四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)、兩項(xiàng)工作”

12、,四統(tǒng)： ①機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集 團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定。 ②人員統(tǒng)一：集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由財(cái)務(wù)公司派駐、管理，垂直領(lǐng)導(dǎo)；③制度統(tǒng)一。財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。④資金統(tǒng)一。全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶統(tǒng)一管理,一分： 就是分別核算。各成員企業(yè)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。,二級(jí)管理：集團(tuán)一級(jí)核算，各企業(yè)一級(jí)管理。,兩個(gè)重點(diǎn)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭

13、；控制成本、以倒擠成本，模擬市場(chǎng)進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。,六項(xiàng)工作：①比價(jià)采購(gòu)；②工程招標(biāo)；③預(yù)算控制；④成本否決；⑤費(fèi)用包干；⑥盈虧考核。,（2）小分權(quán)型,青島啤酒集團(tuán)： 為確保集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理的規(guī)范、高效運(yùn)作，集團(tuán)公司已成立的五個(gè)區(qū)域性事業(yè)部對(duì)“青島啤酒”和“地方品牌”的市場(chǎng)銷售進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。 實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財(cái)務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實(shí)行“收支兩條線

14、”的財(cái)務(wù)管理模式； 集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。,春蘭集團(tuán)公司（母公司） （決策中心與投資中心）,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤(rùn)分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作、對(duì)外投資。,子公司 （管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）,,高度集中的決策權(quán)與相對(duì)分散的執(zhí)行權(quán),,①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司

15、下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格統(tǒng)一收購(gòu)，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ②集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌； ③子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定； ④招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； ⑤工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥稅后利潤(rùn)中屬于集團(tuán)公司按股

16、比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)； ⑦各子公司獨(dú)立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,（3）大分權(quán)型×××集團(tuán) “搞活主線，放開輔線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理” 集團(tuán)對(duì)子公司： 重大投資決策和重要人事任命,三九集團(tuán)： 集團(tuán)”九管”： 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、

17、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。,“對(duì)子公司六放”： 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán),,（五）集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素 1、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 2、集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇 3、 集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì) 4、分支企業(yè)對(duì)母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度 5、企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段 6、體

18、制本身的各因素分析,（六）、集權(quán)體制是公司財(cái)務(wù)控制的首選模式 緣由：,集權(quán)效應(yīng)： ①誠(chéng)信危機(jī)的“防火墻”,②低成本的制度保障,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)， 低成本優(yōu)勢(shì)取決于規(guī)模經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營(yíng)的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán),③社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本,“湯集權(quán)”觀：,① 安全第一還是效率第一？,② 集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力”,③集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“

19、各自為戰(zhàn)”,④分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管,從“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”到“核心控制能力”,大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭(zhēng)奪資源,總部官僚主義,會(huì)叫的孩子才有奶喝,同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，母子競(jìng)爭(zhēng)，,大而不強(qiáng)，決策遲緩,業(yè)務(wù)單位的兩種狀況,好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力,差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病,,,,,從案例談起： 標(biāo)桿（benchmarking）管理,

20、GE公司： ——遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元。 —— 每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。 —— 這些錢很快就不見了，購(gòu)買了歐洲（隔夜）基金。 ——總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。 ——— 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。,集團(tuán)管理體制的定位 ：財(cái)務(wù)集權(quán)型,1、集團(tuán)

21、 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP,2、 集團(tuán)的生命力＝ 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度）,3、集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求 “跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。

22、 （韋爾奇語）,“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)” （德魯克語）,（ 七）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想,集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造,股權(quán)安排,控 股 比 例,不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì),,,子

23、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì),子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè),CFO ,CIO總部委派制度,,,,,財(cái)務(wù)控制機(jī)制,總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃,系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度,預(yù)算審批與監(jiān)控,集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP,內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì),,,,,,業(yè)務(wù)與文化,①重要外部關(guān)系；②品牌； ③供銷網(wǎng)絡(luò)； ④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化,,,,,,結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司,（八）構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部 和集團(tuán)法人治

24、理結(jié)構(gòu),法人治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制,,,,,,,,股東大會(huì),董事會(huì),總經(jīng)理,監(jiān)事會(huì),,,,,,（權(quán)力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)）,公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題。,問題：1、團(tuán)隊(duì)的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補(bǔ)”？2、有管理者說：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說：“屁股指揮腦袋”。 現(xiàn)實(shí)中，你更相信啦句話？,3、配對(duì)題： (記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。?,

25、,A.總部董事會(huì),B.總部經(jīng)理層,C.子公司董事會(huì),D.子公司經(jīng)理層,強(qiáng),弱,總部（母公司）,子 公 司,全 資子公 司,非全資控股公司,參 股 子 公 司,,,資本關(guān)系,出資人,經(jīng)營(yíng)層,總部（母公司）就是股東、出資人！,投資回報(bào)承諾書 為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)”）對(duì)中國(guó)××集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：

26、 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置）____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中 年集團(tuán)公司投資________萬元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。 二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購(gòu)置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__ %。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保

27、證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日,二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制（一）公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)審視：,,,,,,,財(cái)

28、務(wù)教授閱讀《公司戰(zhàn)略》的感概： ①虛多實(shí)少； ②本末倒置 財(cái)務(wù)教授的唯一“標(biāo)尺”：,,股 東 價(jià) 值 最 大 化,,,,,,戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略設(shè)計(jì),明確價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,計(jì)劃、計(jì)量與目標(biāo),價(jià) 值 業(yè) 績(jī),明確組織目標(biāo),,,,,,,,,VBM內(nèi)容,股東價(jià)值 = 公司價(jià)值 — 負(fù)債,公司價(jià)值 =,,未來現(xiàn)金流量,加權(quán)平均資

29、金成本,現(xiàn)金流入,減,現(xiàn)金支出,1、收入增長(zhǎng),7、成長(zhǎng)持續(xù)期,資本結(jié)構(gòu),權(quán)益成本,5、資本性支出,3、現(xiàn)付稅金,2、現(xiàn)金利潤(rùn)率,4、營(yíng)運(yùn)資金,6、加權(quán)平均資金成本,負(fù)債成本,,,,,,,,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素：,,,,VBM,核心競(jìng)爭(zhēng)能力,財(cái)務(wù)分析模型,,,,,盈利模式,盈 利 模 式,利潤(rùn)來源（收入）,界定目標(biāo)客戶,細(xì)分市場(chǎng),利潤(rùn)賣點(diǎn)（成本）,專注核心業(yè)務(wù)（毛利）,引導(dǎo)顧客需求（需求、品質(zhì)、成本）,低成本,利潤(rùn)杠桿（風(fēng)險(xiǎn)

30、）,品種組合：獨(dú)特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)間組合：核心、新型、候選業(yè)務(wù),利潤(rùn)組合,利潤(rùn)屏障,利潤(rùn)組織,利潤(rùn)戰(zhàn)略控制手段,組織創(chuàng)新、利潤(rùn)中心,利潤(rùn)文化,盈利導(dǎo)向的公司文化,,,,,,,,,,,,,,,,,,稅收籌劃,價(jià)值七驅(qū)動(dòng)因素：①現(xiàn)金銷售；②EBITDA③T④固定資本增長(zhǎng)率⑤營(yíng)運(yùn)資本增長(zhǎng)率、⑥WACC⑦時(shí)期,戰(zhàn)略控制指數(shù)（利潤(rùn)保護(hù)強(qiáng)度）,,,保護(hù)強(qiáng)度,指數(shù),戰(zhàn)略控制手段,案 例,,,,建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 控制價(jià)值鏈

31、 領(lǐng)導(dǎo)地位 良好的客戶關(guān)系 品牌、版權(quán) 2年的產(chǎn)品提前期 1年的產(chǎn)品提前期 10%—20%成本優(yōu)勢(shì) 具備平均成本 成本劣勢(shì),微軟、Oracle英特爾、可口可樂可口可樂GE很多 英特爾罕見瑞士航空很多 很多,10987654321,高中低無,,（二）產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點(diǎn)？）,投資戰(zhàn)略的類型： 1、按戰(zhàn)略性質(zhì)分類： 2、按投資經(jīng)

32、營(yíng)對(duì)象分類： ①單純一元化 ②相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)） ③無關(guān)多元化 ④不明確多元化,定 位 著眼點(diǎn) 利處 弊端,,一元化 追求規(guī)模效益 ①低成本 ①風(fēng)險(xiǎn)集中

33、 ②品牌效應(yīng) ②放棄潛在市場(chǎng),多元化 注重分散風(fēng)險(xiǎn) ①中和風(fēng)險(xiǎn) ①資金分散 ②利用潛在資源 ②加寬管理幅度 ③新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),,從2004年起，公司發(fā)展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年

34、的發(fā)展戰(zhàn)略是：以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)為核心，以國(guó)際化為先導(dǎo)，夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破，做強(qiáng) 做深中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，開拓國(guó)際經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)公司突破性的新發(fā)展，到2006年成為亞洲領(lǐng)先的管理軟件公司。 2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，按照“突破固有模式、打通業(yè)務(wù)流程、落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任、加強(qiáng)核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開發(fā)，積極成長(zhǎng)業(yè)績(jī)、提高凈資產(chǎn)收益率”的指導(dǎo)思想完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。,小天鵝的蝶變之道：同心多元化

35、 “尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)成為我們必須正視的現(xiàn)實(shí)，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機(jī)為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張。” “目前正在重組集團(tuán)新架構(gòu)。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實(shí)業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利。 “整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時(shí)發(fā)展競(jìng)

36、爭(zhēng)能力高附加值的數(shù)碼時(shí)尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級(jí)改造?！?據(jù)此，公司曾有意收購(gòu)國(guó)內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、DVD等提案都遭到董事會(huì)的否決。 2004年4月5日 《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》,方 正 集 團(tuán),方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán),方正金融集團(tuán),方正軟件集團(tuán),方正投資集團(tuán),方正科技（上市

37、）,ST合成,蘇州鋼鐵集團(tuán),武漢三家金融機(jī)構(gòu),方正證券,浙江證券,方正控股（HK),方正數(shù)碼HK,方正研究院,日本方正,方正寬帶,桑德環(huán)保,,,,,,,,,,,,,,,,,,,珠海多層電路板公司,,戰(zhàn)略：淡化PC.（一個(gè)核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個(gè)輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。組織架構(gòu)：控制權(quán)上移、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，推行5統(tǒng)一（財(cái)務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控）

38、 （《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年2月2日）,2002年8月開始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊）： 1、02年8月2日方正集團(tuán)出資2.29億元收購(gòu)浙江證券51%的股份； 2、03年3月參股成都商業(yè)銀行； 3、03年7月收購(gòu)蘇州鋼鐵集團(tuán)90%股份； 4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成； 5、03年10月收購(gòu)珠海多層線路板公司100%的股份； 6

39、、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；,魏新的話語： 1.“PC領(lǐng)域大家都是組裝，都沒有核心技術(shù)，拼的就是渠道，戴爾有一個(gè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，本土市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)也就沒有了，而戴爾全球采購(gòu)的成本比我們低，PC行業(yè)會(huì)越來越難做。 2.對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的投資必須控股，只有控股才能合并報(bào)表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問題，這是我考慮財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)。 3.多元化的六個(gè)條件：①建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上；②對(duì)擬進(jìn)入的領(lǐng)域有

40、相當(dāng)了解；③具有一定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；④進(jìn)入的領(lǐng)域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強(qiáng)的企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)管理體系；⑥足夠的資金支持。 4.我對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是那么在意，我絕對(duì)不會(huì)去大煉鋼鐵，蘇鋼只會(huì)做與鋼鐵相關(guān)的物流、焦炭，能賺錢就行了。,媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路” “方正病?！?； “機(jī)會(huì)主義的多元化轉(zhuǎn)型。機(jī)會(huì)主義長(zhǎng)期有效嗎？——方正的管理弱勢(shì)，一家內(nèi)耗嚴(yán)重，人事關(guān)系復(fù)雜的

41、企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？” 魏新：“像我們收購(gòu)比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進(jìn)入機(jī)會(huì)，我為什么不做。對(duì)有些媒體不負(fù)責(zé)任的說法也表示出無奈?！?“凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機(jī)會(huì)，方正集團(tuán)都會(huì)介入，可以彌補(bǔ)高科技產(chǎn)業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)”,×××董事長(zhǎng)： 能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，我公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨

42、行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。 湖北ABC股份有限公司2003年年報(bào) 2004年公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是： 認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹十六屆三中全會(huì)精神，與時(shí)俱進(jìn)，深化改革，效益提升，優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步提高管理水平，大力拓展國(guó)際市場(chǎng)，積極尋找國(guó)際合作伙伴，不斷追尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升

43、公司品牌形象和市場(chǎng)占有率，加大資本運(yùn)作，向集團(tuán)化、集約化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的大公司行業(yè)邁進(jìn)。,,從萬科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，死死的盯住它。）,說明： 1。一元化規(guī)模經(jīng)營(yíng)是企業(yè)投資定位的首選,2。追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn),核心競(jìng)爭(zhēng)力： 獨(dú)到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)到的公司文化,3，清晰對(duì)多元化的功效和風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí),馬科維茨的理論決不能用于企業(yè)戰(zhàn)略定位分析,

44、4、中國(guó)公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏,我 最 “害怕”的歌詞口號(hào)：,跟著感覺走，讓它帶著我。,我有一顆異動(dòng)的心,經(jīng)營(yíng)者、投資銀行家、CFA:千萬別將”證券投資組合原理“用來分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！,GE 公司產(chǎn)業(yè)投資與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)： 1、 在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二（F,S,C,S)； 2、具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報(bào)率； 3、具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 4

45、、 能夠充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。,GE公司的標(biāo)準(zhǔn)： 控制感和安全感,GE多元化成功基因： ①GE 產(chǎn)業(yè)篩選模型 ( 湯說：酷斃了的產(chǎn)業(yè)選擇方法?。。?②GE Operating System ③6 δ ④財(cái)務(wù)控制力： ⑤文化強(qiáng)勢(shì)凝聚力：要求絕對(duì)GE的價(jià)值觀、公司道德原則和公司制度,王建民（GE公司前任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理）的

46、主張： 通用電氣 成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GE Operating System:------即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個(gè)月時(shí)間來編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績(jī)。可見這是一個(gè)將GE的CEO、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái) 因?yàn)镚E有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)

47、入 操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 這個(gè)系統(tǒng)定位于三點(diǎn)：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。,再造華潤(rùn)（5年—8年）,戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 變、 業(yè) 務(wù) 轉(zhuǎn) 型,集團(tuán)有限度相關(guān)多元化 利潤(rùn)中心專業(yè)化,華潤(rùn)創(chuàng)業(yè),華潤(rùn)置地,華潤(rùn)勵(lì)致,華潤(rùn)水泥,華潤(rùn)電力,非上市,策略投資,五豐行,石化,啤酒,…,微電子,壓縮機(jī),水泥,混凝土,,,,,,,,,,,,

48、,,,…,…,…,,,,,,,,,,,,,,,多個(gè)專業(yè)化上市公司,,9+1行業(yè),《環(huán)球企業(yè)家》2004年4月號(hào),貪多嚼不爛 春節(jié)過后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機(jī)制、機(jī)構(gòu)以至于人員的一攬子調(diào)整方案。 這是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想以來發(fā)動(dòng)的規(guī)模最大的一次變革運(yùn)動(dòng)，變革的中心目的在于收回聯(lián)想三年來在多元化道路上邁出的過多、過大的步子。 此次聯(lián)想變革主要集中在三個(gè)方面： ①專注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹

49、配； ②針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式； ③要提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。 這些問題是怎么顯現(xiàn)出來的？ 楊元慶認(rèn)為：這些問題首先表現(xiàn)在多元化步子邁得過大，2000年的時(shí)候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時(shí)候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路。而且投資人也不斷要求我們?cè)鲩L(zhǎng)，當(dāng)時(shí)我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國(guó)際化的、服務(wù)的、高科技的聯(lián)想。但一路走下來，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)多元化管理能力不夠，

50、多元化也影響了新業(yè)務(wù)進(jìn)程，因?yàn)楣芾?、?cái)務(wù)資源有限，每一個(gè)新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，使得我們的營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)增長(zhǎng)受到了限制。,（三）戰(zhàn)略的（財(cái)務(wù)）難點(diǎn)： “三張報(bào)表”的平衡、 公司的可持續(xù)發(fā)展,公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo),戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)

51、 后天的種子業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來？明天的成長(zhǎng)保證 如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù),預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資,核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理,,,,,,,,增長(zhǎng)率（經(jīng)營(yíng)規(guī)模）,,盈利與回報(bào),,風(fēng) 控（現(xiàn)金與制度）,,,,,公司戰(zhàn)略與控制 三維平衡觀,,,98 99 20 01 02 03,,,,,,,,,1

52、00,140120,,,,,,,,,,,,,,20,,10,,,,,,-30,,億元,,,30,“長(zhǎng)虹”能否“長(zhǎng)紅”？,銷售收入 凈利潤(rùn)額經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金額,,,,,,141億,0.93,-7.4億,關(guān)于“增長(zhǎng)” ①定義：資產(chǎn)規(guī)模，營(yíng)業(yè)規(guī)模。 ②增長(zhǎng)的必要性：盈虧臨界點(diǎn)（保本點(diǎn)）、保利點(diǎn)，規(guī)模效應(yīng)。 沒有規(guī)模就是最大風(fēng)險(xiǎn)。 ③規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)性： 速度陷阱。 ④財(cái)務(wù)理念、理論: 穩(wěn)健與保守。內(nèi)部增長(zhǎng)

53、率與可持續(xù)增長(zhǎng)率 ⑤財(cái)務(wù)分析： A.美國(guó)貨幣監(jiān)理署（OCC)對(duì)商業(yè)銀行有一整套監(jiān)管體系，其中有15個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)最關(guān)鍵，而首個(gè)指標(biāo)即為貸款年增幅是否低于20%.⑥戰(zhàn)略實(shí)踐：,A. 《中國(guó)企業(yè)家》（2002年11期）報(bào)道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席×××給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到2010年將實(shí)現(xiàn)2000億的營(yíng)業(yè)額、120億的毛利、24億的純利、凈資產(chǎn)500億、負(fù)債率40%，而股市市值將達(dá)到1

54、500億。而2001年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是55億元，利潤(rùn)6 億元。 “量子躍遷”是該董事長(zhǎng)對(duì)這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時(shí)間差和空間差，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài)……走“量子躍進(jìn)”式發(fā)展道路的××，20年后一定能與美國(guó)微軟相比。,湖南××公司的核心文化：“

55、疾慢如仇”！,C. 萬科：年增長(zhǎng)超過20%是警覺線. D.××董事長(zhǎng): 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任。,同仁堂股份公司總經(jīng)理匡桂申： ”穩(wěn)健是同仁堂的風(fēng)格“ “速度的快與慢不是第一位的，第一位的是企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，這樣企業(yè)才能基礎(chǔ)扎實(shí)，有后勁，可持續(xù)發(fā)展?！?超常增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)后果： ①組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹；②員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充；③管理與技能短缺；④流程與制度不配套；⑤資金供應(yīng)與結(jié)

56、構(gòu)不協(xié)調(diào),是盈利支持了增長(zhǎng)，而不是增長(zhǎng)支持了盈利。 ——沃爾馬創(chuàng)始人薩姆.沃爾頓,大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。 ——— 惠普創(chuàng)始人之一Dave Packard,戰(zhàn)略預(yù)期的重要性： （××董事長(zhǎng)“尷尬”的2004年初工作報(bào)告） 2003年開始前，公司決策層已經(jīng)對(duì)前景作出了悲觀的預(yù)期，但是究竟把預(yù)期定在什么位置難以確定，因?yàn)檎l都知道如果公司決

57、策層當(dāng)時(shí)作出零增長(zhǎng)和負(fù)增長(zhǎng)的預(yù)期，公司上下和股價(jià)是無法承受的。于是大家做出了一個(gè)帶有美好愿望的不切實(shí)際的預(yù)期（Wishful thinking):15%. 財(cái)務(wù)報(bào)表和股市懲罰了我們的輕率：資金鏈?zhǔn)冀K緊繃，股價(jià)從20元下跌到10元以下。 “預(yù)期增長(zhǎng)15%不是錯(cuò)誤，錯(cuò)的是錯(cuò)出一個(gè)不切實(shí)際的預(yù)期后，還把工作重點(diǎn)和資源投入在這個(gè)預(yù)期上”?！叭绻婚_始就降低成本，決不會(huì)出現(xiàn)如此尷尬的下跌和困境”。,關(guān)于“盈利與回報(bào)”

58、 1、立足于股東（投資者）； 2、立足于現(xiàn)金； 3、立足于持續(xù)（在手，在林） 4、立足于相對(duì)數(shù)（投入產(chǎn)出） 5、立足于適度風(fēng)險(xiǎn)；,基于××集團(tuán)的兩大財(cái)務(wù)指標(biāo),注: ①ROA（資產(chǎn)報(bào)酬率）=EBIT/總資產(chǎn) ② ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1

59、-資產(chǎn)負(fù)債率）〗,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)----- ①流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)（支付能力） ②財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn) （業(yè)績(jī)實(shí)際與業(yè)績(jī)目標(biāo)的重大偏離） ③“數(shù)字”速度風(fēng)險(xiǎn)： （慢速與加速） ④ 財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn) （信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)） ⑤財(cái)務(wù)管理制度風(fēng)險(xiǎn)（制度殘缺與制度失靈）,ABC公司三大經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年度趨勢(shì)圖,戰(zhàn)略要點(diǎn)： 做強(qiáng)？ 做大？ 做深？ “有的企業(yè)選擇

60、先做大、再做強(qiáng)，這是將過程和目標(biāo)弄反了！ ——王石中國(guó)××集團(tuán)2004年口號(hào)： 效益優(yōu)先，做大做強(qiáng)（做強(qiáng)做大?。浚?（四)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)前提之一： （資金、資本金、FCF),財(cái)務(wù)定律： ①僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的 ！ ②用短期貸款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪！ ③銀行家：&

61、#215;能錦上添花，×能雪中送炭！ ④現(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機(jī)能。,自由現(xiàn)金流量FCF (公司） ＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi))－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出 = (EBITDA－稅)－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出自由現(xiàn)金流量FCF (股東）＝(EBITDA－稅)－營(yíng)運(yùn)資本凈

62、增加－預(yù)計(jì)資本性支出－償還舊債＋新增負(fù)債EBITDA = （現(xiàn)金性）營(yíng)業(yè)收入—付現(xiàn)營(yíng)業(yè)成本費(fèi)用 = 經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量 ＋ 所得稅 ？= 折舊等提攤（撥備） ＋ 利息支出＋所得稅＋凈利潤(rùn),,1005,280,1286 1586,327 356,營(yíng)業(yè)收入,凈利潤(rùn),2001年,分 類,604,773 923,EBIDTA,億元,億元,單位,

63、億元,,,,,,,,,,2002年 2003,1.51,1.71 1.81,每股收益,元,中國(guó)移動(dòng)（香港）公司的績(jī)效,創(chuàng)造價(jià)值從財(cái)務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長(zhǎng)。通過收入的增長(zhǎng)、成本費(fèi)用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證公司ＥＢＩＴＤＡ的水平能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使公司保持效益的持續(xù)增長(zhǎng)。 ---------吳安迪（中國(guó)電信）,中國(guó)聯(lián)通2003年年報(bào)： 2003年

64、，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入—資本開支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，

65、改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。 2004年3月26日《中國(guó)證券報(bào)》,光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略： 公司的總體目標(biāo)是保持國(guó)內(nèi)乳品業(yè)行業(yè)綜合實(shí)力第一，爭(zhēng)取用十到十五年時(shí)間躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。為此，在未來的兩三年內(nèi)，將繼續(xù)利用全國(guó)的資源做全國(guó)的市場(chǎng)，發(fā)展成全國(guó)性的乳品公司。在未來4年內(nèi)，仍以乳品為

66、核心產(chǎn)業(yè)和主營(yíng)業(yè)務(wù)，將以乳品產(chǎn)業(yè)鏈適時(shí)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)（子公司）的縱向發(fā)展，并將以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為手段加速自身的橫向外部增長(zhǎng)。2006年把公司發(fā)展成為一個(gè)以乳品加工銷售為核心，跨牧業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、連鎖商業(yè)的集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)年銷售額165億元，利潤(rùn)10.5億，爭(zhēng)取成為世界乳業(yè)25強(qiáng)之一。（2001年收入35億，利潤(rùn)1.6億）,（四）戰(zhàn)略執(zhí)行： 戰(zhàn)略地圖與財(cái)務(wù)執(zhí)行（預(yù)算）,“戰(zhàn)略是什么，其核心，簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么

67、，什么時(shí)間做，投資多少去做，而收入將會(huì)是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務(wù)是每年年末，通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想，明確未來的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流?！?— ×××董事長(zhǎng),三、公司組織中的財(cái)務(wù)體制,,,,,,,,華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)

68、企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system)、 利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement

69、 system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。,華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖,,,華潤(rùn)公司直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命； 3、資金安