25--醫(yī)藥企業(yè)政策調(diào)整

1、藥品降價(jià)后 醫(yī)藥企業(yè)如何調(diào)整銷售政策和商業(yè)政策,王壯2002年6月19日,主要內(nèi)容,降價(jià)情況簡(jiǎn)介價(jià)格調(diào)整企業(yè)承受能力價(jià)格調(diào)整接受度價(jià)格調(diào)整后客戶關(guān)系及穩(wěn)定性價(jià)格調(diào)整后，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的定位降價(jià)后銷售政策調(diào)整（舉例）降價(jià)后費(fèi)用政策調(diào)整（舉例）降價(jià)后商業(yè)政策調(diào)整（舉例）降價(jià)后其他政策調(diào)整（舉例）,國(guó)家計(jì)委降價(jià)主要指導(dǎo)原則,壓縮藥品流通領(lǐng)域的利潤(rùn)空間讓利于廣大消費(fèi)者優(yōu)勝劣汰，醫(yī)藥企業(yè)重組優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，尊重知識(shí)產(chǎn)

2、權(quán),根據(jù)國(guó)家計(jì)委價(jià)格監(jiān)測(cè)中心提供的資料。1997年—2002年國(guó)家計(jì)委藥價(jià)管理力度加大，6年內(nèi)12次下調(diào)藥品價(jià)格。且調(diào)整幅度在10%以上。以抗生素為例，12次調(diào)價(jià)中，有6次涉及抗生素產(chǎn)品。,1997年 — 2002年藥品降價(jià)情況,1997年—2001年抗生素產(chǎn)品降價(jià)統(tǒng)計(jì),藥品降價(jià)，企業(yè)的承受能力,規(guī)模及數(shù)量：規(guī)模上升，數(shù)量下降（見(jiàn)附表）利潤(rùn)：利潤(rùn)空間壓縮，商家與廠家共同承擔(dān)損失。營(yíng)業(yè)費(fèi)用：開(kāi)源節(jié)流，合理壓縮費(fèi)用，加強(qiáng)預(yù)算管理。財(cái)務(wù)

3、狀況：加大應(yīng)收帳款回收力度，提高資金周轉(zhuǎn)率。 加強(qiáng)合理管理，減少壞帳損失。過(guò)渡周期：2---5年,國(guó)家藥品降價(jià)前的醫(yī)藥企業(yè) 商業(yè) 18000家 工業(yè) 7500家降價(jià)重組后的醫(yī)藥企業(yè) 商業(yè) 9000家 工業(yè) 5000家結(jié)論：1、近1/2的商業(yè)和近1/3的工業(yè)將被重組

4、淘汰； 2、如何在藥品降價(jià)中，保證股東的相應(yīng)的投資回 報(bào)，這一對(duì)只有最好沒(méi)有平穩(wěn)的矛盾始終擺在制藥企業(yè)CEO的面前。,價(jià)格調(diào)整的接受程度,人員：只有具有專業(yè)知識(shí)和推廣技能的人才被市場(chǎng)接納。模式：帶金銷售模式將逐步被專業(yè)推廣替代。利潤(rùn)分割：利潤(rùn)在醫(yī)院--商業(yè)--工業(yè)間重新分配。收入平衡：開(kāi)源節(jié)流，收支平衡，保證合理利潤(rùn)率。 管理：企業(yè)需要專業(yè)化管理人才。,價(jià)格調(diào)整后的客戶關(guān)系和穩(wěn)定性,合作周期：著眼于

5、長(zhǎng)期利益，合作周期拉長(zhǎng)產(chǎn)品線：薄利多銷，多品種，多合作機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)往來(lái)：更注重建立良好的財(cái)務(wù)狀況市場(chǎng)投入：多渠道銷售，醫(yī)院、商業(yè)、零售藥店,降價(jià)后醫(yī)藥企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位,產(chǎn)品 — 價(jià)格 — 人員 — 質(zhì)量 — 品牌 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 — 市場(chǎng)份額

6、 — 區(qū)域覆蓋 — 銷售渠道 — 營(yíng)銷,產(chǎn)品與市場(chǎng)細(xì)化,專業(yè)化市場(chǎng)過(guò)渡型市場(chǎng)非專業(yè)市場(chǎng)零售市場(chǎng),降價(jià)后 銷售政策調(diào)整,扭轉(zhuǎn)觀念，降低費(fèi)用，強(qiáng)調(diào)專業(yè)推廣重要性。 改變代表的費(fèi)用為主要推廣手段的觀念。 對(duì)代表實(shí)行差異化管理，重新分配公司有限的資源。1、20%優(yōu)秀代

7、表 50%的公司資源2、70%中間代表 45%的公司資源3、10%末層代表 5%的公司資源最終：末層淘汰制，在平穩(wěn)中促進(jìn)人才流動(dòng)。,降價(jià)后 銷售政策調(diào)整（續(xù)）,銷售人員差異化管理具體措施舉例1、主管獎(jiǎng)金考核基本原則鼓勵(lì)主管增加負(fù)責(zé)地區(qū)的銷售額鼓勵(lì)主管增加醫(yī)院純銷和人均分銷能力，擴(kuò)大醫(yī)院覆蓋率平衡不同區(qū)域銷售回款現(xiàn)狀及潛能用客觀而準(zhǔn)確衡量的數(shù)據(jù)作為依據(jù),降價(jià)

8、后、銷售政策調(diào)整（續(xù)）,2、主管季度獎(jiǎng)金 = 銷售進(jìn)額x隱含系數(shù)x 50% 純銷指標(biāo)達(dá)成率分值 20% 人均產(chǎn)出分值 10% 醫(yī)院覆蓋率

9、 10% 主推品種達(dá)成率分值 5% 無(wú)壞帳分值

10、 5% 管理分值,降價(jià)后 費(fèi)用政策調(diào)整,,費(fèi)用管理原則 資源整合，合理支配主要費(fèi)用類別 — 市場(chǎng)支持費(fèi) — 業(yè)務(wù)費(fèi) — 交通費(fèi) — 會(huì)議費(fèi)用 — 出差費(fèi)用 — 其他費(fèi)用,降價(jià)后 費(fèi)用政策調(diào)整,費(fèi)用政策調(diào)整舉例支持費(fèi)用：用于對(duì)某一區(qū)域、某一醫(yī)院、某一事件給予支持，醫(yī)院開(kāi)發(fā)費(fèi)用及其他相關(guān)費(fèi)用，原則上從主管的支持費(fèi)用中安排，缺口部

11、分向上級(jí)申請(qǐng)，并得到批準(zhǔn)。地區(qū)主管及全國(guó)銷售經(jīng)理只有費(fèi)用資源的調(diào)配權(quán)利，自己不能使用該部分費(fèi)用。例：全國(guó)銷售經(jīng)理支持費(fèi)用= 每月回款金額X 一定百分比,降價(jià)后 商業(yè)政策調(diào)整,樹(shù)立工商利益共同體的觀念（降價(jià)損失共同承擔(dān)）加強(qiáng)合作，攜手進(jìn)步。擴(kuò)大產(chǎn)品線，增加合作機(jī)會(huì)。工業(yè)企業(yè)內(nèi)設(shè)立商業(yè)經(jīng)理職位，加強(qiáng)于商業(yè)合作。以業(yè)績(jī)論英雄，加強(qiáng)對(duì)商業(yè)經(jīng)理的考核。（見(jiàn)附后實(shí)例）,降價(jià)后 商業(yè)政策調(diào)整（續(xù)）,商業(yè)經(jīng)理季度獎(jiǎng)金考核原則---鼓勵(lì)商

12、業(yè)經(jīng)理超額完成季度銷售指標(biāo)。---鼓勵(lì)商業(yè)經(jīng)理超額完成季度回報(bào)指標(biāo)。嚴(yán)格控制90天以上應(yīng)收帳，努力消除壞帳。平衡不同區(qū)域銷售回款現(xiàn)狀及潛能。以客觀可準(zhǔn)確衡量的數(shù)據(jù)為依據(jù)。,降價(jià)后 商業(yè)政策調(diào)整（續(xù)）,商業(yè)經(jīng)理 季度獎(jiǎng)金 = 銷售金額x隱含系數(shù)x40% 銷售指標(biāo)達(dá)成率分值 40% 回款指標(biāo)達(dá)成率分值