標(biāo)桿管理財(cái)富管理之道

1、位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20％的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80％想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8000個(gè)加油站，討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理。公司由不同部門人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度(經(jīng)營(yíng))、微笑(客戶服務(wù))、安撫(顧客忠誠(chéng)度命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快

2、的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske~1]何為通過(guò)快速通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——

3、“友好服務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9個(gè)月的時(shí)間構(gòu)建

4、和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收人增長(zhǎng)了10％。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站?？圩R(shí)嬡首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司。施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為“一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別

5、比施樂(lè)短或少50％，施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82％直線下降到35％面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了1O％，每年節(jié)省

6、費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美圓施樂(lè)公司的羅伯特開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動(dòng)劃分為5個(gè)階段，每階段有2到3個(gè)步驟：1計(jì)劃①確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理②確定用于作比較的公司③決定收集資料的方法并收集資料2分析①確定自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異。②擬訂未來(lái)的績(jī)效水準(zhǔn)。3整合①就標(biāo)桿管理過(guò)程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同。②確立部門目標(biāo)4行動(dòng)①制定行動(dòng)計(jì)劃。②實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況。5完成①處于領(lǐng)先地位。②全面整合各種

7、活動(dòng)。③重新調(diào)校標(biāo)桿。標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法，成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具，它對(duì)大公司、小企業(yè)和中小創(chuàng)業(yè)者都同樣有用。維普資訊位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20％的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80％想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造

8、它遍布全美的8000個(gè)加油站，討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理。公司由不同部門人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度(經(jīng)營(yíng))、微笑(客戶服務(wù))、安撫(顧客忠誠(chéng)度命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske~1]何為通過(guò)快速通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Pen

9、ske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳

10、機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9個(gè)月的時(shí)間構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收人增長(zhǎng)了10％。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站?？圩R(shí)嬡首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司。施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為“一個(gè)

11、將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂(lè)短或少50％，施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82％直線下降到35％面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回

12、來(lái)在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了1O％，每年節(jié)省費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美圓施樂(lè)公司的羅伯特開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動(dòng)劃分為5個(gè)階段，每階段有2到3個(gè)步驟：1計(jì)劃①確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理②確定用于作比較的公司③決定收集資料的方法并收集資料2分析①確定