3企業(yè)集團財務戰(zhàn)略實施的保障體系

1、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略實施的保障體系企業(yè)集團財務戰(zhàn)略實施的保障體系西方企業(yè)在總結(jié)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略實施關系時指出，良好的戰(zhàn)略未必有良好的執(zhí)行。其原因是多方面的，大體可歸納為：①財務戰(zhàn)略實施過程要比原計劃需要更多的時間；②出現(xiàn)意料之外的事項；③財務組織與財務高層管理者間缺乏有效協(xié)調(diào)；④對具體從事財務管理的人員的能力估計不足；⑤對實施財務戰(zhàn)略所需的關鍵任務與活動缺乏明確的說明；⑥財務信息系統(tǒng)不完善而導致監(jiān)控不足；⑦財務部門經(jīng)理沒有足夠的能力來引導員工

2、等等。因此，圍繞這些問題，為更有效地實施集團財務戰(zhàn)略，必須做好如下關鍵工作：一、強化思想意識，健全保障制度一、強化思想意識，健全保障制度企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模與層次，應該有自己的管理文化與共享的價值觀念，其中財務意識的樹立是構(gòu)建管理文化非常重要的一個環(huán)節(jié)。財務意識并不是一種具體的管理方法，而是一種觀念，它影響著人們特別是基層管理者的行動。從財務意識與文化來看，戰(zhàn)略管理意識、綜合管理意識、預算意識與成本節(jié)約意識等，都是非常重要的。戰(zhàn)略管理

3、意識要求集團上下必須遵循謀求競爭優(yōu)勢宗旨，圍繞戰(zhàn)略管理核心，處理好長期利益與短期利益、集團整體利益與局部利益、集團利益與社會利益等的關系，以服務于戰(zhàn)略管理需要。未來管理正在淡化“被管理者”的概念，每個參與者都是有自主能動性的。當然，任何文化的形成都是建立在制度基礎上的，當制度不再成為一種外在強制約束人的行為準則時，制度則已升華到了文化層面，升華到了人們的內(nèi)心，成為自覺的行為準則或“沉默的憲法”。為了達到這種境界，出于戰(zhàn)略角度考慮，需要企

4、業(yè)集團建立起責任、權(quán)力和利益相對等的規(guī)范的組織制度體系。財務管理必須以責任、權(quán)利相對等為原則來規(guī)范其組織體制和管理機制，組織體制的安排是戰(zhàn)略性的，財務管理及其作用機制則是執(zhí)行性的，財務戰(zhàn)略的提出與實施離不開組織體制的保障，也離不開維持組織高效運轉(zhuǎn)的管理文化為前提。二、優(yōu)化財務政策，規(guī)范理財行為二、優(yōu)化財務政策，規(guī)范理財行為財務政策是企業(yè)集團管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標，而對集團整體及各成員企業(yè)的財務組織管理活動所

5、確立的基本行為規(guī)范與價值判斷趨向標準。它不僅指引著集團各層面理財行為必須沿循的目標軌跡，而且也限定了財務活動的有效領域、運作的基本方式、權(quán)責利關系的準則以及必須達到的財務質(zhì)量標準與財務數(shù)量標準，是實現(xiàn)財務資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導集團整體財務戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實施的核心保障，具體可分為融資政策、投資政策、收益分配政策等幾個方面。毫無疑問，如果沒有了財務政策的規(guī)范與督導，財務戰(zhàn)略也就無法得到有序的推進，也就無法保障各階層成

6、員企業(yè)的財務行為能夠沿著集團整體利益最大化的目標軌跡整合、協(xié)調(diào)與高效率地運行，最終勢必伴隨著成員企業(yè)彼此間權(quán)責利目標的逆向選擇而使整個集團的資金運行陷入紊亂、低效的狀態(tài)。由此一來，財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也就失去了根基。因此，能否依據(jù)集團戰(zhàn)略目標與財務戰(zhàn)略規(guī)劃，制定有效的財務政策，以期規(guī)范、指引、控制與督導各成員企業(yè)的財務組織與層成員企業(yè)管理者及全體員工的積極參與。要使這種積極性得以充分調(diào)動與發(fā)揮，在很大程度上取決于總部最高決策者在決策管理過

7、程中，是否充分洞察到了各成員企業(yè)及其員工對自我價值實現(xiàn)或被認可的共同愿望。企業(yè)集團只有通過有效運用激勵機制和科學的管理制度，將每個人的個人目標與企業(yè)目標密切結(jié)合在一起，榮辱與共，才能最大限度地激發(fā)全體人員的參與意識，通過對企業(yè)目標的充分實現(xiàn)，獲得個人價值目標的實現(xiàn)，進而形成一種良性互動機制。（四）必須具有駕馭復雜問題的能力（四）必須具有駕馭復雜問題的能力市場是瞬息萬變的，競爭也是無情的。每一個企業(yè)集團在其自身的發(fā)展過程中不可避免地會遇到

8、各種新情況和新問題。一個成功的大型企業(yè)集團在生產(chǎn)經(jīng)營、資金運作等方面不可能有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，必須經(jīng)過自己的探索和嘗試。所有這些都給企業(yè)集團帶來了隨時可能發(fā)生的危機，甚至出現(xiàn)內(nèi)外交困的情況。在這種情況下，集團最高決策者的能力和作用就顯得尤為重要，它對于企業(yè)集團走出困境、變被動為主動、穩(wěn)定人心等都具有決定性的作用。五、順應環(huán)境變化，緊跟行業(yè)制高點五、順應環(huán)境變化，緊跟行業(yè)制高點企業(yè)集團的管理體制與政治結(jié)構(gòu)的制定總是基于一定的現(xiàn)實條件與環(huán)

9、境基礎的，因此，它是特定環(huán)境條件的產(chǎn)物。為了更好地實施其總體戰(zhàn)略目標，謀求市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境條件的改變而進行優(yōu)化和調(diào)整。隨著市場經(jīng)濟進入到21世紀，以信息技術為中心的科技進步業(yè)已從深度與廣度上把社會分工、市場需求、生產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)組織推進到了一個嶄新的階段，從而極大地影響到企業(yè)集團經(jīng)營管理的組織行為方式，同時產(chǎn)品的日新月異以及全球市場的一體化也對企業(yè)集團傳統(tǒng)的組織管理模式帶來了強烈的沖擊。所有這一切要求企業(yè)集團，無論