xx公司績效和薪酬管理診斷報告

1、XX公司績效和薪酬管理診斷報告,2005年3月23日 北京,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議,,A. 概 述,前期的主要工作：溝通： 集團公司工作組和九略項目組關于集團公司的薪酬和績效問題進行了多次深入溝 通；訪談： 完成了集團公司總部所有員工，包括集團公司高層領導以及部分下屬企業(yè)的主要 負責人的深度訪談；調(diào)查問卷： 發(fā)放不記名調(diào)查

2、問卷38份，回收30份；資料研讀： 閱讀集團公司相關制度、報告、總結、行業(yè)資料等共計100余份。,說明：診斷范圍為集團公司總部薪酬和績效管理狀況；診斷目的是客觀分析和評價集團公司總部目前薪酬與績效管理狀況，提出改進意見，為進一步推進集團公司三項制度改革提供參考；本報告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項目合作中付諸實施；本報告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是XX公司最終實施方案。,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的

3、建議,,B.1 績效管理現(xiàn)狀——績效管理體系,缺乏完整而明確的考核制度和嚴格的考核規(guī)程；對于集團公司總部員工的考核沒有相應的制度體系，也沒有明確具體的負責部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放的權力授予部門負責人；對于集團總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。,B.2 績效管理現(xiàn)狀——績效管理效果,調(diào)查顯示：近70%的員工認為必須通過成為中層以上干部，個人的價值才會得到承認；絕大部分員工認為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績

4、；工作的努力程度與月底的收入的關聯(lián)度不大。,B.3 薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬結構,本次診斷所討論的集團公司總部部門領導及以下員工的薪酬主要包括以下三部分： 基本工資： 即崗位工資； 獎金： 即激勵工資； 附加工資（福利）：包括：保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補貼、書報費、洗衣費、獨補托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包括集團公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金

5、福利；獎金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎。所以，整體上實際收入水平比我們的計算數(shù)據(jù)稍高。,129199,75510,60648,51954,對照《XX公司崗位等級工資實施細則》，此次統(tǒng)計結果的結構是：技能人員：A級技能人員B級技能人員共：2人管理人員： 管理人員共：2人總監(jiān)助理：部門總監(jiān)（主任）高級助理部門總監(jiān)（主任）助理共：21人部門領導：部門經(jīng)理部門副經(jīng)理共：12人

6、合計：37人,調(diào)查結果顯示：基本工資和獎金的確定主要和行政級別有關。,B.4 薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬水平,北京市職工年平均收入： 24045元,北京市 旅游/酒店/餐飲服務業(yè) 職工年平均收入 32564元,北京市職工不同工齡年平均工資,北京市職工不同學歷年平均工資,調(diào)查結果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游/餐飲服務業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學歷職工的年均收入相比，集團總部員工的收

7、入水平具有一定優(yōu)勢。,B.5 薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬激勵效果,調(diào)查結果顯示，雖然集團公司總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵成本和效果不成正比。,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議,,C.1 績效診斷C.2 薪酬診斷C.3 小結,,,C.1.1績效管理體系是人力資源管理體系的中樞和核心，績效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績效管理核心流程,,,中樞和關鍵,組織機構設置職類職種劃分,潛能評價體系

8、,任職資格體系,績效管理體系,培訓開發(fā)體系,薪酬管理體系,,,激勵部分,,依據(jù)素質(zhì),確定課程,,,產(chǎn)生績效的,潛質(zhì)依據(jù),,,產(chǎn)生績效的,行為依據(jù),,依據(jù)資格等級,確定薪酬,基于績效改進,的培訓需求,發(fā)放薪酬的依據(jù),確定績效計劃,績效輔導,數(shù)據(jù)收集,績效考核與反饋,績效結果應用,再計劃,,基礎部分,Plan,Do,Check,Action,Replan,從理論上講，績效管理是計劃、輔導、評價、應用四個部分的循環(huán)；但在實際管理過程中必須與P

9、DCA循環(huán)結合相結合，建立績效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績效。因此，績效管理不僅僅是結果評價，更強調(diào)管理過程。,績效管理認識問題：,集團公司總部存在績效管理＝績效考核的錯誤認識，而績效考核只是績效管理過程的一個重要環(huán)節(jié)。,績效管理過程的實際狀況：,,,分析：,績效管理是落實集團公司戰(zhàn)略的管理過程。在過程中，四個關鍵環(huán)節(jié)任意一個的缺失或不完善都會造成管理“短板”，影響整個績效管理體系的運行； 集團公司總部的績效

10、管理現(xiàn)狀直接導致了“高水平薪酬低激勵效果”、“培訓和人才開發(fā)的無目的性”、“優(yōu)升劣汰機制的缺乏”。,,,,績效管理主要范圍,,,,四個關鍵環(huán)節(jié)均須完善,C.1.2 對于人力資源管理工作的中樞和關鍵——績效管理工作，中旅集團公司總部尚處于起步階段，現(xiàn)狀不容樂觀,集團公司總部的績效考核工作限于與集團公司整體經(jīng)營業(yè)績的簡單掛鉤；集團公司總部經(jīng)營業(yè)績指標代替總部各職能部門的績效計劃；總部績效輔導工作基本處于缺失狀態(tài)；績效考核結果的使用

11、僅限于對績效工資象征性的獎罰。,C.1.2.1績效計劃是績效管理的起始環(huán)節(jié)，應在集團公司戰(zhàn)略的指導下制定，并且制定者和接受者應該進行充分的溝通,,績效計劃的現(xiàn)狀： 集團公司所屬企業(yè)的績效計劃主要根據(jù)國資委對集團公司的績效指標進行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過程； 集團公司總部的績效計劃只是針對部門負責人，普通員工沒有績效計劃，并且部門負責人的績效計劃用集團公司主要經(jīng)營業(yè)績指標替代。,分析：

12、 績效計劃應根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標相一致； 績效計劃的制定一般應建立在“KPI”體系的基礎上； 績效計劃應具有完整性，對所有崗位制定相應績效計劃，以保證在整個績效管理體系的運轉過程中的上下協(xié)同一致； 績效計劃的制定必須進行充分的溝通，以保證績效計劃對員工的行為具有真正的指導意義。,C.1.2.2績效輔導是績效目標實現(xiàn)的保障環(huán)節(jié)，信息收集

13、、溝通、監(jiān)控是主要手段,,績效輔導的現(xiàn)狀： 集團公司所屬企業(yè)的績效輔導工作通過所屬企業(yè)定期報送指標執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動的監(jiān)督實現(xiàn)； 由于集團公司總部績效計劃工作的不完善性，導致績效輔導工作基本處于空白狀態(tài)。,分析： 績效輔導應該是雙向的活動過程，也是考核者和被考核者共同實現(xiàn)目標的過程?？己苏哂胸熑屋o導被考核者改進工作方法，提高工作技能；被考核者有責任向考核者匯報工作進展情況，就工作問題向考核

14、者求助； 績效輔導過程是信息收集的過程，考核者應通過建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏蚀_性；通過不斷的溝通了解績效目標的實際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計劃的一致性。,,考核者,被考核者,績效計劃,,C.1.2.3-1通過績效考核可以找出績效計劃與完成情況的差距，以確定下階段的績效計劃和改進目標,,績效考核的現(xiàn)狀： 對集團公司所屬企業(yè)的績效考核的主要依據(jù)是目標責任書與完成結果的對照

15、，簡單且易操作；但總部的績效考核由于績效計劃的不完善性和評價方法的缺乏，導致了績效考核環(huán)節(jié)的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對后續(xù)的績效管理造成了障礙。,分析： 績效考核的結果的準確與否會影響績效結果使用的公平性、針對性、科學性； 績效考核對于不同崗位其運用方法應該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實與目標之間的差距。,,,,,計劃,評

16、價,差距,通過反饋、總結，為再次制定計劃提供依據(jù)；,考核者與被考核者溝通如何彌補差距，可以通過培訓等方式來實現(xiàn)；,為考核結果的使用提供準確依據(jù)。,C.1.2.3-2對員工績效考核是德、能、勤、績的全面考量，而不是單純的業(yè)績考核,業(yè)績指標,能力指標,態(tài)度指標（勤、德）,理想的考核——全面衡量,,,,結果考核與過程考核相結合,量化指標考核與非量化指標考核相結合,投入 + 轉化

17、= 產(chǎn)出,,,過程,過程,結果,非量化,量化,C.1.2.4 績效考核結果的運用是多維度、全方位的，不只是局限于獎金的發(fā)放,工資調(diào)整：崗位工資的變動，體現(xiàn)對員工的長期激勵；獎金分配：獎金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對員工的及時、短期的激勵；晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定；職位轉換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整；激活流動：企業(yè)的人才流動機制，對連續(xù)績效不佳員工的強制流出；培訓教育：針對性的

18、培訓機制，對績效結果與組織要求差距的彌補和各種能力的提升；個人發(fā)展：工作的改進和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。,,中樞和關鍵,任職資格體系,績效管理體系,培訓開發(fā)體系,薪酬管理體系,,,,,晉升調(diào)配職位轉換激活流動,培訓教育個人發(fā)展,工資調(diào)整獎金分配,績效考核結果的運用現(xiàn)狀：象征性運用在績效工資的發(fā)放。,,績效考核結果的運用應與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓管理體系有機結合，從而激活人力資源管理體系：,薪酬管理,,,

19、,任職管理,培訓管理,C.1.2.5 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實處的基礎,集團公司的現(xiàn)狀績效管理組織狀況：對于集團公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機構是績效考核委員會和有關工作部門；對于集團公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核；績效管理制度狀況：針對集團公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度；對于集團公司總部的考核，處于缺失狀態(tài)；績效管理流程狀況：集團公司總部績效管理核心流程未明晰

20、；對于各項具體工作沒有明確的子流程來指導，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領導、考核委員會之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。,理想狀況績效考核組織： 對于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者績效考核制度： 對考核的原則、對象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績效考核制度； 建立完備的績效考核指標體系； 健全績效考

21、核結果使用方案。 績效管理流程： 在績效管理制度的基礎上建立績效考核核心流程； 建立針對各項具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時限要求，明確流程信息的流轉、格式、存檔要求； 梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關系。,,,,C.1 績效診斷C.2 薪酬診斷C.3 小結,C

22、.2 與集團公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失導致了薪酬體系的不完善,發(fā)展戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢,業(yè)務戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,薪酬管理體系,員工態(tài)度和行為,薪酬戰(zhàn)略 是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關注的焦點是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標和四種基本薪酬決策進行思考。薪酬目標：薪酬應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？內(nèi)部公平性：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性

23、質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？外部公平力：整體薪酬應該定位在什么水平來與同行抗衡？自我公平性：加薪的根據(jù)是什么——是個人或團隊的工作業(yè)績，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗，知識或技能的不斷增長，或者是生活費用的上漲，個人需求的增加，或者是單位的經(jīng)營效益？薪酬管理：薪酬決策應該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負責設計和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？,,,薪酬管理體系問題點1、行政級別色彩濃厚，崗位工資和獎金基數(shù)的確定

24、基本按照級別劃分；員工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道；2、在管理規(guī)定中雖然涉及了薪酬的調(diào)整方法，但是缺乏具體的考核依據(jù)和操作細則，造成了薪酬激勵和績效管理的分離；3、薪酬結構為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動部分的實際比例較小。,,,,,,集團公司總部的崗位工資設計崗位工資與行政級別簡單掛鉤集團公司設計了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級助理、助理、管理人員、A級技能人員、B級技能人員7個崗位工資崗級。每個崗級里面包括3個工資等

25、級。級與級之間差距在200-400元。但實際操作中，總監(jiān)（主任）是5000，副總監(jiān)（主任）4500。助理的工資集中在2600—3200元。管理人員有2位，工資都是2200。技能人員2位，工資都是1800。確定崗位工資按照從事該崗位的人來確定從事同樣的或相類似的工作，崗位工資可能不同。只要級別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責任大小、工作難易等因素。集團公司總部崗位說明書 2002年集團公司總部作了一個

26、崗位說明書，但由于 種種原因，沒有正式報批、使用。,理想的崗位工資設計崗位工資設計目的： 用一套標準來衡量一個崗位對公司的貢獻大小，即體現(xiàn)崗位價值。崗位工資設定的依據(jù)： 崗位價值的大小跟崗位所承擔的責任大小、所需要的知識技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關，可以用下面的數(shù)學函數(shù)表示他們之間的關系： 崗位價值＝ f(崗位責任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境)

27、。崗位工資設計程序：工作分析（崗位說明書）；設定崗位評價標準；專家委員會評價崗位價值；依據(jù)崗位的價值結合整個薪酬的結構以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額。,,,,C.2.1.1 崗位工資的確定應與崗位特性緊密相連，而不是人的級別,,,,,C.2.1.2 科學確定崗位的價值是人力資源管理三大體系運行的基礎,崗位管理體系,績效考核體系,薪酬管理體系,,,,從價值鏈的角度分析，如果崗位的價值存在誤差或不公平，會導致在價值鏈管理過程

28、中的更大的偏差或不公平，建立在錯誤的崗位價值基礎上的績效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價值評價和合理的價值分配；因此對崗位價值的科學評估是中旅集團總部的當務之急。,,,,,C.2.1.3 薪酬調(diào)整唯一的“行政通道”造成“管理獨木橋”,,,,,,,,,,,,,薪酬水平,各種崗位……,,薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。,員工薪酬晉升基本依賴行政級別調(diào)升或者是薪酬改革

29、普調(diào)，影響了員工的工作積極性。,,,,C.2.2.1從薪酬激勵理論來看，與考核的結合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段,,,,C.2.2.1從薪酬激勵理論來看，與考核的結合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段(續(xù)),,,,C.2.2.2薪酬管理與績效結果緊密結合能顯著促進公司運營管理水平,可變薪酬體系中強調(diào)變動薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實施了工作績效標準后員工生產(chǎn)率提高15%-30%。,工作努力,高績效,有價值的回報,工資滿意度,期望

30、鏈,價值鏈,",如下圖所示：員工的期望鏈和價值鏈的達成是促成整個循環(huán)順利運行的關鍵步驟，正是通過員工的期望和價值實現(xiàn)才可能促進公司整體績效的上升；所以一旦切斷期望、價值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間的結合，從而導致公司整體績效的下降。,,,C.2.3.1集團公司總部的績效工資設計基本合理，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵效果并不明顯,集團公司總部薪酬結構中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主

31、任）高級助理、助理為2500、2000元；管理人員1500；技能崗位1000。月度發(fā)放比例為部門正副職70%，高級助理、助理、管理人員80%，技能崗位100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據(jù)公司經(jīng)營情況發(fā)放年終獎。 集團公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設計了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結合，造成只有37%的員工認為目前的工資和獎金基本合理。,,,C.2.3.2 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成

32、7個級別，每個級別分為三等，崗位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合,集團公司總部的崗位工資可以歸結為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個崗級只分為三等，上升和下降的空間均不大；“跳板”是指級別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。,理想的薪酬結構中，各級別應該有合理的浮動幅度和適當?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認員工績效的變化，實現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成“階梯式”工資，實現(xiàn)員工薪酬上升的心理

33、預期。,,,C.2.3.3 薪酬的各組成部分對于員工的激勵目的和效果是不同的，科學的薪酬結構應該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵重點,績效工資,崗位工資,附加工資,按照崗級確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一,保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補貼、書報費、洗衣費、房貼、保健文娛、獨補托奶,基數(shù)為崗位工資的一定比例（級別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵工資，部分作為年度激勵工資；年終根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)雙薪,企業(yè)要求崗位提供價值量的基

34、本反映,基本生活保障，對員工能力的基本反映,國家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對員工關懷的反映,員工按照崗位要求工作，實際創(chuàng)造價值的反映,績效工資,崗位工資,基本工資,附加工資,,,,在現(xiàn)有的薪酬結構中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵效果； 在現(xiàn)有的薪酬結構中，績效工資的比例切合中旅集團的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績效管理的相對弱化，實際上員工已經(jīng)把績效工資與崗位工資等

35、同，造成績效工資的激勵效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。,,,,,C.1 績效診斷C.2 薪酬診斷C.3 小結,C.3 小結,綜上，我們對集團公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結果如下：績效管理體系中存在需要完善之處：集團公司總部績效管理重要環(huán)節(jié)——績效考核缺失；集團公司總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全；績效考核結果的使用范圍狹窄；績效管理組織、制度、流程需要完善。薪酬戰(zhàn)略的缺失導致了薪酬管理的下述問題：行政級別色彩

36、濃厚；薪酬管理和績效管理分離；薪酬結構特點是“窄帶跳板式” 。,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議,,,D.1 關于任職資格管理體系D.2 關于績效管理體系D.3 關于薪酬管理體系D.4 小結,D.1完善人力資源管理基礎體系——任職資格管理體系,崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理的一個重要的基礎性文件 ，也是人力資源管理的基礎性工作之一。擁有一套完善合理的崗位說明書可以使企業(yè)合理控制人力成本、為招聘、錄用員工提

37、供依據(jù)，為員工進行目標規(guī)劃管理，增加人力績效，提高員工薪酬滿意程度，并為員工的培訓和晉升提供了依據(jù)，最終達到優(yōu)化人力資源管理體系的目的。,崗位說明書主要包括崗位的基本元素、崗位的描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說明書通常的步驟是首先進行工作流程分析和崗位設置；然后對現(xiàn)有崗位員工進行工作調(diào)查；最后在此基礎上分析崗位的內(nèi)涵，考慮崗位人員的素質(zhì)需求，編制崗位說明書，再根據(jù)具體情況對某個崗位進行微調(diào)，最終形成一套完整的崗位說明書。,崗位說明書

38、,,,,,,,,,D.1 關于任職資格管理體系D.2 關于績效管理體系D.3 關于薪酬管理體系D.4 小結,D.2 完善戰(zhàn)略指導下的績效管理體系,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,戰(zhàn)略激勵,預算與績效對接,戰(zhàn)略與預算對接,愿景與戰(zhàn)略對接,績效與利益對接,戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動運行模型,績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運行的必要的組成部分，而績效計劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致； 戰(zhàn)略的實施過程強調(diào)戰(zhàn)略與預算的對接，戰(zhàn)略目標要

39、通過預算目標的層層分解落到每個組織或每位員工，而績效計劃的制定則與預算管理、戰(zhàn)略目標的分解緊密相連； 對戰(zhàn)略實施過程的評價正是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)——績效考核，績效考核通過測量預算與實際的差距來審視戰(zhàn)略。,完整的績效管理體系應包含計劃、輔導、評價、運用四個方面：績效計劃：建議建立在平衡計分卡框架的下的戰(zhàn)略目標分解和KPI指標體系；保持組織與個體的目標的一致性。績效輔導：建議建立考核者與被考核者之間的溝通機制，建立準確考核

40、信息的收集渠道和方法?？冃Э己耍航I(yè)績、能力、態(tài)度的全面評價方法，確定合理的評價周期、評價組織形式、評價方式等。結果運用：建立考核結果運用于薪酬管理、任職資格管理、培訓管理的方法。,D.2.1.1建立平衡記分卡框架下的KPI業(yè)績指標體系,平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部管理過程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核——績效改進的目標以及戰(zhàn)略目標的實施。一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一

41、方面通過學習與發(fā)展來提高客戶滿意和內(nèi)部管理水平，從而驅動組織未來財務績效的提升。 依據(jù)平衡記分卡建立的KPI指標體系兼顧了對結果和過程的關注。,D.2.1.2運用平衡記分卡框架將各項指標分解到各部門，結合各崗位職責要求分解到各崗位,財務方面指標,提高凈資產(chǎn)回報率,提高盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,客戶方面指標,內(nèi)部運營方面,學習與成長方面指標,控制合理的財務結構,降低資金的閑置成本,降低費用,……,投資收益率,……,資產(chǎn)負債率,…

42、…,客戶服務支持狀況,提高客戶滿意度,合作者滿意度,……,流程管理狀況,提高職能管理水平,提高信息化管理水平,持續(xù)改善流程和制度,戰(zhàn)略目標實施的監(jiān)控,流程和制度的有效性,……,戰(zhàn)略目標完成情況,職能服務的內(nèi)部客戶滿意度,……,各項職責完成情況,……,員工感覺和持續(xù)發(fā)展,持續(xù)提高員工技能水平,提高員工滿意度,創(chuàng)建積極的企業(yè)文化,……,員工滿意度,企業(yè)文化,指標分解示意,關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標分解,部門,各有關部門,示意,,D.2.2

43、建立業(yè)績考核為主，兼顧態(tài)度、能力考核的個人指標體系,全面考核示意： 季度主要進行業(yè)績考核（根據(jù)情況也可以進行態(tài)度考核），年度進行全面考核； 根據(jù)部門性質(zhì)的不同設計不同的權重，業(yè)務性質(zhì)較強的部門業(yè)績指標的權重較高，比如業(yè)績70%、能力20%、態(tài)度10%；輔助職能管理性質(zhì)較強的部門業(yè)績指標的權重較低，比如業(yè)績50%、能力30%、態(tài)度20%。,能力20%,態(tài)度10%,業(yè)績70%,業(yè)務部門,能力30%,態(tài)度20%,業(yè)

44、績50%,職能部門,D.3.3完善兩大人力資源管理體系的配套管理——薪酬與考核結果掛鉤方法示意,季度考核,年度考核,,,,員工的薪酬必須和相應的考核緊密聯(lián)系起來。從集團公司總部來說，可以季度考核成績影響月績效工資，體現(xiàn)激勵的及時性；年度考核成績影響年終獎的發(fā)放、崗位工資的變動和職務的調(diào)整，體現(xiàn)中長期激勵。,全面考核，包括業(yè)績、能力、態(tài)度考核,業(yè)績考核,月績效工資,崗位工資,年終績效工資,D.2.4 豐富考核結果的使用渠道,晉升調(diào)配：升

45、職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定；職位轉換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整；激活流動：企業(yè)的人才流動機制，對連續(xù)績效不佳員工的強制流出。培訓教育：針對性的培訓機制，對績效結果與組織要求差距的彌補和各種能力的提升；個人發(fā)展：工作的改進和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。,,,任職管理,培訓管理,業(yè)績評估矩陣,,D.1 關于任職資格管理體系D.2 關于績效管理體系D.3 關于薪酬管理體系D.4

46、 小結,D.3 完善戰(zhàn)略指導下的薪酬管理體系,發(fā)展戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢,業(yè)務戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,薪酬管理體系,員工態(tài)度和行為,形成薪酬戰(zhàn)略的步驟,,,薪酬的戰(zhàn)略管理需要思考下列問題：,,評價薪酬的含義,思考薪酬戰(zhàn)略,文化和價值觀社會、經(jīng)濟和政治環(huán)境競爭壓力員工/工會需要其它人力資源制度,薪酬目標內(nèi)部一致性：內(nèi)部公平外部競爭力：外部公平員工奉獻：自我公平薪酬管理,,,,,薪酬戰(zhàn)略實施,重新評價適應性,設計薪酬制度使戰(zhàn)略

47、變成實踐選擇薪酬技巧以適應薪酬戰(zhàn)略,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整,,,,D.3 完善戰(zhàn)略指導下的薪酬管理體系（續(xù)）,發(fā)展戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢,業(yè)務戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,薪酬管理體系,員工態(tài)度和行為,工作分析,崗位評估,薪酬結構確定,薪酬水平確定,市場薪酬調(diào)查,薪酬管理,薪酬目標內(nèi)部、外部、自我公平基本薪酬政策,建立任職資格體系,在新組織機構設置基礎上評估崗位價值,采用正式或非正式方式了解類似企業(yè)薪酬、福利信息，調(diào)查行業(yè)

48、相關數(shù)據(jù)，分析,根據(jù)薪酬目標以及崗位評估結果確定薪酬結構，即工資、獎金、福利的比例,根據(jù)薪酬調(diào)查、內(nèi)部薪酬結構數(shù)據(jù)以及公司具體情況確定各崗位薪酬水平,建立適合于公司的薪酬管理制度、流程體系，將薪酬戰(zhàn)略付諸實踐，探索適合于中旅的薪酬管理技巧,,,,,,,D.3.1.1 運用科學的評估工具對現(xiàn)有崗位進行重新評估，確定各崗位相對價值排序,崗位評估過程示意,崗位評估是指在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責

49、任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估計，按崗位在組織中的價值大小比較，它是組織進行工資決策的關鍵環(huán)節(jié)。,評分法涉及的因素包括：責任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素、環(huán)境因素，四項因素確定基于以下假設：1、一個職位所承擔的責任和風險，對組織整體目標的貢獻和影響；2、從事一個職位的工作所需要的知識和技能；3、一個職位的工作難度、復雜程度，工作壓力和緊張程度、需要任職者付出的努力；4、一個職位的工作環(huán)境。,評分法也稱薪點法。該法

50、首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。在此我們通過比較分析，建議采用28因素法。,確定標桿崗位：重要性較強的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位?；诖?，針對中旅情況，我們可選定以下崗位為標桿崗位：戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)、財務部副總監(jiān)、人力資源

51、部薪酬主管、總經(jīng)理辦公室文秘檔案專員。,試打分：在正式進行崗位評估前應首先對標桿崗位進行試打分。打標桿崗位的過程也是專家們對因素的認識統(tǒng)一的過程。,由專家組根據(jù)崗位說明書對各崗位進行評分；評分結果進行錄入、處理后，對某崗位某項因素評價結果的標準差較大（超過30%）或離異系數(shù)較大（超過80%），則該項因素應重新打分；如果某崗位超差因素過多（多于3個），則整個崗位須重新打分；重新評分不超過兩次，并以最后一次為準；結束后，對崗位評估數(shù)據(jù)進行處

52、理，獲得各崗位評分，并提交給集團高管層討論。高管層有權對該評分做上下20%的調(diào)整，并確定最終評分結果。,D.3.1.2 運用科學的評估工具對現(xiàn)有崗位進行重新評估，確定各崗位相對價值排序,風險控制責任（80分）、成本控制責任（40分）、指導監(jiān)督責任（40分）、內(nèi)部協(xié)調(diào)責任（30分）、外部協(xié)調(diào)責任（30分）、工作結果責任（40分） 、組織責任（50分）、法律責任（20分）、決策的層次（45分）,最匹配學歷要求 （30分）、知識的多樣性 （

53、30分）、熟練期 （30分）、工作復雜性 （40分）、工作經(jīng)驗 （40分）、工作靈活性 （40分） 、語言應用能力 （25分）、數(shù)學或計算機知識 （25分）、專業(yè)技術知識技能 （40分）、管理知識技能（35分）、綜合能力（50分）,工作壓力（50分）、腦力辛苦程度（40分）、創(chuàng)新和開拓（40分）、工作緊張程度（40分）、工作均衡性（30分）,職業(yè)病或危險性（20分）、工作時間特征（30分）,崗位評估方法示意：28 因素法（根據(jù)集團公司

54、總部實際情況采用27因素進行崗位評估）,責任因素（375 分）,環(huán)境因素（50 分）,知識技能因素 （375 分）,崗位性質(zhì)因素（200 分）,D.3.1.3 運用科學的評估工具對現(xiàn)有崗位進行重新評估，確定各崗位相對價值排序,崗位評估結果示意：,崗位： AB CDEF GHIJK LMNOP QRST UVWX YZ,薪點,

55、100,250,300,200,150,350,400,450,500,,,崗位族,,,崗位分級,根據(jù)崗位評估的結果進行崗位排序，將所有薪點處于相似水平的崗位分為若干族，為了給予各崗位充足的上升下降通道，再將每個崗位劃分為若干等級，等級與等級、族與族之間會體現(xiàn)出相對的價值差異，從而形成整體的崗位工資等級結構。,D.3.2 根據(jù)薪酬目標以及崗位評估結果確定薪酬結構,薪酬的構成：1、固定工資是員工每月基本不變的收入。我們建議將原有崗位工資

56、分拆成為基本工資和崗位工資?；竟べY是保證員工的基本生存需要。2、績效工資是指崗位的績效工資，是工資結構中的變動部分，它的確立是依據(jù)崗位績效核定的，績效工資的基數(shù)一般按崗位工資的相應比例確定，再根據(jù)績效考核結果乘以相應的系數(shù)核算績效工資。3、工資變動部分和固定部分的比例根據(jù)崗位性質(zhì)和承擔的責任來確定。職位越高，變動工資所占比例越大（例如部門負責人績效工資是崗位工資的120%，普通管理人員為100%，員工為80%）4、一般來說，同一

57、級別的崗位，與業(yè)務關聯(lián)性越大，變動工資所占比例越大。,績效工資,崗位工資,基本工資,附加工資,績效工資,崗位工資,基本工資,附加工資,績效工資,崗位工資,基本工資,附加工資,部門負責人,普通管理人員,員工,,,,,,,薪酬結構示意圖,D.3.3 根據(jù)薪酬調(diào)查、內(nèi)部薪酬結構數(shù)據(jù)以及公司具體情況確定各崗位薪酬水平,內(nèi)部一致性和外部競爭力共同構成了薪酬結構，它包括實際的薪酬決策線，反映了組織經(jīng)過調(diào)整的工作結構與薪酬水平?jīng)Q策的市場薪酬率；薪酬

58、浮動幅度，構成了薪酬結構的靈活性。,設計薪酬浮動幅度相似職位或技術的市場薪酬率不同反映了外部勞動力市場上個人素質(zhì)存在差異；不同素質(zhì)的員工對企業(yè)勞動生產(chǎn)率的貢獻不同；內(nèi)部薪酬幅度反映了如下的內(nèi)部壓力：利用薪酬的變化來承認員工績效的變化；員工總是希望自己的薪酬呈不斷上升的趨勢；適當?shù)募壊羁梢砸龑T工承擔更大的責任，因此，一般不出現(xiàn)跳躍式分級，會出現(xiàn)等級之間交叉，形成階梯式的工資上升通道。進行薪酬套改 薪酬結構和水平設計完成

59、后，需要將新體系與各員工進行對比套改，將各員工對應到合適的級別；在套改過程中，注意把握總體薪酬水平，以免造成工資成本大的增長。,,D.1 關于任職資格管理體系D.2 關于績效管理體系D.3 關于薪酬管理體系D.4 小結,D.4 小結,綜上，我們認為集團公司總部的薪酬和績效管理應從體系和技術層面加以完善，初步建議如下：,管理體系層面：完善人力資源管理的基礎體系：任職資格管理體系；完善戰(zhàn)略指導下的薪酬管理體系；完善

60、戰(zhàn)略指導下的績效管理體系。薪酬和考核技術層面：2.1 建立以平衡記分卡為框架的KPI業(yè)績指標體系；2.2 建立以業(yè)績考核為主，兼顧能力、態(tài)度考核的個人業(yè)績指標體系；2.3 完善薪酬、績效兩大人力資源管理體系的配套管理；2.4 豐富考核結果的使用渠道；3.1 運用科學的評估工具對現(xiàn)有崗位進行重新評估，確定各崗位的相對價值排序；3.2 根據(jù)薪酬目標和崗位評估結果重新確定薪酬結構；3.3 內(nèi)部薪酬結構和外部薪酬率結合確定內(nèi)部