標桿管理

1、基于標桿管理的績效考核基于標桿管理的績效考核第一節(jié)第一節(jié)標桿管理的形成和演變標桿管理的形成和演變1.什么是標桿管理標桿管理也被譯為標桿法、水平對比法、基準考核法、標桿超越法、基準化等。標桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的就是以卓越的公司作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。所謂標桿即Benchmark，最早是指工匠或測量員在測量時作為參考點的標記，是測量學中的“水準基點”，在此引申為在某一方面的“行事

2、最佳者”或“同業(yè)之最”。標桿管理實質(zhì)上就是模仿和創(chuàng)造，是一個有目的有目標的學習過程。通過學習，企業(yè)重新思考和設計經(jīng)營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。綜合一些權威學者和機構對于標桿管理的詮釋，我們可以這樣來描述標桿管理：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，

3、結合自身實際加以創(chuàng)造性的學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。2.標桿管理的產(chǎn)生背景公元前4世紀的時候，古老的中國就有了標桿管理的思想。中國古代著名的軍事家孫武在其流芳百世的《孫子兵法》中寫道：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。事實上，西方學者也把《孫子兵法》視為標桿管理的理論基礎。理論化、系統(tǒng)化的標桿管理必須首先提及美國的施樂公司，實際上，視其為標桿管理你的鼻祖也不為過。早在1979年，施樂公司最先提

4、出“標桿管理”的概念，一開始只是在公司的幾個部門做標桿管理，到1980年擴展到整個公司范圍。當時以高技術產(chǎn)品復印機主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造的成本的價格出售類似的復印設備。由于這樣的大舉進攻，市場占有率銳減。為了應對此挑戰(zhàn)，公司最高層領導決定制定一系列改進產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率的計劃。公司派雇員到日本的合作伙伴—富士施樂以及其他日本公司進行考察，詳細了解競爭對手的情況。接著公司便要確定競爭對手是否領先，為什么領

5、先，存在的差距咋么才能消除。對比分析的結果使公司確信從產(chǎn)品設計到銷售、服務和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃。通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%，公司重新贏得了原先市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關機構連續(xù)數(shù)年評比，就復印機六大類產(chǎn)品中施樂公司有四類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。

6、3.標桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀3.1標桿管理的發(fā)展第一階段：進行競爭產(chǎn)品的比較分析第二階段：進行工藝流程的標桿管理階段第三階段：標桿管理最佳企業(yè)管理實踐的階段第四階段：戰(zhàn)略性標桿管理階段第五階段：全球標桿管理階段3.2標桿管理的現(xiàn)狀施樂公司在標桿管理方面首開先河后，美國許多大公司也群起效尤，紛紛展開此項研對手的產(chǎn)品。（2）過程標桿管理戰(zhàn)略標桿主要研究學習其他組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性決策，有關企業(yè)長遠整體的一些發(fā)展問題。它主要為企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策提供

7、指導性依據(jù)。（3）管理標桿管理即通過對領先企業(yè)的管理系統(tǒng)、管理績效進行對比衡量，發(fā)現(xiàn)他們成功的關鍵因素，進而學習趕超他們的標桿管理。（4）戰(zhàn)略的標桿管理這種標桿管理比較的是本企業(yè)與基準企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，分析確定成功的關鍵戰(zhàn)略要素以及戰(zhàn)略管理的成功經(jīng)驗，為企業(yè)高層管理者正確制定和實施戰(zhàn)略提供服務。優(yōu)點在于開始就要注意到要達到的目的。（5）最佳實踐標桿管理最佳實踐是指領先企業(yè)在某個領域內(nèi)獨特的管理方法、措施和訣竅，這些措施和訣竅是領先企業(yè)取得

8、優(yōu)異業(yè)績的原因所在。最佳時間標桿管理就是通過比較分析，尋找確認標桿企業(yè)的最佳實踐、引進這種最佳實踐并經(jīng)過改進整合，使之成為本企業(yè)經(jīng)營管理過程的一部分。2.3按信息收集方法不同分類：（1）單向的標桿管理常見的標桿管理。在這種標桿管理下，公司獨立的收集一個或幾個公司優(yōu)越實踐的相關信息。一般的信息來源于行業(yè)貿(mào)易協(xié)會、信息交易所（如美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的國際標桿信息交易所）或其他途徑。在美國，一個比較通行的方法是研究有關馬爾克姆巴德瑞質(zhì)量獎得主

9、的信息，因為他們被要求有關信息與其他公司共享。（2）合作的標桿管理合作標桿是在雙方協(xié)商同意的情況下，彼此資源信息共享。參與的公司可以借此分析為什么從事同樣的功能或生產(chǎn)相同的產(chǎn)品別的公司可以成為行業(yè)的領導者，從而對自身的經(jīng)營有更好的了解。合作標桿管理的最大優(yōu)點在于信息可以在行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)間達到共享。數(shù)據(jù)庫信息、間接第三方信息和集團信息是標桿信息收集的主要渠道。第三節(jié)第三節(jié)標桿管理的實施標桿管理的實施1.標桿管理導入的必要條件2.常見的標桿

10、管理典型問題錯誤可能原因可能解決方法標桿內(nèi)容錯誤對本公司了解不夠深入研究以確定關鍵因素瞄準企業(yè)錯誤研究不適合更詳細的進行初始研究標桿管理沒能轉(zhuǎn)化成具體行動高層管理者沒有足夠的承諾說服管理者主動參與標桿管理項目高層管理者缺少信心缺乏信息或理念把標桿管理與公司商業(yè)計劃聯(lián)系起來；舉例說明標桿管理的優(yōu)勢缺乏標桿管理所需資源缺乏高層管理者支持；缺乏標桿管理小組承諾標桿管理應被視為公司整體管理方法信息不相關數(shù)據(jù)不夠多；數(shù)據(jù)未挖掘缺乏對評估的關注；檢