高管人員激勵與思考

1、1高管人員的激勵與思考高管人員的激勵與思考企業(yè)保證正常運轉有兩個手段：一是控制手段，二是激勵手段?？刂剖侄蔚哪康氖潜ＷC每一個子系統(tǒng)都能夠執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略與計劃，也就是說執(zhí)行戰(zhàn)略控制的嚴格程度，保證大系統(tǒng)的一致性。其控制杠桿包括經(jīng)營控制、財務控制和人員控制。激勵手段是使組織內(nèi)的每一個員工包括高管人員能夠更自覺地工作，其杠桿包括三個方面，一是激勵機制，如薪酬激勵或包括有薪酬內(nèi)容的激勵；二是發(fā)展機會；三是價值觀。研究表明，對大型的集團公司來說，

2、激勵機制效果最差，價值觀效果不錯，發(fā)展機會效果最好。績效薪酬激勵的有限性分析一下高管人員的收入就可看出，福利是保障作用，與業(yè)績沒有關系，股票、期權是長期激勵，可折算到當期的現(xiàn)金中；薪酬包括基本薪與業(yè)績薪，基本薪跟崗位有關，業(yè)績薪跟業(yè)績合同有關。把這些收入經(jīng)過工具折算，會發(fā)現(xiàn)績效薪酬在薪酬包里占非常小的比例，也就是說，對高管人員來說，績效薪酬的彈性非常小。從業(yè)績管理的角度來講，績效薪酬只是業(yè)績管理的工具，而不是薪酬的概念，它向高管人員傳遞

3、著績效管理的信息，從另外一個角度看，它是一個分配的承諾，強調一種業(yè)績文化，強調要做得好才能拿得多，但肯定不會是一種震撼。心理學的公平理論指出，給得高不見得好，給得低也不見得好，最重要的還是公平。因此，企業(yè)對高管人員的薪酬切忌陷入績效薪酬陷阱。對組織內(nèi)部而言，高管人員的業(yè)績評價是相當復雜的，特別是即期業(yè)績只是其重要工作的一部分，而非全部，而且集團內(nèi)高管人員之間自我的業(yè)績比較可能比絕對額要重要。此外，業(yè)績文化更重要是在組織內(nèi)建立一種標準，防

4、止組織內(nèi)高管人員薪酬的無序攀比。對組織外部而言，高管人員的社會滿足感取決于其總的消費水平的數(shù)量級，量級范圍內(nèi)的微調對其行為調整的彈性很小，高管人員的社會滿足感還取決于社會同階層的認同，薪酬的作用并不大。因此，績效薪酬的作用不能無限放大，特別是高管人員的績效薪酬，過分強調績效薪酬容易引發(fā)高管人員的短期行為，而薪酬的剛性使薪酬調整變?yōu)閱蜗颍瑧眯匠旯ぞ吒獮橹髦?；薪酬管理之外的其它管理手段是高管人員管理的更重要內(nèi)容，切忌以“業(yè)績論英雄”。

5、價值觀與發(fā)展機會的激勵作用分析價值觀對人的行為影響是一種自發(fā)的影響，體現(xiàn)的是從被動到自我激勵。如果說薪酬激勵是外部拉動式的被動激勵，那幺價值觀的激勵則是個人主觀上的自我激勵（約束）。這種效果顯然要比金錢激勵好得多。對高管人員來說，基本的生活問題已經(jīng)解決，他們需求的，一是社會認同感，二是自我實現(xiàn)。這兩個需求是他們的最高需求。一旦實現(xiàn)，就會帶來機會的其它副產(chǎn)品，更高的薪酬收入和工作穩(wěn)定性加強。發(fā)展機會是現(xiàn)時當事人對自己未來可能從事工作內(nèi)容的

6、一種預期，是以目前的工作內(nèi)容為基礎的。對高管人員的終生規(guī)劃非常重要，高管人員的工作動機取決于其對終生成就的預期，即期的工作動機很大程度上取決于其對可能取得的終生成就的判斷。調查表明，高管人員的預期不全部是向上的，只有一部分人認為其有較大的發(fā)展空間，一部分人認為其能夠保持現(xiàn)狀，并有一定的上升空間，也有一部分人在為保持現(xiàn)狀而努力。這時就需要一個有效的淘汰制度作為必要的補充。通過建立這種機制，讓其知道如不努力工作仍有可能被淘汰，同時越嚴格的紀

7、律或淘汰制度對當事人的心理產(chǎn)生的壓力越大，這種壓力可使其盡職盡責的工作，這就是我們常說的“臨淵效應”。對比發(fā)現(xiàn)，價值觀激勵是自我激勵（約束），發(fā)展機會則是內(nèi)部推動式的激勵。組織只需給高管人員畫一個藍圖，他便會很努力地完善自己。因此，一個企業(yè)實現(xiàn)對人的控制非常重要，對人控制最好的辦法首要選擇是發(fā)展的機會，其次是價值觀，金錢的作用相對次要。1高管人員的激勵與思考高管人員的激勵與思考企業(yè)保證正常運轉有兩個手段：一是控制手段，二是激勵手段。控制

8、手段的目的是保證每一個子系統(tǒng)都能夠執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略與計劃，也就是說執(zhí)行戰(zhàn)略控制的嚴格程度，保證大系統(tǒng)的一致性。其控制杠桿包括經(jīng)營控制、財務控制和人員控制。激勵手段是使組織內(nèi)的每一個員工包括高管人員能夠更自覺地工作，其杠桿包括三個方面，一是激勵機制，如薪酬激勵或包括有薪酬內(nèi)容的激勵；二是發(fā)展機會；三是價值觀。研究表明，對大型的集團公司來說，激勵機制效果最差，價值觀效果不錯，發(fā)展機會效果最好?？冃匠昙畹挠邢扌苑治鲆幌赂吖苋藛T的收入就可看出

9、，福利是保障作用，與業(yè)績沒有關系，股票、期權是長期激勵，可折算到當期的現(xiàn)金中；薪酬包括基本薪與業(yè)績薪，基本薪跟崗位有關，業(yè)績薪跟業(yè)績合同有關。把這些收入經(jīng)過工具折算，會發(fā)現(xiàn)績效薪酬在薪酬包里占非常小的比例，也就是說，對高管人員來說，績效薪酬的彈性非常小。從業(yè)績管理的角度來講，績效薪酬只是業(yè)績管理的工具，而不是薪酬的概念，它向高管人員傳遞著績效管理的信息，從另外一個角度看，它是一個分配的承諾，強調一種業(yè)績文化，強調要做得好才能拿得多，但肯

10、定不會是一種震撼。心理學的公平理論指出，給得高不見得好，給得低也不見得好，最重要的還是公平。因此，企業(yè)對高管人員的薪酬切忌陷入績效薪酬陷阱。對組織內(nèi)部而言，高管人員的業(yè)績評價是相當復雜的，特別是即期業(yè)績只是其重要工作的一部分，而非全部，而且集團內(nèi)高管人員之間自我的業(yè)績比較可能比絕對額要重要。此外，業(yè)績文化更重要是在組織內(nèi)建立一種標準，防止組織內(nèi)高管人員薪酬的無序攀比。對組織外部而言，高管人員的社會滿足感取決于其總的消費水平的數(shù)量級，量級

11、范圍內(nèi)的微調對其行為調整的彈性很小，高管人員的社會滿足感還取決于社會同階層的認同，薪酬的作用并不大。因此，績效薪酬的作用不能無限放大，特別是高管人員的績效薪酬，過分強調績效薪酬容易引發(fā)高管人員的短期行為，而薪酬的剛性使薪酬調整變?yōu)閱蜗?，應用薪酬工具更要為之慎重；薪酬管理之外的其它管理手段是高管人員管理的更重要內(nèi)容，切忌以“業(yè)績論英雄”。價值觀與發(fā)展機會的激勵作用分析價值觀對人的行為影響是一種自發(fā)的影響，體現(xiàn)的是從被動到自我激勵。如果說薪

12、酬激勵是外部拉動式的被動激勵，那幺價值觀的激勵則是個人主觀上的自我激勵（約束）。這種效果顯然要比金錢激勵好得多。對高管人員來說，基本的生活問題已經(jīng)解決，他們需求的，一是社會認同感，二是自我實現(xiàn)。這兩個需求是他們的最高需求。一旦實現(xiàn)，就會帶來機會的其它副產(chǎn)品，更高的薪酬收入和工作穩(wěn)定性加強。發(fā)展機會是現(xiàn)時當事人對自己未來可能從事工作內(nèi)容的一種預期，是以目前的工作內(nèi)容為基礎的。對高管人員的終生規(guī)劃非常重要，高管人員的工作動機取決于其對終生成

13、就的預期，即期的工作動機很大程度上取決于其對可能取得的終生成就的判斷。調查表明，高管人員的預期不全部是向上的，只有一部分人認為其有較大的發(fā)展空間，一部分人認為其能夠保持現(xiàn)狀，并有一定的上升空間，也有一部分人在為保持現(xiàn)狀而努力。這時就需要一個有效的淘汰制度作為必要的補充。通過建立這種機制，讓其知道如不努力工作仍有可能被淘汰，同時越嚴格的紀律或淘汰制度對當事人的心理產(chǎn)生的壓力越大，這種壓力可使其盡職盡責的工作，這就是我們常說的“臨淵效應”。