3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系西方企業(yè)在總結(jié)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)系時(shí)指出，良好的戰(zhàn)略未必有良好的執(zhí)行。其原因是多方面的，大體可歸納為：①財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程要比原計(jì)劃需要更多的時(shí)間；②出現(xiàn)意料之外的事項(xiàng)；③財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)高層管理者間缺乏有效協(xié)調(diào)；④對(duì)具體從事財(cái)務(wù)管理的人員的能力估計(jì)不足；⑤對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵任務(wù)與活動(dòng)缺乏明確的說明；⑥財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不完善而導(dǎo)致監(jiān)控不足；⑦財(cái)務(wù)部門經(jīng)理沒有足夠的能力來引導(dǎo)員工

2、等等。因此，圍繞這些問題，為更有效地實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須做好如下關(guān)鍵工作：一、強(qiáng)化思想意識(shí)，健全保障制度一、強(qiáng)化思想意識(shí)，健全保障制度企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模與層次，應(yīng)該有自己的管理文化與共享的價(jià)值觀念，其中財(cái)務(wù)意識(shí)的樹立是構(gòu)建管理文化非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)意識(shí)并不是一種具體的管理方法，而是一種觀念，它影響著人們特別是基層管理者的行動(dòng)。從財(cái)務(wù)意識(shí)與文化來看，戰(zhàn)略管理意識(shí)、綜合管理意識(shí)、預(yù)算意識(shí)與成本節(jié)約意識(shí)等，都是非常重要的。戰(zhàn)略管理

3、意識(shí)要求集團(tuán)上下必須遵循謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)宗旨，圍繞戰(zhàn)略管理核心，處理好長(zhǎng)期利益與短期利益、集團(tuán)整體利益與局部利益、集團(tuán)利益與社會(huì)利益等的關(guān)系，以服務(wù)于戰(zhàn)略管理需要。未來管理正在淡化“被管理者”的概念，每個(gè)參與者都是有自主能動(dòng)性的。當(dāng)然，任何文化的形成都是建立在制度基礎(chǔ)上的，當(dāng)制度不再成為一種外在強(qiáng)制約束人的行為準(zhǔn)則時(shí)，制度則已升華到了文化層面，升華到了人們的內(nèi)心，成為自覺的行為準(zhǔn)則或“沉默的憲法”。為了達(dá)到這種境界，出于戰(zhàn)略角度考慮，需要企

4、業(yè)集團(tuán)建立起責(zé)任、權(quán)力和利益相對(duì)等的規(guī)范的組織制度體系。財(cái)務(wù)管理必須以責(zé)任、權(quán)利相對(duì)等為原則來規(guī)范其組織體制和管理機(jī)制，組織體制的安排是戰(zhàn)略性的，財(cái)務(wù)管理及其作用機(jī)制則是執(zhí)行性的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出與實(shí)施離不開組織體制的保障，也離不開維持組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理文化為前提。二、優(yōu)化財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為二、優(yōu)化財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為財(cái)務(wù)政策是企業(yè)集團(tuán)管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動(dòng)所

5、確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)。它不僅指引著集團(tuán)各層面理財(cái)行為必須沿循的目標(biāo)軌跡，而且也限定了財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效領(lǐng)域、運(yùn)作的基本方式、權(quán)責(zé)利關(guān)系的準(zhǔn)則以及必須達(dá)到的財(cái)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導(dǎo)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實(shí)施的核心保障，具體可分為融資政策、投資政策、收益分配政策等幾個(gè)方面。毫無疑問，如果沒有了財(cái)務(wù)政策的規(guī)范與督導(dǎo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也就無法得到有序的推進(jìn)，也就無法保障各階層成

6、員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為能夠沿著集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)軌跡整合、協(xié)調(diào)與高效率地運(yùn)行，最終勢(shì)必伴隨著成員企業(yè)彼此間權(quán)責(zé)利目標(biāo)的逆向選擇而使整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)行陷入紊亂、低效的狀態(tài)。由此一來，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就失去了根基。因此，能否依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定有效的財(cái)務(wù)政策，以期規(guī)范、指引、控制與督導(dǎo)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織與層成員企業(yè)管理者及全體員工的積極參與。要使這種積極性得以充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮，在很大程度上取決于總部最高決策者在決策管理過

7、程中，是否充分洞察到了各成員企業(yè)及其員工對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)或被認(rèn)可的共同愿望。企業(yè)集團(tuán)只有通過有效運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的管理制度，將每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)密切結(jié)合在一起，榮辱與共，才能最大限度地激發(fā)全體人員的參與意識(shí)，通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)，獲得個(gè)人價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而形成一種良性互動(dòng)機(jī)制。（四）必須具有駕馭復(fù)雜問題的能力（四）必須具有駕馭復(fù)雜問題的能力市場(chǎng)是瞬息萬變的，競(jìng)爭(zhēng)也是無情的。每一個(gè)企業(yè)集團(tuán)在其自身的發(fā)展過程中不可避免地會(huì)遇到

8、各種新情況和新問題。一個(gè)成功的大型企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金運(yùn)作等方面不可能有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，必須經(jīng)過自己的探索和嘗試。所有這些都給企業(yè)集團(tuán)帶來了隨時(shí)可能發(fā)生的危機(jī)，甚至出現(xiàn)內(nèi)外交困的情況。在這種情況下，集團(tuán)最高決策者的能力和作用就顯得尤為重要，它對(duì)于企業(yè)集團(tuán)走出困境、變被動(dòng)為主動(dòng)、穩(wěn)定人心等都具有決定性的作用。五、順應(yīng)環(huán)境變化，緊跟行業(yè)制高點(diǎn)五、順應(yīng)環(huán)境變化，緊跟行業(yè)制高點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的管理體制與政治結(jié)構(gòu)的制定總是基于一定的現(xiàn)實(shí)條件與環(huán)

9、境基礎(chǔ)的，因此，它是特定環(huán)境條件的產(chǎn)物。為了更好地實(shí)施其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境條件的改變而進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到21世紀(jì)，以信息技術(shù)為中心的科技進(jìn)步業(yè)已從深度與廣度上把社會(huì)分工、市場(chǎng)需求、生產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)組織推進(jìn)到了一個(gè)嶄新的階段，從而極大地影響到企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的組織行為方式，同時(shí)產(chǎn)品的日新月異以及全球市場(chǎng)的一體化也對(duì)企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的組織管理模式帶來了強(qiáng)烈的沖擊。所有這一切要求企業(yè)集團(tuán)，無論