麥肯錫的標桿法治標傷本

1、麥肯麥肯錫的標桿法治桿法治標傷標傷本波特在論述“運營效益”與“戰(zhàn)略定位”概念時，著重從“取舍”層面進行了解讀，三者相結合，可以較全面地評估麥肯錫等管理咨詢公司所秉持的核心戰(zhàn)略方法－－標桿法。由于擁有強大的最佳實踐數據庫，管理咨詢公司掌握了企業(yè)運營的最高標準，動輒體檢所顧問企業(yè)的不足并施以標桿法改善。毫無疑問，標桿法管理咨詢會極大地提升企業(yè)界的運營效益，這是它貢獻的部分。但它無法帶給企業(yè)獨具的競爭優(yōu)勢，相反很容易導致競爭趨同，使行業(yè)陷入惡

2、性競爭，這是波特已經論證的“運營效益必要但不充分”。對一個沒有明確定位的企業(yè)來說，應用標桿法還可能陷入多重戰(zhàn)略陷阱。過于倚重某些環(huán)節(jié)的運營效益改善，會忽略對戰(zhàn)略定位的要求和發(fā)展。中國企業(yè)普遍離生產率邊界還較遠，組織結構和運作大有提升的余地，常會出現一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，管理咨詢公司容易提供出業(yè)界的最佳實踐，一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數提升。由于改善運營效益的做

3、法是通用而現成的，管理咨詢公司為企業(yè)提出解決之道往往不是最難的，有難度的是如何結合企業(yè)的實際讓企業(yè)接受和實施，一旦企業(yè)順利引進了標桿法，通常能解除當初的發(fā)展瓶頸，釋放出一波成長潛力。但正因為離生產率邊界較遠而對運營改善后可以有較大的預期，座空間較窄不利乘坐，但這種設計保證了其車身的緊湊和靈活，是實現“駕駛”定位的保障。對中國許多缺乏戰(zhàn)略定位觀念而又成長得不錯的企業(yè)來說，它們并非沒有定位，很可能正是企業(yè)實際活動中蘊含的某個戰(zhàn)略定位，使它贏

4、得了競爭優(yōu)勢并獲得好的發(fā)展，只不過企業(yè)沒有清晰地意識到和界定出這個定位并運用罷了。這涉及到“二八原則”。如波特所言，“最有價值的配稱是那些只適用于特定戰(zhàn)略的配稱，因為它能增強定位的獨特性”，而獨特性令產品或服務產生溢價，企業(yè)要根據自身的定位有重點和優(yōu)先次序地提升不同環(huán)節(jié)的運營，才能獲得最大績效，否則即是影響最佳的定位建設。光明乳業(yè)早期的運營，大體上是圍繞“保鮮奶”定位而展開的，如果它在尚居市場第一時即倡導和建立“鮮”的標準，特別是在競爭

5、對手聯手發(fā)力重新定位自己為“工業(yè)奶”從而做大其“草原奶”標準時，利用領導者領先優(yōu)勢（如品牌號召力、市場資源、融資能力）展開積極防御，那來自遙遠大草原的常溫奶將受到很大遏制?？上У氖?，光明為達至最大運營效益，不僅因“輕資產戰(zhàn)略”快速向全國各地推進（“冷鏈保鮮”完全跟不上），而且陸續(xù)加強了常溫奶、酸奶、雪糕等產品，甚至推出果汁（新公司因業(yè)績不佳一年后就清算解散），結果離原本有效的戰(zhàn)略定位建設越來越遠。標桿法錯在不與標桿企業(yè)競爭標桿法之所以大