公共決策技術及方法-2

1、第2章 公共決策的群體與領導,人文社會科學學院李 沖2005年3月,2,2.1公共決策群體,2.1.1群體與群體決策1.群體的定義群體是由兩人或兩人以上互動的個體組成的、個體之間具有穩(wěn)定關系與共同目標、彼此意識到同屬一群的集體。群體的特征：群體是由兩人或兩人以上的個體構成的，而且個體之間要有互動。群體具有穩(wěn)定的結構。群體成員具有共同的目標或興趣。群體成員彼此意識到他們都是一個群體的成員，并能區(qū)分非群體成員。,3

2、,2.群體決策的含義,廣義上說，當決策全過程的活動（包括設計活動、情報活動、抉擇活動）涉及兩個或連個以上的人（不論這些人是一般性地參與決策還是真正做出決策）時，決策就是一種群體決策。狹義上的群體決策是指幾個人參與并成為決策主體的決策。3.群體決策的特點群體決策成員選擇的自主性群體決策過程的共存性群體決策結果的共益性,4,2.1.2群體決策的有效程度,1.群體決策的復雜性及原因群體決策的過程：問題診斷階段——方案設計階段——

3、方案抉擇階段群體決策復雜性的原因：偏好優(yōu)先度主觀概率判斷群體中信息溝通群體決策的規(guī)模,5,2.群體決策的優(yōu)點和缺點,在群體中有大量綜合性的知識和信息，因而決策所需運用的知識和信息，可從群體中獲得，這比由個人收集更為有利。在決策過程中，全體能對問題獲得全面的認識，所想出的備選方案在質(zhì)量和數(shù)量上會大大超出個體，對方案的評價也會更加全面。參加全體決策的決策者往往也是決策的執(zhí)行人，因而決策就成為大家的決策，從而能更多的成員所接受。

4、,優(yōu)點,6,在群體里制定決策，每個成員在表態(tài)時往往有一定壓力。在某些群體中，如全體被一個有才干的人所掌握，這個人由于他的堅強個性和能言善辯，以及在組織中的聲望、地位和權威等，就可以左右組織的決策?！肮虉?zhí)己見”也是全體決策中的一個障礙。,缺點,7,3.群體決策與個人決策的比較,決策的準確性決策的速度決策的創(chuàng)造性決策的效率決策的風險性,8,2.1.3群體決策的障礙,1.群體思維（Group thinking）是指在全體決策過程

5、中，群體中的成員單純?yōu)榱司S護群體的統(tǒng)一，以表面一致的壓力阻礙了不同意見的發(fā)表，個別成員的不同意見得不到全體的重視和客觀評價，使決策者不能對問題和解決辦法做出符合實際的評價和分析。特點：順從性思維方式有傾向性地選擇信息盲目樂觀的情緒首創(chuàng)精神的假象,9,2.群體極化,責任分攤的假設有些素來顧慮重重的人在全體決策中有時會提出風險性很大的決策意見當決策后果的責任有群體成員平均承擔時，風險轉移的可能性更大凝聚力強的群體比松散的群體

6、表現(xiàn)出更高的冒險意識領導人物作用的假設社會比較作用的假設效用改變的假設文化觀的假設,10,3.群體決策的改善,群體決策改善的方針避免為自己的觀點而爭辯當討論處于僵持狀態(tài)時，不要去設想誰勝誰負，相反應去尋找另外一個雙方比較能接受的方案。不要簡單地位了避免沖突和得到贊同或妥協(xié)而改變自己的觀點。避免采用諸如多數(shù)表決、平均、擲硬幣和討價還價形式的方法來減少沖突。意見有所差異是很自然的，也是希望得到的。,11,,避免群體思維的方

7、法對全體決策給予指導，充分利用可取的信息，創(chuàng)造性地解決沖突。先把問題告訴大家，讓每一個人獨立地思考，可以采用匿名或書面的方式提出意見。群體在決策討論時，領導者不要在開始時就表示出自己的傾向性意見。群體領導者可以有意識地指定一位成員專門在群體很快要統(tǒng)一意見、進行決策時提出與眾不同的相反意見。在對一個重大的非常關鍵的問題進行決策時，在快要達成統(tǒng)一意見時，不要匆忙做出決議，要創(chuàng)造讓大家再一次深思熟慮的第二次機會。,12,2.1.4決

8、策群體的結構與優(yōu)化,1.決策群體的結構年齡結構知識結構能力結構個性結構2.決策群體結構優(yōu)化的原則整體互補原則合理精干原則穩(wěn)定與自我適應原則,13,2.2群體決策的類型,2.2.1兩人決策兩人競爭決策是指決策雙方發(fā)生沖突的決策。兩人聯(lián)合決策是雙方希望在一項風險行動或決策中合作，做出共擔風險的安排。1.兩人聯(lián)合決策的特點2.兩人聯(lián)合決策的類型分配型談判（distributive negotiation）：是指談判一

9、方或雙方把談判當成是一種不贏即輸?shù)那榫埃约旱靡嬉馕吨鴮Ψ降膿p失。整合談判（integrative negotiation ）是指談判一方或雙方把談判當成一種雙贏的情景，追求雙方都有所得。,14,3.兩人聯(lián)合決策的策略,尼爾倫伯格將談判策略概括為時機性策略和方位策略。阿庫夫認為談判的策略有10種：對談判作出計劃；采取雙贏方法；保持高期望值；使用簡單易懂的語言；多提問，對答案要眼觀耳聽；建立牢固的關系；保持人品的正直；保留讓步；保持耐

10、心；具備文化上的知識。貝澤曼和尼爾把談判策略分為尋求平衡的策略、利用差異達成一致的策略和其他促成一致的策略。,15,2.2.2組織決策,1.組織形態(tài)與決策,協(xié)調(diào)有效性,目標一致性,16,2.組織文化與決策,戰(zhàn)略集點,環(huán)境需要,17,2.2.3社會決策,1.公共選擇與公共利益2.社會決策的要素與特點,,,社會決策的框架,18,2.3公共決策中的領導,2.3.1群體中的有效領導和領導者1.領導的內(nèi)涵領導是一種組織導向行為。具體說，領

11、導是在一定環(huán)境條件下，為了制定和實現(xiàn)組織目標，組織中的一人或者數(shù)人與其他人相互聯(lián)系并對其施加影響的行為過程。領導是一種過程，是一種行為。領導的本質(zhì)是人際影響，即改變其他全體成員的態(tài)度或行為。領導的目的是群體或組織目標的實現(xiàn)。領導行為中，被領導者并非完全被動。領導是一定環(huán)境下的行為。,19,2.領導者的產(chǎn)生,選任制委任制考任制聘任制3.領導者的權利來源及作用途徑權利：是個體（或群體）影響其他個體（或群體）行為的能力。

12、權利是潛在的，即只有在使用時，權利才會發(fā)生作用；權利是相對的，即只有當其他個體或群體依賴掌握某種資源的個體或群體是，權利才會存在；權利是動態(tài)的，即權利的大小隨時間的變化而變化。,20,職位權利：合法權報酬權強制全,個人權利：專家權個人影響權,領導者的權利,,,領導者權利的來源,21,2.3.2領導行為與決策,1.個性決定論2.領導風格理論民主——獨裁領導方式領導模型選擇理論,,22,,標準決策理論

13、決定個體咨詢?nèi)后w咨詢促進授權,3.情景理論指導性方式支持性方式參與性方式成就性方式,23,2.3.3領導與組織政治,組織政治（organizational politics）：是指個體或全體在選擇不確定性或不一致的情況下，通過獲得、開發(fā)和使用權利及其他資源獲得自己偏愛的結果的活動。組織政治的特點：首先，組織政治行為是在一定條件下發(fā)生的，如在績效評估、職位晉升、工資提升、資源分配等重大決策的結果尚不明確的情景下，政治

14、活動發(fā)生的頻率比較高。其次，整治活動的目的是希望決策對自己有利。最后，為了達到自己的目標，個體或全體常常會采用多種方法行使權利。,24,1.政治行為的決定因素,（1）個體因素權利需要馬基雅維利主義控制點自我監(jiān)控（2）組織因素模糊性競爭程度組織文化,25,2.組織政治的策略,增加合法性和專家權獲得他人支持控制信息流塑造良好形象確定據(jù)測標準控制討論日程使用外部專家和委員會玩弄政治游戲,26,3.管理政治行為