標(biāo)桿管理財富管理之道

1、位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20％的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的。其余的80％想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8000個加油站，討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理。公司由不同部門人員組建了3個團(tuán)隊(duì)，分別以速度(經(jīng)營)、微笑(客戶服務(wù))、安撫(顧客忠誠度命名，以通過對最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快

2、的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske~1]何為通過快速通道的賽車加油：這個團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——

3、“友好服務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的80個服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)。“友好服務(wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9個月的時間構(gòu)建

4、和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收人增長了10％。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個服務(wù)站?？圩R嬡首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標(biāo)桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別

5、比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了1O％，每年節(jié)省

6、費(fèi)用數(shù)千萬美圓施樂公司的羅伯特開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動劃分為5個階段，每階段有2到3個步驟：1計(jì)劃①確認(rèn)對哪個流程進(jìn)行標(biāo)桿管理②確定用于作比較的公司③決定收集資料的方法并收集資料2分析①確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。②擬訂未來的績效水準(zhǔn)。3整合①就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同。②確立部門目標(biāo)4行動①制定行動計(jì)劃。②實(shí)施明確的行動并監(jiān)測進(jìn)展情況。5完成①處于領(lǐng)先地位。②全面整合各種

7、活動。③重新調(diào)校標(biāo)桿。標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法，成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司、小企業(yè)和中小創(chuàng)業(yè)者都同樣有用。維普資訊位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20％的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的。其余的80％想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造

8、它遍布全美的8000個加油站，討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理。公司由不同部門人員組建了3個團(tuán)隊(duì)，分別以速度(經(jīng)營)、微笑(客戶服務(wù))、安撫(顧客忠誠度命名，以通過對最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske~1]何為通過快速通道的賽車加油：這個團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Pen

9、ske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的80個服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳

10、機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9個月的時間構(gòu)建和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收人增長了10％。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個服務(wù)站?？圩R嬡首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標(biāo)桿管理定義為“一個

11、將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回

12、來在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了1O％，每年節(jié)省費(fèi)用數(shù)千萬美圓施樂公司的羅伯特開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動劃分為5個階段，每階段有2到3個步驟：1計(jì)劃①確認(rèn)對哪個流程進(jìn)行標(biāo)桿管理②確定用于作比較的公司③決定收集資料的方法并收集資料2分析①確定