3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行包括總部和子公司兩個(gè)層次，考慮到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行與單個(gè)企業(yè)程序和思路基本類(lèi)似，本節(jié)著重討論集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行的控制程序。從集團(tuán)總部的角度說(shuō)，各下屬子公司就是各個(gè)不同的責(zé)任中心，因此企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行控制程序包括：確定各責(zé)任中心的性質(zhì)；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；對(duì)各責(zé)任中心財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的控

2、制。一、確定各責(zé)任中心性質(zhì)一、確定各責(zé)任中心性質(zhì)所謂責(zé)任中心，是指在企業(yè)內(nèi)部確立的承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)總部為了能夠有效地控制和協(xié)調(diào)各子公司，通常會(huì)將各個(gè)子公司設(shè)定為各個(gè)層次不同的責(zé)任中心，明確各子公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)利。通常集團(tuán)企業(yè)的子公司可以根據(jù)戰(zhàn)略管理需要設(shè)計(jì)成兩類(lèi)責(zé)任中心：利潤(rùn)中心和投資中心。（一）利潤(rùn)中心（一）利潤(rùn)中心所謂利潤(rùn)中心，就是對(duì)本部門(mén)的收入、成本費(fèi)用和利潤(rùn)

3、負(fù)責(zé)，享有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力的責(zé)任中心。集團(tuán)企業(yè)將某個(gè)下屬子公司設(shè)計(jì)成利潤(rùn)中心，主要有如下考慮。1.1.明確子公司的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)規(guī)模明確子公司的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)規(guī)模將某個(gè)子公司設(shè)計(jì)成利潤(rùn)中心，可以限定其在集團(tuán)制定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向和規(guī)模內(nèi)經(jīng)營(yíng)，從而確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；此外，限定子公司經(jīng)營(yíng)方向和規(guī)模還可以確保其他子公司與該子公司的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，從而確保整個(gè)集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展。2.2.確保對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的嚴(yán)密性確保對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的嚴(yán)密性將子公司設(shè)計(jì)成利

4、潤(rùn)中心，可以將子公司的重大投資和籌資決策權(quán)力控制在集團(tuán)總部。這是因?yàn)橐话憷麧?rùn)中心只負(fù)責(zé)按現(xiàn)有投資規(guī)模經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，而不負(fù)責(zé)籌集資本和改變現(xiàn)有投資方向和規(guī)模。如果將子公司設(shè)計(jì)成投資中心，則必然要授予子公司一定的投資和籌資權(quán)力，這樣就難以確保集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制效率。3.3.實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理分離的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理分離的目標(biāo)將子公司設(shè)計(jì)成利潤(rùn)中心，子公司經(jīng)營(yíng)者只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而重大戰(zhàn)略決策包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策

5、由集團(tuán)總部控制，這樣有利于利用兩個(gè)層次管理分工，確保子公司的管理效率。（二）投資中心（二）投資中心所謂投資中心，就是對(duì)本部門(mén)的投資額、投資收益負(fù)責(zé)，享有投資決策和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力的責(zé)任中心。在所有類(lèi)型的責(zé)任中心中，投資中心享有最多的權(quán)力，也負(fù)有最大的責(zé)任。集團(tuán)總部將某個(gè)子公司設(shè)置為投資中心，主要的原因可能包括以下幾個(gè)方面。1.1.企業(yè)集團(tuán)的控股股東實(shí)行財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的控股股東實(shí)行財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式有多種選

6、擇，如果控股股東選擇產(chǎn)業(yè)資本購(gòu)八一鋼鐵公司，以及后面對(duì)邯鄲鋼鐵公司、包頭鋼鐵公司的戰(zhàn)略收購(gòu)意向的開(kāi)始落實(shí)等。而新建則主要由下屬子公司寶鋼股份負(fù)責(zé)，為此寶鋼股份在2006年度制定了公司新一輪發(fā)展規(guī)劃（2007～2012年）。規(guī)劃涵蓋的業(yè)務(wù)范圍，從原來(lái)的僅包括碳鋼單元，擴(kuò)展到涵蓋不銹鋼單元、特鋼單元以及貿(mào)易、化工、IT等相關(guān)領(lǐng)域；在內(nèi)涵發(fā)展上，更加注重體系能力等軟實(shí)力的建設(shè)，注重科學(xué)發(fā)展。到2012年，公司鋼鐵產(chǎn)能將達(dá)到5000萬(wàn)噸級(jí)以上，

7、銷(xiāo)售收入大幅提升，建成目標(biāo)市場(chǎng)品種、規(guī)格齊全、產(chǎn)品系列配套、以精品鋼材為核心的鋼鐵生產(chǎn)基地，為建成全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)奠定更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為此，寶鋼股份制定了每年投資300億元，用于新建鋼鐵冶煉、礦石開(kāi)發(fā)、運(yùn)輸?shù)软?xiàng)目，2007年完成總投資230億元。2.2.根據(jù)各子公司投資規(guī)劃確定企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略根據(jù)各子公司投資規(guī)劃確定企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略在各子公司投資規(guī)劃確定下來(lái)后，集團(tuán)總部可以測(cè)算落實(shí)這些投資規(guī)劃需要在未來(lái)籌集的資金規(guī)模，并根據(jù)資金

8、規(guī)模、企業(yè)籌資渠道和資本市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，確定集團(tuán)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的融資戰(zhàn)略，該融資戰(zhàn)略包括：未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的融資項(xiàng)目時(shí)間安排、融資方式和融資金額等。例如，某企業(yè)集團(tuán)在制定2007～2011年5年財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，確定集團(tuán)未來(lái)5年內(nèi)總投資規(guī)模需要100億元，在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)制定了如下籌資戰(zhàn)略（見(jiàn)表26）:表2626某企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略規(guī)劃表某企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略規(guī)劃表單位：億元單位：億元年度20072008200920102011合計(jì)

9、投資規(guī)劃1020202030100當(dāng)年留存利潤(rùn)4455624當(dāng)年集團(tuán)對(duì)外籌資額61615152476籌資方式長(zhǎng)期借款發(fā)行債券長(zhǎng)期借款發(fā)行股票發(fā)行股票籌資后集團(tuán)負(fù)債比率（%）5055605548制定企業(yè)籌資戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮采取各種籌資方式的資本成本、籌資后企業(yè)集團(tuán)的負(fù)債比率等因素，以選擇恰當(dāng)?shù)幕I資方式，降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.3.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略確定對(duì)各子公司的投資根據(jù)企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略確定對(duì)各子公司的投資本步驟主要是根據(jù)上一步驟確

10、定的企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略確定的未來(lái)一定年度總籌資和各年度籌資額，確定對(duì)各個(gè)子公司的資金投放金額。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)集團(tuán)投資戰(zhàn)略步驟、年度籌資額度，以及項(xiàng)目投資的輕重緩急不同情況，確定對(duì)各個(gè)子公司的資金投放金額。在存在資金緊張的情況下，企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)優(yōu)先考慮核心企業(yè)重要項(xiàng)目的資金供應(yīng)，以保證主要戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，某企業(yè)集團(tuán)有A、B和C三個(gè)子公司，根據(jù)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略總部確定了2007～2011年度對(duì)A、B和C三個(gè)子公司投資額如表27:表2727