集團(tuán)對(duì)下控制預(yù)算控制全程化

1、集團(tuán)對(duì)下控制：預(yù)算控制全程化集團(tuán)對(duì)下控制：預(yù)算控制全程化以案以案說理浙江金浙江金鷹：全面：全面預(yù)算與算與資金控制金控制聯(lián)動(dòng)聯(lián)動(dòng)企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面，注重與預(yù)算管理對(duì)接，積累了一些好的經(jīng)驗(yàn)：一、一、資金全面金全面進(jìn)入預(yù)算管理算管理視野資金預(yù)算體現(xiàn)企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)思想、目標(biāo)和決策，其核心功能在于對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人

2、。公司成立預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)整個(gè)預(yù)算編制、審核進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整和反復(fù)分析；還圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾。全面預(yù)算由本部綜合預(yù)算和分子公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括：以公司經(jīng)營(yíng)成果為核心的盈利預(yù)測(cè)、以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算、以公司技術(shù)改造和對(duì)外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算；分子公司預(yù)算是各分（子）公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，預(yù)算編制采取“二下一上”辦法，細(xì)化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的明細(xì)

3、表。二、制定二、制定嚴(yán)格的授格的授權(quán)批準(zhǔn)制度批準(zhǔn)制度綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項(xiàng)目或金額，按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整，調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部審定；5萬元以上的由財(cái)務(wù)部審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。對(duì)單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加1萬元以上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；1萬元以下由各分（子）公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定，批準(zhǔn)月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財(cái)務(wù)部審核，

4、財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門的用款計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、能源消耗、原料儲(chǔ)備分析；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。實(shí)施以來，預(yù)算真正逐漸成為公司上下的硬約束措施，營(yíng)運(yùn)資金也在預(yù)算框架下進(jìn)入自主把握的狀態(tài)?！景咐景咐?jiǎn)評(píng)簡(jiǎn)評(píng)】“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制也是一樣。全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，美國(guó)通用電器、杜邦公司、通用汽車公

5、司率先采用這一方法，并取得驚人的績(jī)效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管控模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被中國(guó)企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。著名管理學(xué)家德魯克說：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。

6、在當(dāng)前形勢(shì)和環(huán)境下，企業(yè)的有效生存和持續(xù)發(fā)展都必須依靠戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略的核心，其具體載體可以通過價(jià)值鏈相關(guān)的全面預(yù)算來落實(shí)。因此，全面預(yù)算管理是企業(yè)期望在某一段期限內(nèi)所要達(dá)成的結(jié)果，隱含了企業(yè)對(duì)某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求，也為企業(yè)的努力指明了方向。這是企業(yè)的靈魂與精神所在。作者在數(shù)年間與企業(yè)集團(tuán)的親密接觸中，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全成員的現(xiàn)代企業(yè)管控模式，漸漸深入集團(tuán)上下左右，是企業(yè)所有活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)，更是一種有效的內(nèi)部