企業(yè)并購整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略

1、管酬度毋嘲嘞協(xié)f淵|觥企業(yè)并購整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略提要企業(yè)并購是資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑企業(yè)并購?fù)ㄟ^對目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)并購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略經(jīng)營協(xié)調(diào)一致，相互配合，相互融合，才能發(fā)揮戰(zhàn)略整體的協(xié)同效應(yīng)整合是決定并購最終成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并購整合過程具有很大風(fēng)險(xiǎn)。整合風(fēng)險(xiǎn)是指并購后企業(yè)整合不成功導(dǎo)致并購失敗的可能，I生重視企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策

2、略尤為重要關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購整合：整合風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)對策略中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A企業(yè)并購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的整合，使其與收購企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才能達(dá)到謀求企業(yè)發(fā)展、發(fā)揮戰(zhàn)略整體的協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)市場控制力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的并購目的。并購整合是決定并購最終成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并購整合過程具有很大的不確定性，重視企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)控制至關(guān)重要。企業(yè)并購整合包括發(fā)展戰(zhàn)略整合，財(cái)務(wù)整合，組織機(jī)構(gòu)、入力資源整合，企業(yè)文

3、化整合。對應(yīng)的企業(yè)并購整合階段的風(fēng)險(xiǎn)則包括發(fā)展戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)、組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理整合風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)。一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位，明確發(fā)展方向；是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南，可以避免企業(yè)日常經(jīng)營管理和決策迷失方向、浪費(fèi)資源和發(fā)展機(jī)會：是企業(yè)管理和內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，有助于企業(yè)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，提高決策水平。由于被收購圈口文／竇永紅企業(yè)與收購企業(yè)并購前各自為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，發(fā)展戰(zhàn)略也大相徑庭

4、，如果被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能與收購企業(yè)的戰(zhàn)略相配合、相融合，那么兩者之間就很難發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。所以并購后，以整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，對目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施中的地位和作用定位，對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行整合，使并購后企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單位形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的有機(jī)戰(zhàn)略體系。戰(zhàn)略整合的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：1、整合后的企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以構(gòu)成整體競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇

5、和動力；2、整合后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失??；3、整合后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于管理層人事變動導(dǎo)致主觀原因頻繁變動，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展和生存。戰(zhàn)略整合的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略：1、企業(yè)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測、廣泛征求意見的基礎(chǔ)上綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素，即宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)競爭對手狀況、可利用資源水平、本身優(yōu)勢和劣勢，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略：2、根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略

6、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確階段性發(fā)展目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施方案，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施；3、設(shè)立戰(zhàn)略工作組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施，并對實(shí)施情況監(jiān)控評估和反饋；4、企業(yè)應(yīng)重視發(fā)展戰(zhàn)略宣傳工作，通過有效方式將發(fā)展戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)各管理層和員工事實(shí)證明，被收購企業(yè)與收購企業(yè)戰(zhàn)略不能很好配合，將后患無窮。只有將戰(zhàn)略有機(jī)整合，并購才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。二、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合中最核心的內(nèi)容和最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

7、是企業(yè)并購的動因之一。財(cái)務(wù)協(xié)同，能夠統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)資金，降低管理費(fèi)用，增強(qiáng)籌資能力，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，實(shí)現(xiàn)合理避稅，獲得一定的稅收利益，提高總資產(chǎn)報(bào)酬率。成功的財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，完成企業(yè)目標(biāo)的有力保障。財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：1、企業(yè)并購中的融資，支付對價(jià)的潛在風(fēng)險(xiǎn)；2、被并購企業(yè)不良資產(chǎn)處置的風(fēng)險(xiǎn)；3、財(cái)務(wù)資源整合的風(fēng)險(xiǎn)；4、財(cái)務(wù)制度整合的風(fēng)險(xiǎn)；5、財(cái)務(wù)組織整合的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略：1、企業(yè)并購融資有內(nèi)部和外部

8、兩種籌資渠道，有權(quán)益融資、債務(wù)融資、混合性融資三種方式。企業(yè)支付對價(jià)有現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付。并購過程使權(quán)益資本和債務(wù)資本的發(fā)生變動，容易引起財(cái)務(wù)狀況的惡化，引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對并購雙方企業(yè)的資產(chǎn)、所有者權(quán)益、固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行整合，這就需要以成本效益原則為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)、資金成本、風(fēng)險(xiǎn)高低，整合財(cái)務(wù)資源，規(guī)避融資、償債的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以統(tǒng)一性原則優(yōu)化與主要、核心業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)，剝離不良低效資產(chǎn)，

9、改善資產(chǎn)質(zhì)量，提高資產(chǎn)效率。2、財(cái)務(wù)制度整合包括：(1)整合雙方的投資、融資和資金制度，科學(xué)確定投融資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，建立和完善嚴(yán)格的資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗(yàn)等管理制度，確保資金安全有效運(yùn)行；(2)整合資產(chǎn)管理制度，全面梳理資產(chǎn)管理流程，特別關(guān)注資產(chǎn)的減值現(xiàn)象，及時(shí)合理確認(rèn)資產(chǎn)減值損失；重視資產(chǎn)的投保工作，降低資產(chǎn)損失‘合作經(jīng)濟(jì)與科技2011年4月號上(總第414期)萬方數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)，防范資產(chǎn)投保舞弊：加強(qiáng)定期對專利、專有技術(shù)等無形資產(chǎn)進(jìn)行評估

10、，淘汰落后技術(shù)，促進(jìn)技術(shù)更新?lián)Q代，加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)、聲譽(yù)管理，塑造為社會認(rèn)可的優(yōu)質(zhì)企業(yè)品牌：(3)整合職工薪酬分配制度，公平對待被并購企業(yè)員工，同工同酬，減少勞資矛盾和沖突，促進(jìn)企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展；“)整合利潤分配制度，針對并購后企業(yè)所處不同的發(fā)展階段，制定合理股利政策，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，保障股東利益，穩(wěn)定股價(jià)，保障企業(yè)股價(jià)在較長時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。3、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的整合，重視財(cái)務(wù)人力資源的整合，合理科學(xué)分配財(cái)務(wù)崗位權(quán)責(zé)、職能，避免人浮于事，

11、明確會計(jì)工作的崗位責(zé)任制，注意不相容崗位的分離。4、開展多元化經(jīng)營，尋求新的利潤增長點(diǎn)，不斷開拓新的供應(yīng)商和客戶資源，降低銷售成本和費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值利潤最大化。5、建立財(cái)務(wù)顧問制度，財(cái)務(wù)顧問在企業(yè)并購整合中擔(dān)任重要的角色，對于提高重組效率，維護(hù)投資者權(quán)益發(fā)揮著積極作用。財(cái)務(wù)協(xié)同是經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同的物質(zhì)基礎(chǔ)和保障，財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理正逐步向價(jià)值創(chuàng)造和以價(jià)值最大化為基本目標(biāo)的方向轉(zhuǎn)化，財(cái)務(wù)整合是并購后企業(yè)發(fā)展

12、，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的營運(yùn)資金保障。三、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略并購方企業(yè)根據(jù)對被并購企業(yè)重新定位的發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)部門，安置適當(dāng)?shù)娜藛T編制。并購后，并購雙方的財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)部門和人員可以合并，由于企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)可以共享，銷售部門和人員也可以合并。通過組織機(jī)構(gòu)和人力資源的整合，使并購企業(yè)高效運(yùn)作，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低成本費(fèi)用，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)效益，提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)：1、企業(yè)組

13、織治理結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，設(shè)置和運(yùn)行存在著效率低下的風(fēng)險(xiǎn)；2、經(jīng)營管理層整合風(fēng)險(xiǎn)。由于并購活動，被并購企業(yè)經(jīng)營管理人員會多少產(chǎn)生失落感，產(chǎn)生抵觸心理，嚴(yán)重的可能造成人員流失，被競爭對手挖走；3、人員安置的風(fēng)險(xiǎn)。被并購企業(yè)冗員安置是關(guān)乎企業(yè)持續(xù)發(fā)展、人心穩(wěn)定、社會安定的頭等大事，必須引起高度重視。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略：1、企業(yè)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜

14、合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成高效協(xié)調(diào)的工作機(jī)制；2、全面評價(jià)被并購企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行效率，人員選拔激勵(lì)機(jī)制，因地制宜制定兼并后的過渡政策；3、全面溝通，并購企業(yè)與被并購企業(yè)高管人員、核心技術(shù)人員、重要部門的關(guān)鍵崗位人員充分溝通，全面了解，消除隔閡，取得共識：4、設(shè)計(jì)挽留方案，協(xié)議合同，薪酬績效評價(jià)體。成立新董事會、新經(jīng)理層要唯才是舉，吸收目標(biāo)企

15、業(yè)的高管人員，尊重知識，尊重人才，留住關(guān)鍵員工；5、對目標(biāo)企業(yè)的裁員方案，要盡可能地迅速通過實(shí)施，建立員工培訓(xùn)制度，處理好冗員安置工作，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，社會穩(wěn)定。通過組織機(jī)構(gòu)和人力資源的整合，企業(yè)員工有了歸宿感，安心工作，保證企業(yè)正常經(jīng)營，全面提升企業(yè)核心競爭力。四、企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略企業(yè)文化是指企業(yè)在中長期發(fā)展過程中逐步形成的共同理想，企業(yè)成員共有的基本價(jià)值觀、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和生活習(xí)慣的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本、最

16、核心的部分，企業(yè)文化影響企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。企業(yè)文化具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征。只有并購企業(yè)與被并購企業(yè)在文化上實(shí)現(xiàn)整合，才意味著雙方實(shí)現(xiàn)了真正的融合。由于企業(yè)所處地域、環(huán)境、文化傳統(tǒng)、歷史背景、教育理念等的不同，造成企業(yè)文化的個(gè)性差異，產(chǎn)生并購后文化整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)：l、并購后，被并購企業(yè)員工對新企業(yè)缺乏信心和認(rèn)同感，造成企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力：2、缺乏團(tuán)結(jié)協(xié)作、開拓創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)意識，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響企業(yè)持

17、續(xù)發(fā)展；3、忽視文化差距、文化對立、兩種文化的融合阻管制度簪霸囔瑤程淵l毀琶曙力，導(dǎo)致并購重組的失敗企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略：l、深入分析被并購企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購方融合的可能性，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊(yùn)，提煉核心價(jià)值，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，摒棄缺點(diǎn)，確立文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，整合成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化；2、培育有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造企業(yè)品牌文化，增強(qiáng)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的向

18、心力，樹立共同一致的企業(yè)發(fā)展愿景，積極向上的價(jià)值觀，誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神；3、發(fā)揮董事、監(jiān)事經(jīng)理和其他高管在企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品質(zhì)和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)；4、平等對待被并購企業(yè)的員工，充分與企業(yè)各層級有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守；5、積極宣傳企業(yè)文化，以教育引導(dǎo)為主，克服短期求成的急躁心理，逐步將整合后的企業(yè)文化滲透貫徹到經(jīng)營活動的全過程

19、，使之成為全體員工遵守的行為導(dǎo)引。企業(yè)文化整合是對并購后影響整個(gè)企業(yè)真正協(xié)調(diào)運(yùn)作的關(guān)鍵因素，只有收購方與被收購方在文化上達(dá)到整合，才意味著雙方真正的融合。據(jù)科普爾萊和萊布朗德公司調(diào)查顯示，并購成功貢獻(xiàn)因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性占第三位；在并購失敗的決定因素中，文化的差異性居首位。顯然，文化整合的成功是企業(yè)并購成功的重要因素。(作者單位：河北醫(yī)科大學(xué))主要參考文獻(xiàn)：【1】曹璇我國企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究【J】營口學(xué)院學(xué)報(bào)，20074【2】