國有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系的建立

1、中國培訓!““#年第$$期國有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系的建立!胡鵬隨著國家市場化進程的一步步深入!一大批國有企業(yè)也逐步由原來計劃經(jīng)濟下的生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)型為參與市場競爭的主體“在這個轉(zhuǎn)型過程中!越來越多的國有企業(yè)認識到傳統(tǒng)的人事管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境下的企業(yè)要求!必須要實現(xiàn)向人力資源管理模式變革“這個變革的過程涉及企業(yè)管理從戰(zhàn)略到制度的變化!涉及到人力資源管理的各個層面!其中尤為重要的一點就是人力資源規(guī)劃體系的建立“本文從一個電信企業(yè)的

2、案例入手!分析轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)如何建立人力資源規(guī)劃體系“案例某大型電信集團的省級分公司!具備二級法人資格!是一個典型的從壟斷型企業(yè)向競爭型企業(yè)過渡的轉(zhuǎn)型期企業(yè)“從組織結(jié)構(gòu)來看!該企業(yè)運用傳統(tǒng)的金字塔式的職能型組織“在組織結(jié)構(gòu)中!雖然有部門和崗位的設(shè)置!但是崗位概念模糊!崗位設(shè)置比較隨意!崗位職責邊界不夠明確!每個人的崗位設(shè)置完全根據(jù)其能力大小由領(lǐng)導(dǎo)決定“出現(xiàn)一個部門設(shè)十幾個崗位!而其中的兩三個崗位職責涵蓋了部門內(nèi)大部分工作內(nèi)容的現(xiàn)象!有個

3、別部門甚至有一人一崗的現(xiàn)象“該企業(yè)剛剛經(jīng)過主業(yè)務(wù)流程重組!通過梳理該企業(yè)在主業(yè)務(wù)部門的流程!旨在提高服務(wù)效率和市場相應(yīng)速度“但是由于各流程上崗位設(shè)置的問題!實際效率還有待進一步提高“從人力資源管理體系來看!該企業(yè)的人力資源管理體系基本上還處于人事管理階段!沒有建立起人力資源規(guī)范體系“由于崗位職責不明確!招聘計劃往往只能臨時制定數(shù)量計劃!談不上合理的結(jié)構(gòu)計劃和素質(zhì)計劃!造成招聘的人員和企業(yè)的現(xiàn)實需求相去甚遠!更談不上對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行支持

4、的預(yù)見性規(guī)劃#同時!人員能上不能下!能進不能出的狀況!造成一方面企業(yè)存在大量的不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要的冗員!另一方面符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的有效人才供給不足“案例分析%一&問題的界定$該企業(yè)與比較成熟的市場導(dǎo)向型企業(yè)相比!有明顯的特點$’%該企業(yè)沒有明確的職責清晰的崗位概念!&能人政治’%因人設(shè)崗的情況非常普遍“崗位設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度很差“!%人才短缺和冗員現(xiàn)象并存“老國企歷史包袱比較重!很多知識老化!能力有限的老員工不能流出企業(yè)!同時一些比

5、較重要的人才又非常急缺“與很多轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)遇到的問題一樣!該企業(yè)的問題就是如何將職位管理與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)結(jié)合起來!建立起動態(tài)的人力資源規(guī)劃體系!為企業(yè)的人力資源管理提供基礎(chǔ)“因此!這種轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)要建立人力資源規(guī)劃體系!最重要的就是要解決組織與戰(zhàn)略的匹配問題和冗員與人才的流動問題“%二&我們的做法$’%工作分析基礎(chǔ)上的崗位設(shè)置及人員的素質(zhì)規(guī)劃“%’&崗位設(shè)置“該企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程重組項目根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略!重新規(guī)劃了企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程!并相應(yīng)高

6、速了部門設(shè)置“在工作分析中!需要對主業(yè)務(wù)流程的每個重要節(jié)點進行研究!將同部門中相似工作歸并!不相容工作分離!以提高效率為導(dǎo)向!設(shè)置主業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位“與主業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設(shè)置為輔助崗位“(!)由部門角色定位與職責分解到崗位職責!重新撰寫了職務(wù)說明書!并且明確了各崗位的相應(yīng)職責及該崗位所需要的人才素質(zhì)能力水平“這樣我們可以將落實到流程的企業(yè)戰(zhàn)略需要與人員素質(zhì)很密切的結(jié)合起來!根據(jù)這些崗位的職責要求選取的人才!才是能夠符合企業(yè)需要的

7、!為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的“!%主業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位的數(shù)量需求規(guī)劃“主業(yè)務(wù)流程是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的根本!因此也是我們基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃重點考慮的問題“針對數(shù)量規(guī)劃!我們需要尋找出主業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅(qū)動因素!就是與這些崗位所需人員數(shù)量典型案例!“中國培訓!““#年第$$期有著最直接聯(lián)系的因素!一般主業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵崗位都是與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的崗位“大多數(shù)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)尋找相關(guān)性最強的驅(qū)動因素!如社區(qū)經(jīng)理與社區(qū)用戶數(shù)量直接相關(guān)“線路維護人員與線路

8、的里程數(shù)直接相關(guān)!為了保證企業(yè)的穩(wěn)步提高“我們選擇相同行業(yè)的“類似經(jīng)濟發(fā)達程度地區(qū)的相對較高水平的驅(qū)動量值作為標桿“我樣計算出來的人員的需求量相對較少“有利于提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率!%#人員總數(shù)的規(guī)劃!該公司的工資總額受到集團公司的硬約束“即無論公司業(yè)績完成情況“其工資總額都是固定的!在這種情況下“員工的工資水平和人數(shù)成反比!如果公司沒有恰當?shù)目倲?shù)規(guī)劃“必將造成無論工作是否努力“工資水平都會不降的局面!因此“在總數(shù)上應(yīng)該保證人員總數(shù)不上升

9、!在此基礎(chǔ)上“應(yīng)參考相同行業(yè)類似企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率來確定企業(yè)員工的總數(shù)!這樣“隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高“企業(yè)人數(shù)需求也會逐步減少!##輔助崗位人員的數(shù)量需求規(guī)劃!對于輔助崗位的人員“我們結(jié)合外部企業(yè)的情況和管理幅度以及實際的工作量等因素“確定了每個崗位的人員編制!需要注意的是“在整個的人員需求規(guī)劃中“我們必須解決冗員嚴重“但是又不能退出的前提下“如何進行規(guī)劃的問題!關(guān)鍵崗位的人員編制按照主業(yè)務(wù)流程的需要進行設(shè)置“前提是要必須能滿足政黨

10、的業(yè)務(wù)流程的需要!輔助崗位按照上述總?cè)藬?shù)減去關(guān)鍵崗位人員編制即可得出“這樣的輔助業(yè)務(wù)流程的編制是超出實際需要的“但是這樣做對于暫容納冗員“減少企業(yè)負擔是有幫助的!而且用輔助崗位容納企業(yè)冗員對于企業(yè)主業(yè)務(wù)流程的破壞力是最小的!&#人力資源供給規(guī)劃的制定!根據(jù)上述人員的數(shù)量#結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的需求規(guī)劃“我們盤點現(xiàn)有的人力資源狀況“結(jié)合考慮人員離職率#晉升率等“編制企業(yè)人力資源供給規(guī)劃“重點考慮主業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵崗位的人員數(shù)量空崗需求!’#人力資源規(guī)

11、劃的實施!在制定完規(guī)劃之后“根據(jù)我們的需求規(guī)劃“需要進行一次全員的競聘上崗“這樣關(guān)鍵崗位的人員都能進行了優(yōu)化!剩下不能競聘上崗位的人員都被安排在輔助崗位等相對來說重要性較低“薪酬較少的位置上!這樣制定每年退出人數(shù)“可以有控制的減少人員“同時核心人員都得到了優(yōu)化配置!$三%轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)建立人力資源規(guī)劃體系的思考轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)由于歷史原因“往往沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“只根據(jù)國家計劃來制定生產(chǎn)計劃!企業(yè)戰(zhàn)略的天生缺失“造成轉(zhuǎn)型期企業(yè)內(nèi)部組織與戰(zhàn)略

12、關(guān)聯(lián)度很差“人為因素比較多!而現(xiàn)代人力資源管理理論認為“任何人力資源管理方法和體系都是為了企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的“并最終體現(xiàn)在企業(yè)核心競爭力的培育上!因此“我們思考的邏輯起點應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略“需要基于此建立企業(yè)的人力資源規(guī)劃體系流程!$(%制定企業(yè)戰(zhàn)略“從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析等分析視角“明確企業(yè)整體的戰(zhàn)略!$!%組織架構(gòu)的設(shè)計和業(yè)務(wù)流程的重組!根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略“設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)“并重新梳理企業(yè)主價值鏈的業(yè)務(wù)流程!$%%工作分析與崗位設(shè)置!根據(jù)組織

13、架構(gòu)和主業(yè)務(wù)流程設(shè)置企業(yè)的關(guān)鍵崗位“另外也要根據(jù)組織架構(gòu)需要設(shè)置輔助崗位“并結(jié)合職務(wù)說明書制定企業(yè)人力資源的素質(zhì)規(guī)劃!$#%人力資源需求規(guī)劃!分別運用人力資源規(guī)劃技術(shù)“計算關(guān)鍵崗位和輔助崗位的人力資源數(shù)量規(guī)劃!$&%人力資源盤點與供給規(guī)劃!對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進行完整的了解“盤點現(xiàn)有的人力資源狀況“并根據(jù)預(yù)測制定出供給計劃!$’%建立崗位競聘機制和冗員退出機制“達到人力資源的供給平衡“從而最終保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)!這也是轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)亟待解