《寬帶薪酬設(shè)計(jì)》doc版

1、<p>　　膇薁螀膀肅薀羂羃蒂蕿螞艿莈薈螄肁芄薈袆芇膀薇罿肀蒈蚆蚈袂莄蚅螁肈芀蚄袃?cè)h蚃薃肆膂螞螅罿蒁螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿蝿螂羆蕆螈襖膁莃螇羆羄艿螆螆腿芅莃袈肂膁莂羀羋蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿裊聿膈葿羇袂蕆蒈蚇肇莃蕆衿袀荿蒆羈膅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄葿蒃袆羆蒞蒃羈膂芁薂蚈羅膇薁螀膀肅薀羂羃蒂蕿螞艿莈薈螄肁芄薈袆芇膀薇罿肀蒈蚆蚈袂莄蚅螁肈芀蚄袃?cè)h蚃薃肆膂螞螅罿蒁螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿蝿螂羆蕆螈襖膁莃螇羆羄艿螆螆腿芅莃袈肂膁莂羀羋蒀

2、莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿裊聿膈葿羇袂蕆蒈蚇肇莃蕆衿袀荿蒆羈膅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄葿蒃袆羆蒞蒃羈膂芁薂蚈羅膇薁螀膀肅薀羂羃蒂蕿螞艿莈薈螄肁芄薈袆芇膀薇罿肀蒈蚆蚈袂莄蚅螁肈芀蚄袃?cè)h蚃薃肆膂螞螅罿蒁螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿蝿螂羆蕆螈襖膁莃螇羆羄艿螆螆腿芅莃袈肂膁莂羀羋蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿裊聿膈葿羇袂蕆蒈蚇肇莃蕆衿袀荿蒆羈膅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄葿蒃袆羆蒞蒃羈膂芁薂蚈羅膇薁螀膀肅薀羂羃蒂蕿螞艿莈薈螄肁芄薈袆芇膀薇罿肀蒈蚆蚈袂莄蚅螁肈芀蚄袃?cè)h蚃薃肆膂螞螅罿蒁

3、螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿蝿螂羆蕆螈襖膁莃螇羆羄艿螆螆腿芅莃袈肂膁莂羀羋蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿裊聿膈葿羇袂蕆蒈蚇肇莃蕆衿袀荿蒆羈膅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄</p><p>　　基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)流程</p><p>　　所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的

4、工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。</p><p>　　1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略</p><p>　　支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無(wú)法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略將

5、企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。</p><p>　　2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合

6、于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略</p><p>　　如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。</p><p>　　在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制

7、的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。</p><p>　　企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。</p><p>　　首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)

8、和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來(lái)使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài)：制造和服務(wù)，這二種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。</p><p>　　其次，企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或

9、者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來(lái)適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。</p><p>　　3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列</p><p>　　在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用

10、較少的工資范圍跨度很大的工資類別來(lái)代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。</p><p>　　工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。</p><p>　　4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪

11、酬體系</p><p>　　第一、確定寬帶的數(shù)量.</p><p>　　首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。</p><p>　　通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。</p><p>　

12、　第二、 根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。</p><p>　　第三、 確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍</p><p>　　根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。</p><p&g

13、t;　　第四、 寬帶內(nèi)橫向職位輪換</p><p>　　同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力.因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少.</p><p>　　第五、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作</p><p>　　寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但

14、由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。</p><p>　　為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立基于寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。</p><p>　　Broadbanding&

15、lt;/p><p>　　The Construction of a Career Management Framework</p><p>　　Andrew S.Rosen and David Turetsky,Aon Consulting</p><p>　　figures,page one of two</p><p>　　Snapshot:

16、Broadbanding E-Poll</p><p>　　Conducted:May 2002</p><p>　　Targer Respondents:Aon clinets and WorldatWork members</p><p>　　Result:52 responses from organizations in various locations

17、and industries</p><p>　　The purpose of the e-poll was to gain a basic understanding of the current use of and individual company experience with broadbanding.For this simple study,no distinction was made bet

18、ween broad grades and career bands.</p><p>　　Of the 52 participating organizations,more than one-third(18)reported that they had implemented broadbanding for job classification and/or grouping purposes.Moreo

19、ver,of the organizations that use broadbanding,more than half(11)has had a system in place for at least three years and the majority of respondents(14)appear to be at least“somewhat satisfied”with the results to date.<

20、;/p><p>　　Broadbanding</p><p>　　The Construction of a Career Management Framework</p><p>　　Andrew S.Rosen and David Turetsky,Aon Consulting</p><p>　　figures,page one of tw

21、o</p><p><b>　　寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐</b></p><p>　　寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。這種方法在歐美等西方國(guó)家企業(yè)的薪酬管理中已經(jīng)得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。對(duì)于面臨改革的中國(guó)企業(yè)，寬帶薪酬是其中一種能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的薪酬管理工具，只要能夠因地制宜地對(duì)寬帶薪酬加以應(yīng)用，

22、定會(huì)受益匪淺。A公司寬帶薪酬制度的改革就是一個(gè)好的例證。</p><p>　　A公司是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限責(zé)任公司在某省設(shè)立的地區(qū)性分公司，下屬六家縣區(qū)支公司和一家直屬工業(yè)廳，共計(jì)員工1000余人，其中有各級(jí)管理人員40余、技術(shù)人員220余人、各級(jí)營(yíng)業(yè)人員700人。該公司以前在薪酬管理上主要沿襲傳統(tǒng)的崗位工資制和級(jí)別工資制，主要存在以下問(wèn)題：</p><p>　　員工升遷渠道過(guò)于狹窄，在公

23、司原薪酬制度下，員工要想提升薪酬就必須提高自己的職務(wù)級(jí)別，但公司處于高級(jí)別的職務(wù)很少，不是所有表現(xiàn)有色的員工都能得到晉升，而且有的人即使得到晉升，也不一定能很好地駕馭高級(jí)崗位的工作。</p><p>　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。在原有薪酬制度下，所有員工不分職類，均采用“基本工資+崗位津貼+績(jī)效工資”的薪酬結(jié)構(gòu)，且績(jī)效工資只占全部薪酬的10%-30%，占到薪酬60%以上的基本工資卻嚴(yán)格按照員工級(jí)別來(lái)決定。對(duì)于一般員工

24、，特別是營(yíng)業(yè)崗位的員工和技術(shù)人員起不到很好的激勵(lì)作用。另外，對(duì)于中層以上管理人員還缺乏相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，對(duì)于技術(shù)崗位員工也沒有加班工資，這大大影響了員工的工作熱情。</p><p>　　薪酬的確定和調(diào)整沒有科學(xué)依據(jù)，往往都是靠口頭協(xié)議，比如對(duì)于新入員工的薪酬確定以及員工在工作一段時(shí)間后的薪酬漲幅，都沒有明確的規(guī)章制度。</p><p>　　公司的薪酬制度沒有系統(tǒng)性，只是靠以往傳統(tǒng)的慣例來(lái)解決

25、問(wèn)題。</p><p><b>　　設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)</b></p><p>　　為了解決以上問(wèn)題，A公司決定設(shè)計(jì)更具彈性的寬帶薪酬制度。</p><p><b>　　寬帶薪酬設(shè)計(jì)的步驟</b></p><p>　　對(duì)于薪酬方案的設(shè)計(jì)，首先應(yīng)該進(jìn)行總體步驟和宏觀的計(jì)劃，A公司的設(shè)計(jì)步驟如圖1：<

26、;/p><p>　　在薪酬管理方案實(shí)施之初，為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的效度，A公司抽取各部門、各層人員組成了薪酬設(shè)計(jì)小組。小組成立后，由人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)小組成員實(shí)施全面的培訓(xùn)。細(xì)化的設(shè)計(jì)流程如圖2所示。</p><p>　　基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案</p><p><b>　　薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)</b></p><p>　　根據(jù)A公司的實(shí)

27、際狀況，在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)進(jìn)行分級(jí)處理時(shí)，采用寬帶薪酬的理念，只劃分了A、B、C三層等級(jí)（見下頁(yè)表1，表一中層級(jí)系數(shù)為該崗位價(jià)值分除以最低崗位價(jià)值分所得），其中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師（高級(jí)工程師）的是A級(jí)，部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理、營(yíng)業(yè)廳主任、工程師、助理工程師對(duì)應(yīng)的是B級(jí)，營(yíng)業(yè)員和后勤輔助人員為C級(jí)。同時(shí)，在每個(gè)級(jí)別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的梯級(jí)。</p><p><b>　　薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)</b>&

28、lt;/p><p>　　新的薪酬設(shè)計(jì)方案中，員工的薪酬區(qū)間不再是過(guò)去的一小塊范圍，而是采用了寬帶的理念，在以下各職類的薪酬區(qū)間中，可以看到，薪酬區(qū)間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區(qū)間里，最高級(jí)與最低級(jí)實(shí)現(xiàn)了100%-200%的跨度，而且上下層級(jí)之間有一定交疊。</p><p>　　其中，K1、K2、K3的值分別代表管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、營(yíng)業(yè)人員的工資平均數(shù)，由公司根據(jù)勞動(dòng)力供需情況以及本

29、企業(yè)的付薪情況按期（如一年）制定。</p><p><b>　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)</b></p><p>　　通過(guò)以上薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)，得到各類員工工資結(jié)構(gòu)，如表2所示。</p><p>　　表1“指標(biāo)—職責(zé)”對(duì)應(yīng)分析法</p><p>　　表2“指標(biāo)—職責(zé)”對(duì)應(yīng)分析法</p><p><b>

30、;　　完善寬帶薪酬體系</b></p><p>　　完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系和宣傳溝通</p><p>　　首先是組織結(jié)構(gòu)的完善。A公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的情況是職位繁多、層級(jí)較多。在寬帶薪酬的理念下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪。因此，原有組織機(jī)構(gòu)需要進(jìn)行扁平化調(diào)整，以利于寬帶薪酬體系的實(shí)施。</p><p>　　其次是完

31、善培訓(xùn)制度。通過(guò)培訓(xùn)，將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)給每位員工，使每位員工都能樹立這樣的信念；只要努力學(xué)習(xí)并不斷提高工作績(jī)效，就一定會(huì)有上升空間；進(jìn)而保障企業(yè)良性、健康、長(zhǎng)久的發(fā)展。</p><p>　　再次是宣傳與溝通。如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔(dān)心新的薪資設(shè)計(jì)方案會(huì)使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)酬。在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，A公司非常關(guān)注與各部門主要領(lǐng)導(dǎo)的溝通。因?yàn)樵谛碌?/p>

32、薪資方案中加大了對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)與激勵(lì)。通過(guò)及時(shí)溝通和宣傳，讓他們認(rèn)識(shí)到新方案的優(yōu)點(diǎn)，明確他們可以獲得的利益。另外，由于中層干部在企業(yè)中的重要位置，他們的言行很容易對(duì)下屬產(chǎn)生影響，獲得他們的支持有助于方案的順利實(shí)施。</p><p>　　為了保證大家對(duì)薪酬方案的了解，A公司在實(shí)施薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，還廣泛利用內(nèi)部辦公網(wǎng)，進(jìn)行薪酬制度問(wèn)答，安排員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物宣傳、BBS論談、薪資動(dòng)員等多種形式，努力營(yíng)

33、造良好的溝通氛圍，用多種渠道充分介紹薪酬制定的依據(jù)和預(yù)期目的。對(duì)溝通過(guò)程中大家提出的問(wèn)題一一回復(fù)，對(duì)大家提出的中肯意見和建議及時(shí)彩納，對(duì)有的建議還適當(dāng)給以獎(jiǎng)勵(lì)，等等。通過(guò)這些方式，增進(jìn)了企業(yè)與員工的相互理解，打消了員工的顧慮，得到了員工的信賴和支持。</p><p>　　建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系</p><p>　　薪資管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強(qiáng)化薪資管理，能

34、夠保證薪資方案的有效實(shí)施。</p><p>　　首先，要做好薪資預(yù)算。在確定薪酬是否需要調(diào)整，若需要調(diào)整比例，則要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，以便于確保在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。</p><p>　　其次，要注意總量控制，及時(shí)修正。員工薪酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用。但企業(yè)的支付能力是有限的，薪資增長(zhǎng)不能超過(guò)企業(yè)的承受能力。因此，在衡量人工成本時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出

35、不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。例如，用平均每人每年的薪資總額可以反映出企業(yè)總體的薪資成本；用薪資占銷售額的百分比，可以衡量出薪資在銷售額中所占有比例是否合理；用福利支出占薪資總額的百分比，可以知道福利支出在全部薪資支出中的比例是否適當(dāng)。</p><p>　　第三，要定期及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。薪酬制度一經(jīng)建立，在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)都能隨著企業(yè)

36、經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化而變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司戰(zhàn)略要進(jìn)行調(diào)整，公司通過(guò)薪資策略向員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，對(duì)那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，當(dāng)市場(chǎng)的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整時(shí)，根據(jù)A公司的薪酬戰(zhàn)略，要保證公司總體的薪酬水平和市場(chǎng)的薪酬水平一致，尤其當(dāng)企業(yè)所需的人才是市場(chǎng)上的緊缺人才時(shí)，薪酬水平和結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必須的。</p><p>　　與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，寬帶薪酬注重考慮員工個(gè)體的差異，這

37、是對(duì)個(gè)人能力的充分尊重。強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法，與以崗定薪的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方法并不相互矛盾，兩種方法互為補(bǔ)充，從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的公平性。</p><p>　　http://wenku.baidu.com/view/345885868762caaedd33d4d5.html 螇肅芇蟻袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆?shì)芡O襖膁莄蚇羆羄芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀螄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿薁螁羇芄蕆

38、螁聿肇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃蒄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂芁蒂肀裊薀蒁螀膀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄薈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅莄薅螁羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇蟻袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆?shì)芡O襖膁莄蚇羆羄芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀螄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃蒄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂芁蒂肀裊薀蒁螀膀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄薈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅莄薅螁羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇蟻袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆?shì)?/p>