基于寬帶的薪酬制度設(shè)計

1、基于寬帶的薪酬體系設(shè)計基于寬帶的薪酬體系設(shè)計所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：打

2、破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。而在傳統(tǒng)等級薪酬制度下，公司的設(shè)計強調(diào)效率，經(jīng)理決策和信息在公司自上而下的傳播。一個來自基層的信息通過層層匯報、到負責(zé)該信息處理的部門或人員那里可能需要七八層審核。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層推諉，相互扯皮的官僚作風(fēng)。引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪

3、酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。有利于

4、職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由于職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)

5、勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時，寬帶薪酬模式不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現(xiàn)掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。以寬帶為基礎(chǔ)的薪酬制度，通過寬帶薪酬與任職資格體系相結(jié)合，其目的是：以寬帶為基礎(chǔ)的

6、薪酬制度，通過寬帶薪酬與任職資格體系相結(jié)合，其目的是：削減了管理類職位層次組織的重新設(shè)計，縮小了規(guī)模的或者是無邊界的組織。強調(diào)橫向流動，通過這種流動弱化了薪酬調(diào)整，有利于很少有晉升機會的扁平化組織的管理。通過創(chuàng)建一個平等、團隊、知識共享和以績效、能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和適應(yīng)能力，最終有效地提升企業(yè)的整體績效?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計模型基于寬帶的薪酬體系設(shè)計模型具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。2、根

7、據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的薪酬戰(zhàn)略及制度。經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬制度創(chuàng)新者創(chuàng)新者◆獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革提高產(chǎn)品的復(fù)雜性◆薪酬以市場為基礎(chǔ)縮短產(chǎn)品生命周期◆靈活的工作描述成本控制者成本控制者◆重視競爭對手的勞動成本注重

8、效率◆提高可變工資◆重視生產(chǎn)力◆重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客關(guān)注顧客◆以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資提高顧客期望◆以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能在進行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，

9、以強化員工的績效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài)：制造和服務(wù)，這二種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競

10、爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團的薪酬模式的變化來說明這個問題。發(fā)展階段特點薪酬模式發(fā)展初期完全倚重于個人的能力開展業(yè)務(wù)，希望籍此迅速擴大規(guī)模。低保障高激勵階段公司發(fā)展到一定規(guī)模逐漸產(chǎn)生品牌拉力，此時不僅看眼前